Deep Dive
Shownotes Transcript
在技术快速发展的时代，组织有效支持员工学习比以往任何时候都更加重要。INSEAD副教授Gianpiero Petriglieri研究了在这方面做得好的领导者，并表示他们分为三类：保管者、挑战者或连接者。他解释了哪种类型的学习领导者在哪些情况下最有效，以及这三种方法如何帮助个人和团队达到更高的水平。Petriglieri是HBR文章“领导学习的三种方式”的作者。</context> <raw_text>0 欢迎收听哈佛商业评论的HBR IdeaCast。我是艾莉森·比尔德。
在巨变时代，对个人、团队和组织而言，关注学习比以往任何时候都更加重要。我们需要进行技能再培训和技能提升，建立新的知识库，并适应不同的工作方式。鉴于像生成式人工智能这样的新技术和工具发展得如此之快，这不再仅仅是锦上添花，而是必不可少。但领导者如何激励和组织每个人进行有效的学习呢？
你如何建立一种文化，让员工渴望改进和发展，并且他们获得的培训能够真正帮助他们实现个人目标和集体目标？我们今天的嘉宾表示，做好这件事的方法不止一种。
通过对全球众多公司负责学习的管理人员的采访，他确定了领导这些工作的三个模式。你可以成为保管者、挑战者或连接者。他将概述每种风格的优缺点，并解释任何团队如何培养更强大的学习文化。
Gianpiero Petriglieri是INSEAD组织行为学副教授，也是HBR文章《领导学习的三种方式》的作者。Gianpiero，欢迎。很高兴来到这里。首先，让我们谈谈对技能提升的需求。为什么它一直在加速？
我的意思是，大多数公司都有外部原因和内部原因。外部原因是变化的步伐加快。因此，外部变化越大，你就越专注于确保组织以更快的速度不断适应，并且环境也在变化。然后还有一个内部原因，那就是在过去二三十年里，人才变得更加流动。大多数公司，忠诚的承诺不再存在。
预期甚至理想。如今，最具吸引力的公司不是那些说“你会来这里，我们会给你最高的薪水，如果你做得很好，我们会让你在这里待30年”的公司，而是那些承诺学习的公司。比方说，你会来这里，你会学得更快，你会学得更多，你会学到一些独特的东西。
这将帮助你继续前进，无论是在公司内部还是有时甚至在公司外部。你知道，自相矛盾的是，我们现在看到的是，事实上，那些更擅长吸引和留住人才的公司，是那些人才感觉自己最具流动性、学习至关重要的地方，这既与外部适应有关，也与内部吸引力有关。
那么，每个级别的每个领导者都应该考虑培养学习的方法吗？还是这真的是管理层或人力资源部门的职责范围？我认为每个领导者都是学习的领导者。我对此毫不怀疑。人们一直在学习。他们一直在向他们的领导者学习，并与他们的领导者一起学习。
问题是什么？我认为你用到的关键词是“考虑”。根据我的经验，我们经常自动无意识地学习。当我们在工作中自动无意识地学习时，我们每天都在学习。
在每一刻，我们学习的大部分内容都是让自己在做我们已经做的事情上变得更好一点。这就是我们所说的增量学习。所以我们必须考虑学习的原因是，我们希望更认真地思考我们和我们领导的人正在学习什么，因为我们需要某种改变。事实上，我问高管的一个问题是，
一直以来都是，你们的课程是什么？他们说，你是什么意思？我说，不，你知道你对你的团队、你的部门、你的公司的目标是什么吗？我相信你有一个战略，但一直以来，人们都在你的公司工作，
他们不仅仅是在工作，他们也在学习。隐含地、微妙地，他们正在学习如何成为他们可以谈论什么，他们不能谈论什么，他们应该做什么，他们不应该做什么。在我看来，这通常是自动发生的。我认为每个领导者都应该认真考虑一下。人们学到了什么？
所以听起来你是在说，每个团队、每个组织都需要根据他们的战略和目标制定不同的课程。然后他们可能还需要你所说的这些不同类型的学习途径。
那么，谈谈这两者之间的相互作用，以及你如何同时决定课程和正确的学习途径。让我先退一步，因为我们经常谈论学习，但通常不清楚它实际上意味着什么，以及它应该做什么。当我们不问这些更具战略意义的问题时，我们会陷入技术性问题。你知道，我们需要多少时间来学习？我们需要什么方法？生成式人工智能与其他方法相比如何。
一个需要考虑的重要问题是学习的目的何在？对个人来说，学习的目的是什么？对集体来说，学习的目的是什么？对我来说，这很清楚。个人学习的目的是改变生活。学习可以以不同的方式改变生活。并非所有学习……
必须一次发生。有些学习可以帮助你了解和做事情。有些学习可以帮助你与你无法联系的人建立联系，或者与你以不同方式联系的同一个人建立联系，从而改变你的关系。然后还有一些学习可以帮助你想象，解放你的思想，帮助你以不同的方式看待自己，也许是周围的人，或者工作、产品、公司。
我认为重要的是要问，个人需要什么样的学习？
集体也是如此。现在，在我看来，集体学习的目的是让组织保持活力。改变生活和保持组织活力。你可以通过不同的方式保持组织活力。正如你在文章中所说，我稍微展开了一些学习如何在组织中真正发挥作用的三种方式。一种是可以提高你的效率，你的协调性。一种是可以让你更有创新性，更
或者它可以让你更具包容性。它可以让更多的人感受到参与对话、流程、产品和利润的一部分。所以这是一个完美的介绍，让我们深入探讨这三种风格。告诉我保管者在实践中是什么样的，那种更注重工具的风格。保管者在实践中看起来像是一个真正专注于帮助人们趋同于规范的人。
这可能是组织，这是一个典型的例子，这是一个快速发展的公司，对吧？你知道，我们已经变得非常分散。人们到处都是。我们经历了一段全球扩张时期，然后我们不再确定我们是否有一个行为标准，我们是否有一些流程。因此，我们将首先开发一个中心模型。它可以是文化模型。它可以是价值模型。它可以是能力模型。然后我们将评估人们，看看差距在哪里，对吧？
在该模型和他们的行为之间。然后所有学习都旨在帮助人们练习和获得我们已经确定人们需要的任何能力。
因此，我们将做各种事情，使我们能够弥补个人之间的差距，以便他们能够在职业生涯中加速发展，并且公司能够变得更加协调一致。我发现协调一致是保管者最喜欢的词。他们通常会建立学习空间，在文章中我称之为“训练营”。如果你想到军事训练营或医疗训练营，它们是你去的地方，在一个风险相对较低的环境中
你可以练习在压力下可能需要的技能。所以我让你练习，每次你偏离时，我都给你反馈，然后我让你再次练习，慢慢地差距就会缩小。如果差距已经缩小，并且如果你的
行为与模型相似，学习就成功了。如果组织变得更加协调一致，如果我们降低了成本，如果人们可以从公司的这一部分移动到另一部分，并说，“我的天哪，我在那里学到的东西真的帮助我在此取得成功”，这太棒了。我发现这可能是最流行的方式
它仍然是最流行的、最诱人的学习方式，尤其是在商业组织中，因为这是你经常可以量化的学习。好的，那么挑战者呢？
哦，挑战者是完全不同的野兽。因为挑战者不认为学习是一种帮助我们实现战略目标的工具。挑战者认为学习是一项人权。我必须说，他们对组织有点怀疑，对个人有点更忠诚。所以他们总是觉得组织本质上是
往往有点压抑，有点压抑，有点保守。因此，学习确实是帮助个人对抗组织变得自满这种趋势的一种手段。如果保管者的敌人是差异，那么挑战者的敌人就是自满。
挑战者总是在思考如何创造学习空间，我称之为“游乐场”，人们可以在那里质疑，我们为什么要这样做？我为什么要以某种方式行事？我们为什么要继续推广这款产品？如果他们找不到与现在、工作的需求、业务的需求相关的答案，那么他们就应该质疑它。他们应该质疑它。他们应该尝试找出更好的方法。
挑战者真的认为学习是一种让我们不陷入常规的方式，因为常规会导致自满，而自满会导致过时。学习确实是让我们振作起来的一种手段。我，我们研究中的一些挑战者，他们谈到，“你知道，我想唤醒人们。”通常情况下，我发现挑战者在那些已经非常成功的组织中工作得非常好。
而且他们已经发展壮大，有一种感觉，这种精神……
创新、持续变化的精神可能已经消失了。挑战者真的在那里是为了改变现状。所以当你的文化变得有点陈旧时，它确实非常有效。当我与挑战者一起工作，他们尝试（许多学习领导者都会这样做）量化学习体验的价值时，他们经常会说，有多少人要求调动？
从组织的角度来看，你知道，随着时间的推移，我们来自过去三年推出的产品或服务的收入百分比是多少？
好的，最后，连接者呢？连接者真的对我们如何建立更强的联系感兴趣。连接者通常是那些担心组织变得支离破碎或形成孤岛，或者不同群体之间缺乏有效关系的领导者。
因此，他们认为，我们如何创造学习机会，学习空间？我称之为“市政厅”，人们可以聚集在一起，看看他们共同面临的一些职业问题或组织问题。他们带来的观点越不同越好。
重点不一定是提高流程效率或开发更具创新性的产品，而是实际上建立连接者认为将非常有助于使组织更高效和更具创新性的关系。通常情况下，连接者往往不愿意接受保管者和挑战者所接受的权衡。
倾向于接受。保管者说，看，你知道，我们需要实现战略目标，谁在乎我们是否会失去一点创造力，我们需要协调一致。挑战者说，我们需要唤醒人们，如果有一点差异，那也无所谓。我们想要这种差异。
但连接者对应该选择趋同还是发散的想法感到不满。他们真正不断地追求我所说的“有限发散”。让我们把不同的群体聚集在一起。让他们争论。理想情况下，他们会想出一些新颖的东西，并且与不同群体习惯的东西一致。
但即使他们没有，他们所做的工作也使他们更容易合作。商业的未来是什么？有人能发明一个水晶球吗？在此之前，超过40,000家企业已经通过甲骨文NetSuite（排名第一的云端ERP）为其业务保驾护航，它将会计、财务管理、库存和人力资源整合到一个平台中。
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这些风格中哪一种更容易或更具成本效益？你知道，在一个每个人仍在努力完成日常工作并取得成果的环境中？坦率地说，我不这么认为。我认为当人们想到成本时，对我来说，这真的是对熟悉的一种掩盖。我做这项研究的原因是，我发现自己经常谈论学习方法和学习预算。
在没有先讨论目的的情况下。
学习的目的。然后，一旦我们知道学习的目的和预算，我们就可以考虑使用什么方法。让我以一个你我都很熟悉，而且可能我们的许多听众也很熟悉的学习技术为例。案例研究。我们最近庆祝了案例研究在管理教育中100周年。现在，案例研究是一种学习方法。案例研究的成本相同。我认为一个HBS案例的成本大约是11美元，类似这样的价格。
我可以使用相同的案例研究
用于所有三个目的。在一个案例中，你知道，我说，好吧，让我们看看英德拉·努伊是如何在这家公司做到这一点的，让我们试着找出她掌握和采用的五种能力，以便我们可以在接下来的两天里练习它们。这将是使用该案例研究的保管者方式。我可以使用完全相同的技术，然后说，现在，我希望你看看这个案例，并考虑一下这位领导者
与大多数其他领导者、她的大多数同龄人相比，她的想法和看法不同。她需要付出什么才能想象自己并以自己的方式去做？对你来说，想象自己以与其他人不同的方式领导意味着什么？然后我将从挑战者的角度来讲解同一个案例。或者我可以说，看看这个案例，然后说，你知道，看看这位首席执行官之间建立的关系
为了继续高效地交付某种业务，同时也重新构想一些产品线以及公司在人们心目中的含义。她是如何建立这些关系的？为了扩大你领导力以及你公司的吸引力，你需要建立什么样的关系？然后我将讲解同一个案例
从连接者的角度来看。所以在我看来，这不是方法的问题。我们可以使用非常相似的方法。现在，生成式人工智能是人们关注的焦点。实际上，方法是一种工具。它是用来做什么的。我们熟悉的大多数学习方法……
案例研究、体验式练习、模拟、研讨会、数字学习。它们都非常灵活，可以根据你的目的以不同的方式使用。这就是为什么，你知道，我们回到这个想法，
学习总是领导力的体现。学习通常是我们为了加强领导者的愿景、挑战它或拓宽它而做的事情。所以听起来，对于员工来说，了解他们正在进行什么样的学习，以及他们是如何被领导的，也很有帮助，对吧？
在这项努力中。是的。因为我认为最令人沮丧的事情之一，我们在研究中经常遇到，那就是当我们试图实现某个目标时，却使用了一种与实现该目标不相容的学习方法。
而最典型的情况是，我们希望公司更具创新性和包容性，但我们一直都在进行工具性学习，因为这是我们一直以来都在做的事情。这是每个人都在做的事情。这是最熟悉的事情。这是最容易衡量的事情。在那时，无论你花了多少钱，你都在浪费钱。事实上，我越来越相信，我们大多数公司在创新和包容性方面苦苦挣扎的原因之一是，他们
工具性学习如此盛行，以至于我们过分重视效率和协调一致。我们遇到的创新和包容性不足的问题并不是一个问题。它们是我们战略选择的副作用。如果你这样想，你知道，这并不一定是首席执行官、首席学习官的工作。每个人的工作都是要考虑，我们是否正在学习我们需要学习的东西？我们是否有空间
学习。你知道，当我进行辅导，当我与组织合作时，我经常听到一个典型的抱怨，你知道，在我的公司里，人们一直在谈论学习，但随后我不断面临交付的压力。我没有时间和空间。所以它有点像，经验法则是，你需要的差异越大，你越希望人们以不同的方式想象自己，以不同的方式想象他们的文化，或者提出不同的产品或服务，那么你就越需要
时间和空间来让他们摆脱日常习惯，摆脱规范。你如何在实践中做到这一点呢？因为我的确在我的工作中感受到了这一点。
我很想用生成式人工智能进行更多实验，看看它如何帮助我编辑文章和准备播客。但我还需要编辑文章和准备播客。而这列火车不会停。是的，我对此并没有什么答案，除了你需要有纪律，最重要的是，你需要有支持才能做到这一点。我认为这非常困难。
对于人们来说，要在没有感觉自己背叛他人或让别人失望的情况下独自占据这个空间。这就是为什么，你知道，我们有这些学习领导者。因为归根结底，艾莉森，我们可以打破所有法律，除了物理定律。而我们从物理学中知道的一件事是，如果你想让一个物体改变方向，
改变方向会更容易，如果你放慢速度。你知道，一个以高速运动的物体会改变方向，但它的转弯弧度会非常慢。一个减速的物体可以更急剧地转弯，然后重新加速。
我认为，你知道，所有这些静修、无技术空间、冥想课程的吸引力都是我们需要的。我们觉得需要放慢速度才能……
想出一些不同的东西，焕发生机，醒来，重新点燃我们的想象力。对我来说，时间只是一部分。当我谈到学习空间时，我认为有两个变量。一个是时间，但另一个是空间。我认为是物理空间和社会空间，因为如果我们与他人一起学习，学习会容易得多。现在，
现在，这可能是一个技术调解的空间，也可能是一个聚会，但我们通常在有社会强化时更容易学习。社会强化可以帮助我们协调一致，变得更有工具性，也可以帮助我们发散。
所以重要的是要考虑学习空间的文化是什么。所以当你想要做一些不同的事情时，你需要做的是考虑一下，我可以为自己创造什么样的空间，在那里我可以做这些事情，并且与他人一起做这些事情，而不会让我带着快乐去做这些事情，而不会让那件事成为杀手。它是所有学习的杀手，那就是羞耻。是的。
是的，所以听起来这需要一个组织或团队的授权。但如果没有，个人必须站出来说，我将抽出我需要的时间和空间来做这件事，因为它会让我变得更好。所以你需要向你的老板做一个推销。你需要向你的老板做一个推销。这是一个推销。这是一个社区。最让我心碎的事情之一是学习已经成为一种奢侈品的可能性。
因为我知道在大多数公司中，高绩效者、有才华的人毫不犹豫地会在他们的绩效评估中走到他们的老板面前说，“好吧，你知道，今年我想要的一件事是今年有机会花一周时间参加一个课程或休一个短期休假。”让我心碎的是，这现在应该只是一种机会。
提供给极少数人。因为归根结底，我们都需要学习的空间，这可能会提升我们的技能，可能会让我们充满活力，可能会拓宽我们的联系。研究表明，所有这三件事
对于我们的职业成功、获得下一次晋升至关重要，而且对于感到安全和神志清醒、感到受到照顾也至关重要。如果我们不觉得工作至少允许我们有一刻可以提高我们的技能，
建立更好或新的关系，或者，你知道，如果我们不感到自信，我的意思是，我们将筋疲力尽，或者我们将变得愤世嫉俗，或者我们将感觉自己像机器中的齿轮。我敢打赌，现在人们报告的许多事情，工作中缺乏意义，都是因为没有足够的空间来学习。
你目前看到哪些公司或领导者做得很好？我们能从他们那里学到什么？我在文章中提到的一家我有幸合作的公司，我认为它做得非常有趣，而且非常好，非常非常成功，那就是施耐德电气，这家大型全球能源公司。当我开始与他们合作时，当时的首席人力资源官说，
奥利维尔·布鲁姆，你知道，我在考虑他们，因为他最近刚刚成为首席执行官，你知道，他团队中的一些人真的促使我思考，我们如何才能同时拥有这种工具性和人文主义的学习。
我们如何才能同时拥有这种让我们团结一致、更有效率的学习，但我们如何才能朝着正确的方向加速，朝着未来的方向，朝着创新的方向，朝着从销售产品转向更广泛的能源解决方案技术的方向发展。因此，我们设计了一个学习系统，其中不同群体有不同的时刻。
其中一些确实给了他们空间来思考，在这个更广泛的公司战略中，你的意图是什么？你的意图是什么？你如何尊重你想在世界上做的事情，并为此利用你的角色？
然后还有一些部分是，你知道，这些是我们正在努力进行的一些转变。这些是我们需要学习的技能。你将有机会了解它们。然后我们将练习它们。然后你将做一个小型项目，展示你将这些技能带到了你所在组织的一部分。然后你的同龄人将评估该项目。然后，我们将把那些特别成功的项目在公司中推广。
我认为在一个学习旅程中结合空间、首先唤醒，然后协调一致，这是非常强大的。我，你知道，我认为该公司做得非常好。而且，
无论你是在查看股票价格这种传统的衡量标准（自从我们启动了名为“转型施耐德领导力”的计划以来，股票价格已经翻了两番），它也变得对人才更有吸引力。它获得了无数奖项。事实上，我相信它是，我相信它是
在全球大型公司中，其高管团队中性别比例最高的公司之一。对我来说，这表明，你知道，你不必有意识形态。我认为在学习中，我们经常谈论预算，但实际上，如果你仔细研究一下这场对话，我们仍然非常有意识形态。不，这就是我们需要的那种学习。这就是有效的学习。
作为一家公司，你必须考虑的是，这很简单。我们必须运行机器，我们必须激励社区。太棒了。好吧，感谢你通过这次谈话帮助我们对学习更加兴奋和有效。感谢你今天加入我们。非常感谢你，艾莉森。
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