How To Enhance Your Leadership with “Personal Power”
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我们都知道那些利用魅力、操纵、专横的行为或他们在等级制度中的地位来行使控制权的领导者的刻板印象。但还有一种领导者的权力并不一定与他们在组织结构图上的职位有关。克里斯·利普多年来一直在研究那些已经发展出这种植根于他们内在价值观的“个人力量”的人。利普是杜兰大学弗里曼商学院的教授、执行教练，也是新书《个人力量的科学》的作者。他调查了第二种权力来自哪里，它如何能够改善我们的生活，以及如何使用一些简单的策略和工具来利用它。</context> <raw_text>0 Dayforce 让你和你的团队能够胜任你的工作。通过在一个全球化的人才平台上整合人力资源、薪酬、时间、人才和分析，你可以摆脱繁琐的工作，回归你应该做的事情。访问 dayforce.com/dothework 了解更多信息。

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我们都知道那些利用魅力、操纵、专横的行为或他们在等级制度中的地位来行使控制权的领导者的刻板印象。但是，当你想到你所在组织中真正赢得最多尊重，并且对他们的团队、业务和职业生涯拥有真正权力的人时，你会想到谁？

我们今天的嘉宾多年来一直在研究第二种类型的领导者，那些已经发展并展现出个人力量的人，这种力量不一定与他们在组织结构图上的职位有关。他调查了这种权力是什么，它来自哪里，以及它如何能够改善我们的生活。他还制定了一些简单的策略和工具来帮助我们挖掘自身的个人力量。克里斯·利普是杜兰大学弗里曼商学院的教授、执行教练，也是新书《个人力量的科学》的作者。

克里斯，非常感谢你加入我。我很荣幸。谢谢。让我们从定义个人力量开始。它到底是什么？它与工作场所的正式权力等级制度或地位有什么关系？

个人力量是我们对自己创造影响的能力的信念。这就是我认为这是一个如此有趣的话题的原因，很多书籍，有时感觉它非常马基雅维利式，你需要练习某些让你内心感觉不好的行为，因为它们让你在外部获得成功。另一方面，你拥有所有这些自助书籍和大量关于自我发展的优秀文献，但它们并不一定会在外部产生结果。而且

很明显，为什么心理学不应该进化到让我们在外部获得成功的东西也让我们在内心感觉良好呢？个人力量真正发挥了作用。因此，当您对自己创造影响的能力有更强的信念时，这些行为会自然地向外散发，人们会接收这些信号，然后给予您更多尊重。

好的，那么让我们深入探讨一下你到目前为止关于个人力量的来源以及如何培养它的知识。个人力量实际上有三个基础。它是一种控制感、一种能动性，或者我所说的对自身的内部导向，对内在信号而不是外部信号做出反应，然后是关注行动。当你观察那些表现出勇气的人时，例如，那些举报人，

他们往往会散发出这三种确切的品质。因此，我在书中写到的很多关于如何捕捉你自己的力量、个人力量、利用它的内容，实际上都是通过这三种途径实现的。因此，如果它始于我们每个人内心，你知道，拥有控制感、内部导向、专注于行动，我们如何在所有这三方面做到这一点？特别是如果……

我们感觉自己来自一个相对无权的位置，例如在工作中并不一定拥有很多自主权。例如，控制感是对环境负责。你是对的，在正式等级制度中的较低职位上，例如，我们的控制力较弱，这只是环境。

然而，那些感觉个人力量更强的人往往会客观地看待事情，即使这些事情不受他们的控制，他们往往会说，哦，是的，我在某种程度上确实对这件事有一些影响。他们看到了他们能够控制的角度，或者他们只是看到了他们控制自己对情况做出反应的能力。例如，他们控制自己的情绪。控制是一个非常重要、非常重要的因素。但我真正想分享的一个，我认为这非常强大，那就是同理心。

今天有很多。很多人在工作中感到缺乏动力，他们，你知道，他们感到无力。我该如何摆脱一个已经让我感到无力的环境，进入一个让我感到更有力量的环境？好吧，进入这些环境的方法，例如，向上晋升的方法是发挥你的个人力量。研究非常清楚地表明，当你发挥自己的力量时，你向外散发出的许多行为都是人们认为更具领导力的行为。因此，他们更有可能因此将你提升到管理领导职位。

好的，那么当我们感到无力时，我们该如何做到这一点呢？是的。研究人员发现了一种非常简单的方法，那就是不要肯定你的能力，而是肯定你的价值观。当你肯定你的价值观时，会发生几件事。首先，它让你专注于对你来说重要的事情。因此，你开始再次体验到这种能动性。第二，它将你的视角重新定位到更大的图景中。

当人们开始更抽象地思考时，这与更大的个人力量相关联，而更具体地思考则与更小的个人力量相关联，因此

他们发现，例如，在面试前 20 分钟，如果你坐下来，从价值观列表中选择你的首要价值观，然后花 4 到 5 分钟写下为什么这个价值观对你的生活很重要，不一定是对工作，而是对你的生活。什么都不做，没有面试技巧，没有更好的简历，什么都不做。如果你肯定那个价值观 4 分钟，当你走进面试时，你获得这份工作的可能性几乎是两倍。

这仅仅是因为你专注于自己，你的优势，你的信念，而当你与另一个人交谈时，这些都会显现出来？当你……

与自己联系在一起，并且拥有这种宏观的视角时，人们会下意识地将你评估为更有力量、更有效的领导者，例如。因此，他们更有可能，例如，在一个组织中，他们更有可能提升你。但在面试中，他们更有可能看到，哇，这个人会为组织带来很多价值。

所以你还谈到了给予作为建立和展现个人力量的一种方式的重要性。我完全理解为什么向他人提供价值很重要。这就像你建立信任的方式。这是你建立信誉的方式。这是你让人们相信你胜任的方式。但是，你如何确保将其转化为实际权力，而不仅仅是成为主力？

当我们观察行为和沟通时，个人力量实际上有两个维度。首先，当然是给予。我们知道这一点。我的意思是，每本组织书籍都会告诉你为你的组织增加价值以及这方面的重要性，这至关重要。它实际上是至关重要的。事实上，等级制度是基于你的增值，而不是你的支配地位。但是，你知道，讨好的人不会统治世界，对吧？是的。

因为如果一个人能够控制自己的环境，我们看到了这一点，那么我们就知道他们实际上可以为我们服务。而一个无力的人，即使他们完全是为了我们，一切都是为了我们，他们仍然无力。因此，他们无法影响，无法为组织增加价值。那么会发生什么呢？好的，我的一个同事发生了这样的事情。她正在为一份工作谈判，他们给她的报价远低于市场价。所以她就像，她向我倾诉。她说，

有了这份薪水，照顾我的家人将是一场真正的斗争。但与此同时，她非常紧张，非常害怕反驳，因为她觉得，你知道，如果他们不喜欢我怎么办？如果他们撤销报价怎么办？恐惧是低权力心态的标志之一，或者更具体地说，是对恐惧的反应。所以我告诉她，你必须反驳，但她没有。她最终接受了低报价。现在，

认为如果你反驳，人们会更不喜欢你，这是一种错误的观念。研究实际上表明，有权势的人关注公平。当其他人观察到你想要公平待遇时，人们会赋予你更多权力。他们会认为你更有权力。因此，通过反驳报价，特别是低于市场价的报价，并要求更公平的补偿，

你所做的是展现出更多的个人力量，这使你更有价值，然后在面试官看来，这使他们更有理由给你你想要的东西。是的。这是一个良性循环。因此，这种推拉，给予，然后是采取或自我主张非常重要，要正确把握这种平衡。当然，我们期望有权势的人具有自信，但是……

但是你如何确保你以一种不会令人反感的方式做到这一点，尤其是在你没有太多正式权力的情况下，或者，正如你对你朋友的描述那样，你来自一个可能因自信而受到惩罚的人口群体。例如，你是一个女性或有色人种。

它真正回到了你是什么，你是否表现出一种控制感？你是否表现出内部导向和行动的重点？所以我们正在为我们的组织创造价值。现在假设你正在做一个演示，而 CEO 打断了你，并提出了一些试图将整个会议偏离主题的随意问题。

你被卡住了，因为事情是这样的。你需要完成这次会议。这对公司非常重要，最终对 CEO 也很重要。如果你失败了，它会反映在你身上。那么你是否回应 CEO？你是否继续关注会议？所以在我在书中分享的故事中，她转向 CEO 并说，

你知道，这是一个非常好的问题。让我们首先完成这次会议，以便获得我们推进产品所需的监管批准。她在为组织带来的价值方面非常清晰和果断。然后她说，之后我可以向你汇报，详细说明他提出的问题中正在发生的事情。因此，如果你要，例如……

改变议程，或者我不想说抵制 CEO，但并不一定遵循外部影响，你仍然需要表明，好吧，你是内部导向的，因为你理解组织的更大目标，并且你想传达你这样做的原因是为了组织和 CEO 的更大目标。

你提到反思价值观是巩固你自身内部导向、行动重点和控制感的一种方式。你还有什么其他练习推荐来为个人力量做好准备吗？研究给了我们很多很棒的练习。奥普拉·温弗里说，每当我走进一群白发苍苍的男人的房间时，她说……

我会提醒自己，我不是一个人。我不是唯一一个走进那个房间的黑人女性，我的身后有几十位坚强的女性与我同行。它指出了研究表明，在你进入一个你知道自己将是少数人的高风险情境之前，

你可以做的是肯定你所属的另一个群体以及该群体的价值观。假设你属于一个宗教组织、体育组织或爱好，任何对你身份有意义的群体，肯定那个群体，肯定那个群体的价值观，对吧？与我们之前对自我价值观所做的非常相似。然后走进那个会议，这种刻板印象威胁就不会以同样的方式打击你。好的。

你可以做的第三件事是反思你之前拥有个人力量的时刻。也许是你在控制局面并做出决定或评估他人的时候。例如，如果你是一个面试官，它会激活你脑海中与你的个人力量相关的过程的星座。当你走进那个会议时，你将带着你的力量走进去。所以我们没有提到这一点，但是如果我要简化这一点，

从一个无力的人到一个有权势的人，我可以尽可能简单地做到这一点，我会说有权势的人专注于他们自己的目标，无力的人专注于他人的认可，这就是为什么反应，当我们反应时，当我们为自己辩护时，我们试图表现出我们关心他们的认可，或者我们，你知道，我们关心我们的外部认可，或者当我们屈服时，所有这些事情，当我们专注于我们自己的目标时，我们该如何表现呢？我们会

观察环境并评估环境，看看什么对我们的目标有利，所以回到你的问题，一种让你感到有力量的方式是，如果你受到攻击，你保持呼吸，然后带着好奇心伸出手，开始提出问题以更好地理解情况，你已经看到人们通过做所有这些事情从无力转变为有力量

这太不可思议了。我的意思是，一个更贴近实际情况的情况是一个糟糕的老板，他只是批评你所有的工作并给你一个糟糕的绩效评估。因此，当你处于这些情况下时，他们在研究中所做的是，如果你以对他人意见持开放态度的态度出现，

当你专注而好奇时，你摆脱了无力感，这打破了行为确认，这会证实你实际上很糟糕。然后通过提问并表现出这种好奇心，对方会说，嘿，这个人

乐于学习，实际上这意味着他们乐于改变，所以也许他们可以变得更好，就像给你绩效评估的老板一样，所以我喜欢个人力量的原因是，它与对你来说在个人方面具有强大力量的东西如此巧妙地吻合，它向外散发，人们看到这一点，他们以许多积极的方式做出回应，这将推动你的职业和生活向前发展

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个人力量的基础是一样的。个人力量的表现形式可能会因情况而异。这就是为什么我在书中同时介绍了理论和应用，并提供了许多不同的例子，以确保人们理解，好的，这是根本原因，对吧？控制感和责任感、内部导向和行动。现在是这种情况。这些支柱如何适用？所以，是的，你是绝对正确的。

你已经分享了一些很棒的故事，但让我们谈谈书中来自商业界的几个著名例子。鲁恩·阿勒奇和鲍勃·艾格的故事，这是鲍勃·艾格在成为迪士尼首席执行官之前的早期媒体生涯中的一个故事。

迪士尼公司让我印象深刻，因为它与直觉相反。你会想知道这些人，例如鲍勃·艾格，这些人是如何从等级制度的最底层走到顶端的，对吧？今天的迪士尼首席执行官。

我对此非常好奇。这实际上是我对个人力量探索的一部分。所以你提到的情况就是这样，对吧？在 ABC 体育台，鲁恩·阿勒奇是 ABC 体育台的负责人。我认为这大约是在 70 年代，当时鲍勃·艾格只是一个孩子。鲁恩·阿勒奇是星期一橄榄球之夜的发明者，体育广播界的大亨。他发明了慢动作回放等等。但 ABC 体育台最近错过了一次世界纪录赛事。

在英里赛跑中。所以星期一早上，他召开了一次全体员工会议，他走进那个房间，开始大声喊叫。每个人都非常尴尬，没有人进行眼神交流，对吧？我们都知道商业中有一种说法，那就是为了取得成功，你想让自己与胜利联系起来，并与失败保持距离。所以鲁恩·阿勒奇，他看着每个人，他说，这是谁的错？整个房间一片寂静，对吧？然后鲍勃·艾格从后面举手

他说，是的，那是我。鲁恩只是盯着他。然后谈话继续进行。鲍勃·艾格讲述这个故事的方式是，他说，你知道，每当我看到鲁恩在走廊里时，他都以更多的尊重对待我。所以他通过承认自己的错误获得了权力。

控制感是权力的一部分。想象一下。如果通过承担责任，你隐含地传达的是你能够控制局面。现在，你可能犯了一个错误，但你有能力纠正它。而如果你责备，或者你没有承担责任，对吧？责备往往是我们做到的方式。我们向观众隐含地传达的是，我无法控制这种情况。对此已经进行了大量的研究。而且

当管理者看到其他人，包括其他管理者，

承担责任时，他们会认为他们更值得信赖，他们会认为他们更讨人喜欢，更受尊重。而当其他人不承担责任时，他们就不那么讨人喜欢，不那么受尊重，也不那么具有管理能力。你还谈到了安迪·格鲁夫、史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨在他们鼎盛时期的情况，你知道，他们都是非常专横的领导者，但他们也非常擅长从员工那里获得最佳表现。我认为是因为你

正如你解释的那样，这是为了某种更大的野心或目标而服务的。对此的一个反驳是说，好吧，那些家伙是天才。他们是他们领域的佼佼者。这对每个人都有效吗？纳尔逊·曼德拉在监狱里度过了 30 年，并成为南非总统。所以建议……

这些人有一些特殊和独特的东西。我的意思是，你可以说纳尔逊·曼德拉有他的一些特殊之处，但他确实有。他所拥有的特殊之处是他的个人力量。很多人指出特权。也许史蒂夫·乔布斯拥有这种特权。但是，不，这并不是因为他是一位创始人或其他什么人。他只是有权力，这就是使他强大的原因。他是一个天才吗？我认识很多天才，我相信你也认识，他们……

没有得到很多认可，对吧？他们没有得到尊重。作为一名听众，你可能知道你有一些非常聪明的想法，但没有人把你当回事。这实际上是我的故事。我在加州大学伯克利分校学习工程学。当我进入工程界时，当然，你知道，我一直在大学里，那里的一切都是大脑。就像，我只是在思考，思考。然后我进入商界。

突然间，没有人听我的话，对吧？这就是为什么我在权力之前写了两本关于说服的书。因为我认为，说服一定是我让自己的声音被听到的工具。当然，说服是一个非常强大的工具。但这不仅仅是这些。如果你在一个你正在传达无力感的环境中，无论你多么有说服力，人们都不会把你当回事。无力的话语是无力的，无论它们多么有说服力。

因此，最终，回到你的问题，你知道，智力怎么样？我认为研究并不支持这一点。如果你要看看世界上所有聪明的人，我认为你会发现他们能够走到顶端与其他人的能力之间几乎没有相关性。让我们更多地谈谈会议，因为权力动态通常在工作组中出现。你还有什么其他技巧可以让你在

无论你是领导会议的人还是级别最低的人，都能以更有力量的方式出现。有一些很棒的研究表明了会议中不同的地位级别，低地位、中等地位和高地位。低地位的人真正关注的是被喜欢、被接受以及在群体中获得归属感。这种方式往往采取一种极端版本，你知道，你得到了小丑或滑稽演员。

然后你得到了，而且讲笑话之类的事情没有什么错。我一直都在做。但如果那是你的角色，对吧，那不太好。或者如果你承担着琐碎的任务，比如去买咖啡，你知道，任何这些具有刻板印象的角色，我都想属于这个群体。所以我要展示我有多么关心每个人等等。这是一种低地位的角色。中等地位的角色真正关注的是增加价值。所以，你知道，讨论问题，提供解决方案，这些事情。非常强大，对吧？中等地位不是一个无力的地方。这是一个好地方。

但他们发现，地位最高的人增加了价值，但他们还做了不同的事情，那就是他们还指导了谈话本身的流程。所以他们不仅仅是机器中的一个齿轮。他们实际上是在指导机器的工作。是的，大多数情况下，我们倾向于以刻板印象的方式考虑这一点，就像，让我们进入下一个议程项目。下一个项目是什么？然后处理该项目，从小组那里获得反馈。所以假设，例如，你不是房间里的专家。

好的，那么你如何在你不是专家但充满其他专家的会议中做出贡献呢？我实际上是从斯坦福大学的玛吉·尼尔那里得到了这个建议。她是斯坦福大学商学院的教授。她说，在这种情况下，你能做的最有效的事情之一就是主持会议。你开始控制谈话的流程，不是为了你自己服务，对吧？那种像，看我的人。但实际上主持人几乎是……

相反。主持人会问，你怎么想？你怎么想？你怎么想？然后他们把所有这些想法写在一个白板上，为小组进行总结，然后他们可能会将这种总结反馈回来。

这个角色对小组来说非常有价值。因此，如果你处于你不是专家或不确定如何做出贡献，或者你只是想要更高地位的情况，看看你如何主持会议，而不仅仅是为会议做出贡献。是的，它也表现出好奇心，对吧？你正在赋予他人权力，因为你正在征求他们的意见。所以我觉得作为一名记者，

我总是发现，当我在引导谈话时，我总是最成功的，但这只是通过向其他人提问来实现的。绝对的。在书中，我写到了这个概念，我称之为聚光灯原则。当我们想到，例如，谁更有权力，你放下聚光灯，对吧？是聚光灯下的人还是黑暗中的人更有权力？当然，黑暗中的人并没有真正的权力，对吧？所以每个人都说，哦，是聚光灯下的人。

那实际上不是。房间里最有权力的人是控制聚光灯的人。那么，如果你正在管理一个你认为很有潜力但正在努力发展这些个人力量技能的人呢？你作为老板如何提供帮助？好吧，例如，你可以给他们更多的自主权。但有几件事。一个是

领导者应该与他们的下属、员工分享目标，而不是进行微观管理，也不一定提供所有具体的细节。但这样做，在不提供细节的情况下，可以让员工想出正确的解决方案，即实现该目标的最佳解决方案。第二，屏住呼吸。

让你的员工承担责任。我认为很多时候人们不愿让其他人承担责任，因为他们担心这会对关系产生负面影响。但研究表明，当然，因为我们自己能够控制环境，我们承担责任，并将这种责任投射到外部，期望其他人承担责任。因此，当你让其他人承担责任时，你正在

当然，这样做有有效的方法和无效的方法。但是，当你让其他人承担责任时，这有助于他们打破他们自身无力感的错觉。我要留给你的第三件事是，有时你会给员工分配一项任务，例如，但员工会遇到其他员工的障碍。没有人听那个员工的话。我在书中举了一个这样的例子。

你可以作为一名经理来授权你的员工，而不是有时会发生的事情，因为你的员工没有被认真对待，其他人都会来找你寻求答案。即使他们应该去找员工，他们也会来找你寻求答案。对。如果你要给他们答案，你实际上是在削弱你的员工的权力，因为你正在重新确认一种不同的等级制度。因此，授权经理授权他人会削弱权力。

说，嘿，你需要去找为我工作的那个人。我已经让这个人负责这件事了。和他们谈谈。太棒了，克里斯。非常感谢你提供的所有这些关于如何在工作和生活中展现更强大力量以及帮助他人做到这一点的建议。我很荣幸。那是克里斯·利普。他是杜兰大学弗里曼商学院的管理沟通教授兼主任。他还是三本关于说服的书籍的作者，包括他最近出版的《个人力量的科学》。

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感谢收听HBR IdeaCast。我们将在周二推出下一集节目。我是艾莉森·比尔德。