Boost Your Creativity in Any Job
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你知道，还有一个HBR播客你可能会喜欢。真实的领导者辅导带你进入真实的领导力辅导课程，主持人马里奥·威尔金斯为IOS提供咨询近二十年。收听她如何帮助嘉宾解决他们最艰难的职业挑战，在您获取播客的任何地方找到“真实的领导者辅导”的新剧集。

欢迎收听来自哈佛商业评论的HBR IdeaCast。我是艾莉森·比尔德。

如果你问商业人士是什么驱动了个体、团队和组织的成功，创造力往往在名单上排名很高。是的，你需要技能来执行你想到的任何新想法。但是，首先需要那些关于如何简化流程、寻找新的收入来源或颠覆你所在行业的好点子。

尤其是在人工智能时代更是如此，因为虽然大型语言模型可能非常擅长循环利用、将它们接受过训练的内容中的旧思想结合起来，但它们实际上无法跳出现有数据的框架进行思考。对于这项至关重要的创造性工作，我们仍然需要人类。然而，根据研究，只有20%到25%的人认为他们充分发挥了自己的创造潜力。

那么，我们如何启动自身的创造力，尤其是在我们感到当前工作的节奏和要求让我们不堪重负的时候？我们如何找到时间和精力去追求新颖性和创新？今天的嘉宾主张持续进行小规模的练习。他们提供了一些简单的练习，无论职能或行业如何，都能让个人或团队更好地产生新想法。凯瑟琳·雅各布和苏·尤纳曼是营销主管，也是《一年一度的创造力：52个提升工作创造力、创新和灵感的巧妙想法》一书的作者。

凯瑟琳，苏，你好。谢谢你们。

现在，别担心，我不会要求你们列出所有52个想法，但总的来说，你们认为创造力应该成为一种每周的练习，即使你只是花费一点点时间和精力。

是的，我认为是这样。我的意思是，我们习惯了……这听起来可能像陈词滥调，但我们显然习惯了这样一个想法：我们需要锻炼才能保持健康。你也需要锻炼你的创造力肌肉。

你不能指望一年去一次户外活动，在一个头脑风暴中产生一些随机的想法，并让它改变你的业务。你需要经常进行创造性思考和跳出框框思考，才能获得竞争优势。每周都要这样做。

你们两位都在营销领域工作，这本身就是具有创造性的角色。为什么你们认为创造力是每个人都需要练习的东西，而不是只有特定工作或特定类型公司的人才需要练习？

因为每个人都会带来他们对组织运作方式的看法，关于他们认为应该改进的地方，关于哪些捷径可以让公司更高效或更进步，或者更快地满足消费者需求。而认为存在创造力精英的想法在很多层面上都是错误的。

它扼杀了许多想法的来源，也限制了人们自身潜力的发挥。所以，如果你和一群孩子谈话，你知道，从他们上幼儿园到大约七岁，你问他们，“你很有创造力吗？”他们会说，“是的。”

你知道，看看这个正方形，正方形上升。你知道，一年，那是我的妈妈。人们会说，“是的，你的妈妈，那是对的。”

那真是太好了。到了人们大约十四岁的时候，除非你非常有天赋，否则没有人认为自己有创造力。有一项令人惊叹的研究，讽刺的是由乐高公司完成的，它说只有8%的人认为他们没有充分发挥自己的创造力。所以在工作中，你可以做的是，如果你需要在工作中练习，你可以利用我们所有人都有的能力，并将它应用到你每天的工作和公司中，那么这对每个人、个人和组织来说都是双赢的局面。

所以你提到了户外头脑风暴会议，这个想法是我们所有人可能一年一次与同事一起，跳出框框思考，想出一些好点子，然后回来，通常什么也不会发生。这是为什么？为什么组织不能将这种创造力实践应用到业务的实际运作中？

这似乎是一种被普遍接受的观点，即日常工作就是日常工作。但是，一年一次或每隔几年一次，你会把每个人都带走，给他们一个美好的时光，把他们安排在一个青年旅馆或酒店里，每个人都会进行一个很好的热身环节，这至关重要，也很尴尬。然后会有人被问到他们想表达什么。

蓝天创意。所以没有限制，但我们想改变公司。我们想战胜竞争对手。没有坏主意。而事实是，这不是产生想法和见解的最佳方式，这些想法和见解实际上会产生影响。

其次，有一种“启动后放任”的心态影响了许多地方，人们会在头脑风暴中提出想法，然后对这些想法进行投票，通常等到房间里最重要的人先投票，然后其他人跟着他的例子走，这也是不好的做法。然后，除了他们的日常工作外，他们还会被要求参与一项或多项倡议。它不会得到适当的支持。

它不会得到适当的资金。所以当然，它就被搁置一旁了，直到也许有人在一年或两年后再次想起它，这是浪费。这是时间的浪费。这是人才的浪费，也是你可能在与竞争对手对抗或改进自身业务方面所做的改变的浪费。我们绝对准备好呼吁这种情况结束。

所以论点是把它带回组织，带回每周的工作中。我想第一步是准备好让自己更有创造力，说实话，很难放下你一直以来以高效的方式成功完成的工作，然后试图改变一些可能不会成功的事情。那么，你如何说服人们每周都抽出时间来做这件事，然后改变他们的心态，让他们真正兴奋地尝试一些不同的东西呢？

我认为这在一定程度上取决于工作的要求。你不会每个月都能想出四个伟大的想法。你可以做的是想出一些能改变你正在做的事情的想法。我不认识任何在工作中，在我的职业生涯第三年及以后，你所接受的实践，你所接受的想法，这些想法与技术发展同步，与初创企业发展同步，与挑战发展同步。这里重要的是要认识到你需要它。

我认为自满情绪是，你知道，获胜的敌人，认为一切都在以足够好的方式进行，你不应该扰乱它，这在当今世界变化如此之快的情况下是不现实的。你需要认真审视你的竞争环境和整个商业世界。如果你对“足够好”感到满意，那么你可能正走向“不够好”。如果你致力于提高你和你团队的创造性思维能力，那么每周投入一些时间是一种投资。这不像引进新系统或大规模培训计划那样需要数百万美元。

那么，让我们假设一个经理有兴趣鼓励他的团队更有创造力，或者我想鼓励自己更有创造力，并开始进行我们稍后将要讨论的每周练习，那么为了让我感觉自己能够创新，应该说些什么呢？

事实上，你对你在哪里工作以及你做什么有很多了解，看看一些小事情，你的工作中有哪些瓶颈，你如何才能改进它？在消除某些流程的需要或以某种方式思考消费者时，稍微改变一下思路，说：“如果我现在用一张白纸从头开始创建这家公司，我会怎么做？我们会像现在这样吗？你知道，为什么我们会在这里？我们能改变什么？小事、中等大小的事情、大事，我认为我们陷入了模式，就像你有时在头脑风暴中陷入模式一样，每个人都说我们正在寻找一个非常棒的想法。

这听起来像是你在说我不需要任何准备，经理也不需要为他们的团队做任何准备。这些练习本身的设计是为了让你进入这样的心态：让我们创造性地思考特定问题。你把这些练习分成几个阶段，但实际上，你谈论的是特定时间里个人、团队或组织的情况。例如，当你的业务陷入困境时，你推荐的一些方法是什么？

当你在困境中时，激发改变的一种方法是这种技术，即“你不会做什么？为什么？”所以，你知道，如果你坐在那里，想着我们如何改进事情？这是一个相当困难的问题。

进行一项练习会更有乐趣，这项练习会问你将要改变什么。哪些事情我们绝对不会做？哪些事情这家公司绝对不会做，我们知道管理层肯定会说不？进行这项练习。

回答这些问题会给你提供一系列你可以重新审视的想法。你可以再次质疑，你可以说，“好吧，我们永远不会那样做。”但是，如果我们那样做了会发生什么？我认为这不是为什么这样做的原因。但想到的例子是芭比电影，正如你所知，艾莉森，这本书的前言是由乔什·戈尔丁写的，他是华纳娱乐公司的全球首席营销官，而你发行芭比电影的想法，一部每个人都认为是儿童电影的电影，但它不是儿童电影，以及演员阵容，第一次，你对我说，“你知道，你会去看芭比吗？”我说，“好吧，我没有孩子可以带。”你说，“你不需要带孩子。”

应该带所有女性去看吗？

是的，没错。所以也许人们不会理解，然后在同一天发行这部大型、昂贵的电影，以及另一部与它完全没有共同点的大型、昂贵的电影。你可以很容易地说。

我们永远不会那样做。当然，这样做创造了芭比现象，它非常非常成功。所以你陷入了困境。问问自己，你不会做什么？因为答案可能是你应该做的正是这件事。

即使是美泰公司本身，选择做的事情，而不是芭比的卡通版本或一些非常轻松的、你知道的、完全快乐的结局，而是选择让玛格特·罗比和她制作公司制作一部政治电影。我认为大多数玩具公司高管不会认为他们应该这样做。

我认为我们所有人，当我们看到美泰公司跳出管理层的思维定势时，下巴都掉了下来，这是其中的一大乐趣。

而且他们愿意为一家与童年如此紧密相关的公司这样做，说“不”。实际上，这是看待赋权女孩和女性和平的不同方式。但他们所做的一切都不同。

所以海报只是粉红色的，上面写着日期。不知道电影里是谁。什么都没有，没有标志，只有粉红色和日期。因为它与众不同，人们开始谈论它。它很有趣，围绕你的产品建立这种趣味性，打破常规并扭转它们，并得到了回报，然后是观众的反应，那就是“谢谢你给我带来惊喜”。

然后是两家公司，环球影业和华纳兄弟，当整个芭比热潮发生时，人们正在利用他们的技能为芭比和奥本海默制作一种奇怪的联合海报。他们没有说“别乱动我们的知识产权，我们很不高兴”。

他们喜欢它。他们只是放任它，因为这两部电影的共同点是，一部关于发明原子弹，另一部关于女性在公众面前。我的意思是，简，我不会想到这一点。

是的，绝对的，我们认为现在是写这本书的时候的原因之一是，逻辑在组织中的盛行，以及所有现有数据所推动的组织，一直在增长、增长、增长。但真正具有创造性的、改变现状的、改变你商业选择方向的事情，并非来自逻辑。它们来自对数据的理解，以及利用直觉做出飞跃的结合。

你还谈到了刷新也很重要，你知道吗？所以即使业务进展顺利，你仍然想尝试更有创造力。那么，你在这里推荐使用哪些练习呢？

我认为这里的一个想法是，一切都很顺利，一切进展良好，一切都很不错。

但是，如果你真的从别人的角度来表达呢？这可能是客户？或者，坦白地说，一个外星人观察你的供应链，然后说：“你为什么在地球上要那样做？”或者，你知道，你的祖母会怎么说？所以我认为真正从别人的角度来表达正在发生的事情非常非常有价值。

凯瑟琳，你还谈到了关注组织外部的社交媒体趋势、你的消费者和你的竞争对手。但是，如果你这样做，你如何确保你不会仅仅是复制他人呢？

嗯，所有这一切，都只是外部指导，对吧？它只是告诉你事情的走向？如果你的竞争对手正在做IT，那么你想领先他们吗？或者你对他们改进或表达的看法是什么？因为每个组织，虽然听起来很奇怪，都以某种方式拥有个性，可口可乐的谈话方式与百事可乐或杰奎琳·德莱弗的谈话方式完全不同。

那么，你如何将看似开始的势头转化成你和你公司独有的东西呢？你如何应对消费者行为的变化，现在发生的情况是，你知道，消费者不再喝这个了。这种趋势越来越明显了。

所有那些不再想喝普通的英国茶的人，但他们真的很喜欢喝马特茶或其他稍微不同的东西的想法。你如何调整你的产品，使其与众不同？所以在英国。

我们有AT品牌考尔约克舒伊，它是英国第三大品牌。他们扭转了局面，通过谈论他们非常热爱茶叶，并且茶叶是他们唯一关心的事情，将自己变成了第一名。他们不是跨国公司的一部分，然后他们真的，真的穿戴像饼干茶这样的东西，你知道，所以当你蘸的时候，你可能会在美国这样做。

因为我在伦敦住了五年，所以我每天下午两点都喝奶茶。

英国人蘸的非常好吃的饼干。啊，所以瑜伽，我已经做过各种各样的了，因为它不像通常那样，它稍微甜一点，它吸引了稍微不同的市场，而且它感觉不像你父母喝的茶。

所以他们利用了关于风味的所有东西，并将其适应不同的市场，而不会疏远他们现有的强烈爱好的卖点。这对他们来说非常有效，因为这是重新评估它的另一个理由，它不必与你的竞争对手完全相同。这是你的诠释。

趋势的真正建议测试，你知道一堆这些50种技术，看看什么最适合你个人，或者你作为一个团队，或者你作为一个组织？或者是否要循环使用尽可能多的技术，以便你知道你正在从各个角度审视问题，甚至发现新的挑战来解决？

我们制作大量技术的理由是，这些技术本身可能会变得陈旧。你会不断地问，你知道，竞争对手会怎么做？你最终会想出并循环使用相同的答案。

所以尝试很多不同的技术，不同的月份适合不同的团队。不要只关注前三名。激发创造力有很多不同的方法。你知道，其中一些只是关于离开你的办公桌或工作场所，到户外去，各种各样的想法和任何其他东西一样重要。

我的意思是，其中一个想法是懒惰，就像夏日的午后，你躺在树下，像瑜伽一样放松。所以，你知道，阳光照在你的脸上，让你的思绪飘荡。我们在书中得到的一个例子是我们的萨林，他说他在淋浴时得到了他最好的主意。

因为你什么也没做，你没有思考。我需要想出一些东西。没有什么比人们说“我们必须非常有创造力”更能扼杀创造力了，因为字面意思是你的大脑空空如也，有时只是让你的思绪飘荡，想着“我什么也没想出来”，让你的休息的大脑发挥作用，说“但是我们从未想过那样做，对吗？我想知道为什么不那样做呢？”

但同样在组织内部，你可能处于不同的阶段，你可能需要提出一些新的想法并重振你的流程，你可能需要从根本上摧毁一切，说“好吧，我们需要重新开始，因为我们的世界正在被颠覆。”关键是要对你的位置有一个看法，并使用其中几种技术，看看它们对你有什么作用。

如果我作为个人或团队经理这样做，我该如何确保确实出现的好主意能在团队或组织中得到采纳呢？你知道，我该如何表达它们？我该如何介绍它们？我该如何获得认可？

这必须是成长型思维模式。我们讨论的一件事是，从绝对效率转向能够提出有效变化的情况有多重要。现在每个人都很忙，但并非每个人都很忙于推动他们的工作或业务发展的事情。

因此，你必须进行情境分析，每周抽出可能一小时或两小时的时间，专注于创造性思考和创造性执行。如果人们转向这种成长型思维模式，他们会发现什么，如果你能找到一种赋能团队的方法。而且我想再次根据我管理团队的经验，这通常只是让高效的部分变得更有效率，然后这将腾出时间，不要让它被吸收到做更多相同的事情中，而是将时间和精力分配给改进事情。

你知道，人们在工作中喜欢什么，对吧？他们喜欢掌握技能。他们喜欢能够改进事物。他们喜欢他们有能力帮助企业或公司改进，并且他们对这些变化拥有所有权的感觉。我会挑战那些效率达到百分之百的人，他们不能仅仅提高一点效率，腾出一些时间来进行有效的改变，但要确保你情感上认可和奖励那些正在促成这些变化的人。

凯瑟琳，谈谈你如何向组织推销这些想法。

你谈论你的团队如何更有动力。你谈论它不涉及你花费，你知道，300万英镑购买新的计算机系统，你使用防护栏作为你的理由，说明它将对组织产生影响。许多新举措失败的原因是，它一开始就得分很低，然后其他人又增加了更多人，然后其他人又增加了更多人。

然后你桌旁有14个人。没有人做决定。然后，原本需要六个月的事情持续了18个月，没有人做任何事情，因为每个人都在试图管理自己的利益相关者。

你要做的是说，你把它分解成小块。所以你在我们这样做的前三个月，这就是我们需要的东西，我们需要这个，他们也需要这个。

我们将采用轮换系统。因此，它不会涉及来自组织的350人参加每次会议，你知道，他们想参加的每周两次会议。这将是一个接力系统。

这就是我们认为的最终结果。我们将进行检查。我们在目标点上有一个贪婪的水平。你知道我们会达到的，如果我们没有达到，那么我们会改变它。但是，你得不到认可的原因往往是因为这些人感到害怕，因为它看起来很冒险。但是，如果你指出它并不冒险，因为你已经充分考虑了它，并且你有一个非常清晰的交付时间表，我认为这就是人们想要的。

所以其他例子。所以其他企业，他们已经走出，你知道，他们最近正在做的事情，以及从中获得的收益，那些面临挑战的企业。所以，一些企业因为没有这样做而受到初创企业的挑战。

并且了解这一点很重要。走出你的舒适区，但你不必从建筑物上跳下来才能走出你的舒适区。你必须从直升机上跳下来或蹦极跳。你只需要走出你的舒适区一小时到一周。这将对未来的结果和团队的幸福产生不成比例的影响。

那么，你认为组织领导者如何才能更好地将这种创造力、肌肉锻炼或练习更融入文化中呢？我认为你经常在有创造力的组织中看到它，比如皮克斯、苹果或一家创意设计咨询公司，但你如何确保它发生在银行、汽车制造商和会计师事务所呢？

我认为我们现在世界上可能有一群非常偏向左脑思维的商业领袖。你知道，我知道这比左脑右脑更复杂，但我将用它作为类比。所以逻辑，逻辑，如果这个加上这个，那么那个，你肯定会得到那个结果。

只是考虑通过更有效地做你正在做的事情来获得渐进的收益。我认为现在领导者有责任拥抱右脑，考虑情感，考虑直觉，考虑如果你是一位企业领导者。事实上，你有经验，你对什么是正确的有理解，这纯粹来自你的内心和你之前的经历，这种思维方式已经变得有点过时了，被认为是，你知道，有点不切实际。

人们希望一切都是确定的。好吧，你知道吗？生活是混乱的。你需要拥抱一些混乱。不是让事情失控，而是让你能够真正实现一个大的改变。所以我的观点是，这关乎于让人性回归，在一个我们越来越多地在线生活，在线现在是我们生活中的很大一部分，我们的生活正在被一个又一个算法创造的世界里，新的学习被简化为新的学习，大型学习模型可以找到已经发生的事情。所以它根本就不是新的，那么真正点燃人性中的火花绝对是我们作为领导者需要做的。

凯瑟琳，如果我为一个经理或一个似乎真的不想要新想法或新思维的组织工作怎么办？

我认为你可以创建一个小的提醒，说“我们有没有想过这样做？”因为相信我，如果你在一个没有人喜欢新想法的组织工作，你可能坐在一群非常不快乐的人中间，你知道，他们没有从工作中获得充分的满足感。

我说其他事情可能不是你的经理，为什么你不创建一个小的，你可以在午餐时间创建一个小组，你们坐在一起说“我读了这本书，我们有没有想过那个”，你们知道，一起喝咖啡，我们可以提出想法或使用这些技术，因为谁会反对呢？关于经理的事情是，他们管理各种不同的事情。创造力可能只是他们感到不舒服的事情，他们不觉得他们是大师或专家。

如果有某种态度，他们不会感到受到威胁，你不需要获得许可，只要你不把董事会带入创造力的狂热中。他不会让人们转过身来说“我认为我有一个关于我们如何改进的想法”或“苏斯刚刚从另一个组织加入，他们有一种非常有趣的方法来做这件事”。

我可以只是在定期的星期一会议上与大家谈谈吗？或者我们应该看看它吗？或者我会去做，把它呈现给他们，作为一种更好的东西，而不是作为一种挑战。如果你通过做一些不同的事情和做更有创造性的工作而感到快乐，其他人也感到快乐，他不会不喜欢这一点，你需要让员工在公司待更久，你会为公司产生更好的想法。

好吧，这是一个很好的结束语。希望我们都能在进入2025年时更有创造力，凯瑟琳。非常感谢你。

谢谢。谢谢。感谢你进行这次访谈。

这是凯瑟琳·雅各布和苏·乌纳曼，他们是营销主管，也是《创造力的一年：52个提升工作创造力、创新和灵感的巧妙想法》一书的作者。我们还有更多节目可以帮助你管理你的团队、你的组织，你可以在hbr.org/podcasts找到它们，或者在苹果播客或你收听播客的任何地方搜索HBR。

感谢我们的团队，高级制作人玛丽·杜，副制作人赫比奇，音频产品经理伊恩·福克斯和高级制作专家拉布·埃卡德。感谢你收听HBR Ideas，我们将于周二推出新一集。我是艾莉森·比尔德。