5 Leadership Traits That Set High-Potential Employees Apart
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与世界顶级商业和管理专家的案例研究和对话，精心挑选，以帮助您激发周围人的潜能。你怎么知道你是否在公司的领导力快车道上？克莱蒙特麦肯纳学院的领导力教授杰伊·孔格说，许多公司秘密地制定和更新其高潜员工名单。在本期节目中，他分享了他对高潜员工共有的五个关键X因素的研究。

- 如果你是一位渴望晋升到更高层次的有抱负的领导者，本期节目适合你。它最初于2018年2月在HBR IdeaCast播出。这里是节目内容。- 欢迎收听哈佛商业评论的HBR IdeaCast。我是Curt Nikish，代替Sarah Green Carmichael。

不久以前，如果你的公司认为你应该被列入管理快车道，你会通过一个“肩头轻拍”的方式得知。一位高级主管或人力资源部门的某个人会告诉你，你已被安排参加高管培训，然后他们会送你去培训三个月。

当你回来时，希望你足够精明，不会戴着太阳镜和印有你刚度过三个令人振奋的月的商学院名称的polo衫，而其他人都在工作。不久之后，你就会被宣布为公司新的副总裁。

如今，这种制度已经消失了。首先，祝你好运能获得三个月的培训。这相当昂贵。其次，识别和提升高潜员工的系统现在复杂得多。你可能在公司的名单上，甚至都不知道。

杰伊·孔格是克莱蒙特麦肯纳学院的领导力教授和研究员，他将与我们讨论如何进入并留在公司的快车道上。他也是新书《高潜力的优势》的合著者。杰伊，非常感谢你与HBR IdeaCast对话。库尔特，我很荣幸。你怎么知道你属于那个群体？你怎么知道你是高潜力的？鉴于我们研究的一半公司都不会告诉你，这是一个非常重要的问题。

如果你被指定为高潜员工，你会注意到你会被邀请参加大多数同龄人没有被邀请的活动。因此，你可能会被邀请与你的执行副总裁或首席执行官共进午餐。你会注意到你被分配了一个非常特殊的高曝光度项目，最终会向高管团队进行演示。

你会注意到你的晋升速度比你的同龄人快。你可能会被送到为期一周的领导力发展项目。同样，只有你，你所在的组织或团队中的任何同事都没有被邀请。这些往往是你处于快车道上最明显的迹象。为什么公司不告诉你？

为什么一半的公司不告诉你，原因有几个。其一，有些人的情况比较微妙，他们似乎拥有巨大的潜力，但组织还不确定，他们想冒一定的风险。与其告诉你你处于临界状态或告诉你你不是，他们会通过将你安排到一个将成为测试的任务来进行判断。所以，如果你处于临界状态，这对你是有利的。

通过公开高潜发展通道，一些组织担心这会在个人之间造成过多的内部竞争。有些企业文化非常重视协作和人际关系。因此，他们往往不会告诉个人，因为害怕造成内部竞争。

哇。然后他们担心你的自负。他们不希望你变得自高自大。当然，当然。另一个原因是你可以掉队，但你也可以重新回到队伍中。你认为这是一个有根据的担忧吗？不。事实上，我认为我们正处于一个透明的时代。千禧一代真的想知道。如果你知道，你往往会非常感激这种认可。

它让人们更加努力地争取进入这个群体。是的。我想如果人们没有意识到自己正在以某种方式被培养，他们可能会离开。没错。库尔特，这也是他们告诉你原因之一。所有这些像领英和怪物这样的招聘网站，个人离开他们组织的流动性要大得多。因此，它被视为一种非常强大的留住人才的工具。

设备。恭喜你，库尔特，你进入了这个群体。这些系统是如何运作的？带我们进入这个“黑匣子”。它是如何运作的？好的。“黑匣子”，特别是对于年轻的经理来说，你地位的主要决定因素和威慑因素实际上是你的主管，你的直接主管。所以当你年轻的时候，这是最重要的信息来源。

根据组织的不同，他们通常会被要求识别10%或20%为他们工作的人员为高潜员工。这样就开始了你的发展之路。现在，随着你的职位越来越高，你也会被要求进行评估。

你可能会被安排参加模拟练习。等等，模拟练习？这很有趣。你是什么意思？所以，当你进入组织的中层管理岗位，并且你开始看起来可能具备成为总经理的潜力时，你很可能会被送到一个为期三天、两天或一周的模拟练习中……

基本上是由外部组织运行的。它测试你做出决定的能力、与同事合作的能力、你的战略性、你的运营能力。它甚至可能会测试你的财务能力。这些都是复杂的决定

昂贵的模拟练习。最后，你将获得一份评估报告，上面写着，玛丽，你确实有潜力有一天成为一名高管。因此，这些评估报告有一定的分量，因为如果你在模拟练习中表现出色，它基本上会强化对你的非常积极的观点。

好的。所以组织正在收集这些评估、模拟练习，并从你的老板那里收集关于你的信息。那么，组织会如何处理所有这些信息呢？然后他们会开会，老板会把他们带进会议室。同样，如果是在组织中职位较低的人，他或她可能会有两个名字。

随着你的职位越来越高，老板可能会有五个名字。当你成为一名高管时，你可能会向你的首席执行官推荐10个或20个名字。然后会对每个人进行讨论，真正深入的讨论。问题是，这个人准备好晋升两个职位了吗？这是一个非常……

深思熟虑的讨论。他们会考虑未来的角色对你有什么要求。他们会看看你是谁，你的经验是什么。所以他们会回顾你的履历。然后他们还会问，那么，你需要学习什么？这个角色会帮助你学习吗？他们甚至可能会更认真地考虑为培训提供一些机会。潜在的导师或两个导师可以帮助你过渡到这个角色。

然后他们会做出决定，通常是在会议结束时或第二次会议上，决定你是否准备好晋升。现在，在这次会议上，他们会将每个人分成“现在准备好了”（这意味着他们现在可以晋升）、

“将来准备好了”（比如一年后），以及“完全没有准备好”。“现在准备好了”的人，这些人将与相应的机遇相匹配。最好的公司在将你与一个需要你技能的机会相匹配方面做得非常好，而且还能帮助你发展。是的。“没有准备好”的人，他们会被踢出这个群体吗？是的。

是的，他们不在这个群体中，所以你去年可能是高潜员工，然后突然你处于这个中间区域或更糟的底层区域。是的，你现在将被排除在发展通道之外。另一方面，这有点像足球比赛中的升降级。你可能能够从群体之外晋升。非常如此。这就是将每个人都纳入讨论的理念，你的所有团队成员都在其中，以及那些真正认真对待人才的优秀组织。

大约20%到25%去年被指定为高潜员工的人员会掉队。然后大约另外20%到25%的人会加入，因为他们做了一些非常出色的事情。最好的系统非常动态，因为他们意识到你可能在前进的道路上遇到一个糟糕的老板。是曾经在高潜员工群体中但后来掉队更糟糕，还是根本没有进入过这个群体更糟糕？根本没有进入过这个群体更糟糕。怎么会这样？

这表明——让我们假设你已经有四个或五个老板了。这表明你为之工作的那些人中，没有一个人认为你是杰出的贡献者。当——

人才组织看到这种模式时，他们会说。你可能是一位可靠的贡献者，但在任何一位老板手下都没有蓬勃发展，这在表明“哦，我们这里有一个人有很多成长空间”方面是一个非常糟糕的迹象。明白了。我知道有些首席执行官从高潜员工群体中被淘汰了。

是的。他们是哪些人？你能告诉我们一个吗？我不能。你知道三个，但你甚至不能告诉我们一个。好吧，对不起，库尔特。好的。

我想问一下，是否有迹象表明人才评估、整个人才评估和高潜员工群体流程没有奏效，因为我肯定在一些组织工作过，在那里我与非常有才华的人一起工作。甚至那里的一些经理也意识到了这一点，但他们不知何故让他们离开了。你怎么知道你所在的公司在这方面做得不好？

我认为出现这种情况的原因有几个，然后我会分享你应该怎么做。好的。我认为在其中一些组织中，系统过于僵化。其次，如果你仔细想想，经理确实是焦点。他们是决策者。如果你被固定在一个经理手下工作四年、五年或六年，而这位经理基本上说，

你知道，有不同的不切实际的期望。这与你的化学反应非常不同。你会发现你不会被指定，而且你无法摆脱这个人。关于潜力的另一个问题是，许多组织，主要还是回到主管那里，将潜力定义为你的当前绩效。

所以当有人今天做得非常好时，他们会说，哦，这个人很有潜力。好吧，我们知道情况并非总是如此，因为未来的任务可能大相径庭，实际上可能会发挥你的真正优势。而今天，你所担任的角色并没有发挥你的优势或更深层次的天赋。你正在获得一些免费的优势。然后另一件事是你可能是一个特立独行的人。

你可能非常反文化。因此，因为你与文化不太契合，

即使你非常有才华，对不起，你可能拥有我们所有的X因素。如果你是一个非常糟糕的文化契合者，人们就不会欣赏它们。但是当你换到另一家公司时会发生什么？这不像一份医疗记录会被传递给你的下一位医生的办公室。你是否拥有一个干净的记录，或者你实际上落后于你的同龄人，因为他们与公司的才能评估流程相比，拥有更多的记录？

你实际上带有一份来自上一个组织的在线简历。但因为你没有建立人际关系，而且人们没有与你共事过，所以在某种程度上，你是在重新开始。你应该在离职面谈中询问这个问题吗？我在高潜员工群体中吗？你能与我分享你所做的评估吗？你能要求这些东西吗？你可以问。他们可能会告诉你，也可能不会告诉你。有时……

如果你正在考虑离开，但你感觉你有一些暗示表明你可能是一个高潜员工，并且你认为你更愿意留下，但你不确定……

所以这是一种你可以向你的老板询问，或者你可以去人力资源部门询问的事情。同样，这取决于他们认为这个流程的保密程度如何。但他们可能会告诉你。这很有趣。我们知道一些案例，人们过早地离开了，认为他们不在高潜人才库中，但实际上他们确实在其中。是的。我知道在两个案例中，如果他们知道这一点，他们就会留下。

是的，没错。你可能处于这种情况，他们说“现在还没准备好”，或者他们想让你再留一年，而你感觉自己没有得到机会。你看到你的同龄人这样做，然后你离开了。所以你可能想在你有竞争性报价之前问这个问题。没错。然后有时你会被安排到一个你感觉到的角色，“哦，为什么我在这个角色中？我对安全或运营呼叫中心不再感兴趣了。”

你感觉这有点像降职或不合适，你必须意识到，组织通常对你会成为谁有一个非常长的规划，他们真的把你安排在那里进行培养，但你并不完全理解这一点。你想尝试最大限度地利用你从每个新任务中学到的东西。♪

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那么，让我们稍微谈谈你可以做些什么来在这个系统中取得成功。你之前在我们的采访中提到了X因素，这些因素是什么？

所以我将从我们所说的第一个X因素开始，那就是情境感知。那就是老板，以及了解你的老板。随着你的职位越来越高，这将是了解你的老板的老板、你的老板的老板的老板以及你的老板的同龄人。所以，特别是对于年轻的经理来说，你专注于你需要实现的目标。但实际上，如果你想被视为一名高绩效者，你

与你老板今年的职业和成功最相关的那些事情是你需要帮助她完成的事情。这有点像，你知道，职业阶梯101的东西。但你已经谈到过，仅仅因为你的老板在这个公司拥有的高潜员工评估系统中如此重要，这使得这一点更加重要。加倍重要。你的老板将有两三件或四件他们需要在这一年里真正完成的事情。

你越能帮助他们完成这些事情，他们就越会觉得你是一个高潜力的员工。我们始终如一地发现的另一件事是，高潜员工往往表现出相当多的主动性。有时，主动性是在与老板的议程没有直接关系的领域，但它们是团队的紧迫机会或紧迫问题。而你是主动解决或帮助他们工作的人。是的。

因为你是否感知到了这种情况？是的。那么其他X因素是什么？下一个是人才加速。这是基于这样一个概念，即随着你的职位越来越高，你将会有员工为你工作。这些人必须专注于他们的潜力。

这是一个良性倍增器。如果你只关注你自己的潜力，你最终不会利用那些将帮助你们所有人提升的人。因此，这建立在非常出色地阅读和评估团队人才的能力之上。这是你真正以发展为导向地对待他们的能力。

第三个品质是我们所说的职业导航。有一个术语叫做“不稳定职业”。沃顿商学院的彼得·卡佩利确定了这一点。高潜员工拥有不稳定的职业。所以你被扔进你真的不够了解的领域。所以问题是，你在快速阅读这个新任务中的问题方面有多好？

你能与你刚刚继承的团队建立心理信任，以便他们能够坦率地与你分享挑战和问题吗？

你会在特别紧张的情况下带来一种平静的影响吗？你知道你必须非常迅速地与同龄人和上司接触以帮助你驾驭这一切吗？职业导航中的另一件事是知道哈佛商学院很久以前进行的一项研究表明，当经理被安排到其职能经验之外的新角色时，他们往往会回到其职能经验。

因此，要理解你的倾向是回到你擅长的事情上，但要意识到这实际上可能不是你需要做的事情。是的。你提到这一点很有趣，因为我想到了我认为拥有真正有趣职业生涯的首席执行官。

几个月前，我们在IdeaCast采访了微软的萨蒂亚·纳德拉，在第596集（任何想回顾这集的人都可以收听）。他谈到了他因为微软而获得的一些机会，他是内部人士，对吧？微软给了他这些新的挑战，给了他其他人不想要的工作。

没有一个模式化的职业生涯可以成为首席执行官。回想起来，它可能看起来非常有战略意义，但在你做这件事的时候，它当然不是。没错。所以你必须非常舒服。然后是一个非常快速的学习者，这是我们所说的催化学习的基础X因素，即你有一个……

根本的好奇心促使你提出问题，在你承担角色时成为一名调查员，然后将这些见解转化为行动。这就是催化作用。成为一名优秀的学习者是一回事，但如果你不把它转化为行动，它就不会奏效。是的。你书中的一句话有点

看起来很明显，但相当深刻。你说，你知道，一旦你停止学习，你就停止成为高潜员工。我真的很相信这一点。不幸的是，我亲眼目睹了它的发生。我无法告诉你我见过多少高管，很大程度上是因为他们的……

他们拥有强大的成功记录，这导致他们停止学习。几乎有一种感觉是世界只会不断重复，当然，这与现实相去甚远。是的，没错。好吧，纳德拉的书叫做《刷新》，对吧？是关于重新开始的。

所以你的最后一个X因素是复杂性转化。我认为这非常有趣。但是你能让它听起来不那么复杂吗？对我们来说，这是我们最令人惊讶的发现之一。我在一次又一次的采访中不断看到它。人们会说，Ping非常擅长获取我们周围的所有信息并为我们理解这些信息。

我开始意识到，这是能够获取团队或企业面临的所有复杂性并将其简化为要点的能力。然后他们能够从中做到的是，通常构建这些非常强大的叙事，或者帮助团队理解每个人都必须关注三个当务之急。

当你晋升到中层和高级领导职位时，这变得尤为重要。

这种能够真正熟练地为人们简化复杂问题的能力。然后还有一个细微之处，那就是你必须理解，不同的受众或不同的利益相关者需要对这种综合进行不同的调整。是的，比如什么？好吧，你可能在企业客户的世界中发生着复杂的变化。

向董事会成员解释的方式与向你的首席执行官解释的方式大相径庭，与向你的营销主管解释的方式也大相径庭。因此，你必须具备这种敏感性，才能知道如何调整信息。是的。所以他们往往也拥有非常强大的说服力，或者他们已经培养了非常强大的说服力。

好吧，杰伊，我必须说你在这方面非常有说服力。你很好地解释了公司高潜员工评估和加速流程的复杂性。我想补充的最后一个问题是，关于这种流程，你最想澄清的最大误解是什么？

我认为对许多人来说，他们认为这是一个可能感觉不公平的流程。我认为许多人认为它们是一个排名系统。你是明星学生。但实际上，对于大多数这些流程运作良好的组织来说，它们是一种工具，可以帮助真正有潜力的员工发挥最佳水平。

我合作过的公司，他们真的很好地利用了这些流程。这实际上是关于发展的，而不是关于我们每年年底需要一个排名。让我们开始吧。是的。让人们理解这一点很有帮助，这样他们就知道如何不操纵系统，而是尝试与之合作并使其为自己服务。是的。而且当突然你被“横向调动”时，也不要感到惊讶。

而你认为你正在向上发展。书中有一个精彩的故事。这是一个现在已经成为他公司最大运营部门总裁的人。而且

他分享了这些看起来像是横向调动的经历。他说，你知道，他们把我调来调去。我以为我做得不好。然后突然之间，你知道，四份工作之后，我被安排到这个令人惊叹的角色。我事后才意识到

是这些看似横向的工作都是为了帮助我拓宽视野，并在我没有经验和技能的领域变得熟练，这样有一天当我坐在高管职位上时，我就能理解并知道做好这些角色需要什么。

所以我认为这也是另一个原因，那就是有时我们误解了为什么我们得到了“横向调动”。它实际上可能是一个你并不完全理解的培养调动。好吧，杰伊，我要感谢你让我们对它有了更深入的了解。这真是太好了。我很享受这次采访，非常感谢你。这是杰伊·孔格与库尔特·尼基什在HBR IdeaCast上的对话。他是克莱蒙特麦肯纳学院的领导力教授。

我们下周三将带来另一场关于哈佛商业评论领导力的精心挑选的对话。如果你觉得本期节目有帮助，请与你的朋友和同事分享，并在Apple Podcasts、Spotify或你收听播客的任何地方关注我们的节目。在那里，一定要给我们留下评论。当你准备好收听更多来自世界顶级商业和管理专家的播客、文章、案例研究、书籍和视频时，你可以在hbr.org找到所有这些内容。

本期节目由Mary Du、Anne Sani和我Hannah Bates制作。Ian Fox是我们的编辑。音乐由Coma Media提供。特别感谢Maureen Hoke、Erica Truxler、Ramsey Khabbaz、Nicole Smith、Anne Bartholomew以及你，我们的听众。下周见。