How CEOs Make or Break Sales
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精心挑选，帮助您发掘周围人的最佳潜力。首席执行官在B2B销售中的参与，虽然通常是出于良好的意图，但有时会适得其反。Christoph Sen是INSEAD的市场营销教授，他花了多年时间研究高层领导在B2B关系中的角色。

在这一集中，他分享了首席执行官在销售方面的五种行为原型，哪些在达成交易或培养客户关系方面最有效，以及它们的不足之处。您还将了解到，如果您的首席执行官在交易中过于参与或参与不足该怎么办，以及了解您首席执行官的原型为何会有所帮助。此集最初于2021年2月在HBR IdeaCast播出。现在开始。

欢迎收听哈佛商业评论的HBR IdeaCast。我是Curt Nikish。与重要客户达成一笔大交易本身就足够紧张。想象一下将一位高管带入那场生死攸关的会议。

这正是今天的嘉宾研究的一个案例。一位客户经理让部门总裁参与最终谈判。但当客户突然要求更多的降价时，那位高管为了达成交易几乎同意了一项将使公司损失200万美元的协议。客户经理惊恐不已，假装心脏病发作以提前结束会议。

首席执行官在关键谈判中与战略客户互动并不罕见，但成功结果与适得其反的灾难之间有一条微妙的界限。今天的嘉宾花了多年时间研究高层领导在B2B关系中的角色，他将分享最佳首席执行官如何成功。剧透：做一个不干预的首席执行官或一个失控的高管并不是成功之道。

Christoph Zen是INSEAD的市场营销教授，他与哥伦比亚商学院的Noel Capon共同指导市场营销与销售卓越计划。他还撰写了新的哈佛商业评论文章《当首席执行官进行销售电话》。Christoph，感谢您加入我。谢谢你邀请我。让我们从人们历史上理解的内容开始，即关于首席执行官在大销售交易中应参与或不参与的普遍智慧。

这是个有趣的问题，当然也有简单的答案。首席执行官应该积极参与客户关系，也许不是每一个。但默认情况下，如果他们照顾好最重要的客户关系，并将其视为资产，他们将会更好，整个公司也会因此受益。但这太简单了。

尤其是当你看到现实情况时。事实上，这也是我们开始研究时感到惊讶的事情。我们真的认为首席执行官会自然而然地与客户互动，但事实远非如此。在这项研究中，您发现了五种首席执行官的原型，即首席执行官或高管与销售问题互动的不同方式。

您发现了什么？首先，我们发现了一个在我们雷达范围之外的角色。

一开始，尽管我们从轶事证据中知道它会在研究中出现。这个角色被称为不干预或不关我的事，这意味着首席执行官或高级领导只是简单地远离客户关系。你知道，我可以理解有人会采取这种方式。为什么会让你感到惊讶？惊讶并不是这个角色的存在，而是

背后的数字，因为我们本以为可能只有10%左右的样本会遵循这种所谓的不干预或不关我的事的策略，但

我们真的很惊讶，研究中有28%的人确实采取了这种方法。因此，大约三分之一的人故意选择不参与客户关系。我必须说，这种口号，让销售团队做他们的工作，因为他们正是为此而雇佣的，听起来非常合理。

但另一方面，我们相信，这也是一个惊喜，如果您不知道前线发生了什么，作为首席执行官或高级领导，您会失去机会。这就像一位将军从不与前线的士兵接触，也不关注战场上发生的事情。

所以还有另一种原型，几乎与之相反，您称之为失控的高管。没错。我会说，失控的高管这个词对这个角色来说还是比较温和的。在我们的研讨会上，我们与客户经理交谈，他们给这些没有任何简报或总结就会见客户的高管起了个明确的名字。他们称之为海鸥。

这意味着高管海鸥飞来，制造很多噪音，然后留下烂摊子，再飞走。我知道这听起来有点挑衅，但它确实刻画了问题的核心。这些高级高管，他们做出不明智的协议。他们通过做出公司后来无法履行的承诺，给客户留下了糟糕的印象。这反过来又造成了高度受损的关系。他们也不寻求客户经理的简报。

如果有的话，他们可能在前一天打电话给您，作为客户经理说，好的，嗨，我在城里。我想拜访这个客户。你能为我安排一次会议吗？然后可怜的客户经理真的很忙，要么安排这个约会，要么，作为应对这些失控高管的策略，可能找到一种方法推迟会议，直到高管再次离开城镇。

接下来的两个原型是社交访客和交易者。请解释一下这些以及它们之间的区别。是的。首先，我们需要理解这两种角色在我们研究的行为维度中展示了一个极端。一方面，我们从文献中提取了关系建立的概念。

高管在参与客户关系时可以在更大或更小的程度上应用。另一方面，我们还取用了第二个维度，即寻求收入的概念。

同样，如果您在更大或更小的程度上做到这一点，就定义了极端位置。因此，在一个极端，您可能会有一位高管会说，好的，我一直在见客户。我关心这里的关系。我真的参与促进长期关系以建立信任。但最终，

另一方面，这位高管根本不关心商业问题。因此，从硬性角度来看，这位高管只是在进行社交活动，进行愉快的会面和问候，这让那些希望更深入参与的客户感到沮丧。另一方面，如果您查看另一个极端，

您会发现一位高管非常非常关注确保交易达成。他们在出现重大收入机会时参与，或者当客户即将选择供应商时参与。这当然表明对特定交易的强烈承诺。另一方面，这并不是一种可持续的策略，因为即使是摇滚明星首席执行官或

高级领导也无法扭转每一笔交易。我会说，没有高级高管希望创造失败者的形象。因此，您不能每次都将交易者的角色委托给您的首席执行官。因此，您可能只能偶尔应用这个角色。

否则这不是可持续的。您能否简要告诉我一个社交访客的例子，对吧，这种关系建立的首席执行官情况中出现了什么问题？我认为有一个例子非常清楚地展示了这一点，当高级领导、首席执行官或任何具有重大决策权的人同意见客户时，对吧？

但并没有真正考虑背后的商业问题。而在另一边，您有一位客户，他们会经历高水平的高级领导者的谈话，并会与整个随行人员坐在一起。但供应商公司的首席执行官却是单独一人。然后问题很快就出现了。我们现在该如何推进？因为您没有您的职能专家。

在您身边，亲爱的供应商首席执行官，这反过来意味着这是一个错失的机会。因此，他们所能做的只是闲聊。但如果在另一边您有对商业谈话的期望，那么社交访客的策略就会失效。

这也可能导致，我认为这是一个特别的陷阱，正如我已经说过的，销售团队理解社交访客只是为了愉快的活动，而基础工作、肮脏的工作则留给销售团队。因此，如果您同时关注这两个维度，而不仅仅是

关系建立，还要关注寻求收入，那就真的很有回报。明白了。所以另一个极端，寻求收入的交易者，他们也没有进行关系建立和花时间了解客户以真正使其发挥作用。正确。交易者可以做很多好事。我会说，社交访客和交易者角色都有其积极的一面，因为

但对于交易者而言，这并不是一种可持续的销售策略。

当然，交易者在出现重大机会时会参与，客户真的很喜欢他们这样做。但如果交易者只是为了签署特定协议而存在，这再次未能满足双方的期望，因为聪明的客户会利用这个机会提出最后时刻的让步请求。

文章中描述了一些例子。但我会说，要掌握交易者角色，真正重要的是您掌握内部协调。因此，我有两位来自同一行业的首席执行官。其中一位首席执行官明确表示，好的，我需要参与关键关系，无论是从关系的角度，还是从收入的角度。

而另一位首席执行官则说，我不会向任何人报告我与客户的谈话，尤其是不会向销售团队报告，因为这是机密的。因此，他只是在一开始以交易者的身份行事，取得了一些初步的良好结果，但最终真的适得其反。

当客户被另一位更积极主动的首席执行官接触时，这位首席执行官很快就解雇了这位供应商，这位首席执行官采取了综合策略，不仅谈论单一交易，还谈论关系和长期战略。

故事的结尾是，第一位首席执行官说，我不会报告我在做什么，他也被解雇了。公司被出售。我认为这是您作为高级领导者在运营时最不想做的事情。

所有的业务真的都在下滑。因此，我真的认为交易者在短期内有一些影响，在某些情况下他们可能会扭转交易，但这不是一种可持续的策略。这将我们带到了第五种原型，显然，从您命名的方式来看，这是最好的。它被称为增长冠军。

您能谈谈您在这些增长冠军中看到的情况吗？首先，再次让我感到有点惊讶的是，在我们的样本中，只有14%的人表现得像真正的增长冠军。他们与重要客户有显著的互动。他们表现出强劲的投资。

和参与，并通过定期会议建立战略关系，他们甚至在晋升后仍然保持在自己的角色中。当然，并不是每个人都能成为首席执行官，但首席执行官不能作为增长冠军管理25个关系。因此，作为高级领导者，您也必须选择性地决定将哪个客户应用增长冠军的角色。但我认为

底线是，如果您真的遵循增长冠军的角色，您正在创造一个积极的环境。

为客户的成功创造有利条件，使其能够盈利增长，同时也为您的销售团队创造条件。如果您不这样做，您将错失巨大的机会。您可能在某些客户身上稍微逃避社交访客或交易者的行为，这些客户确实会

参与更多的交易关系。但在B2B世界中，每家公司都有战略客户，他们寻求与供应商的长期参与和承诺。因此，即使只有少数关系，正如我们的结果所示，当我们查看这些角色的绩效影响时，这里确实是值得的。您发现

不干预的首席执行官表现最差。失控的高管稍微好一些。我们发现社交访客和交易者都有积极的属性和对增长的积极影响，但真正的增长冠军，能够将一切结合在一起的人。

才是对长期影响最大的人。绝对如此。当我们查看数字时，我们可以确实说，不干预的角色根本没有影响。即使当您查看盈利能力时，它也是略微负面的。因此，不干预不是一个选项。

当您查看与客户互动的四个角色时，无论是通过寻求收入还是建立关系的维度，结果在考虑到被称为失控的高管的低关系建立和低收入寻求角色时开始看起来有些不同。

有一点增长和一点盈利，因此稍微好一些。另一方面，当您查看社交访客，即极端的关系建立角色，或交易者，即极端的收入寻求角色时，两者的增长和盈利能力大约是失控角色的两倍和三倍。如果您将这两者结合在一起，28%的不干预和21%的失控。

这占我们样本的一半，既没有与客户互动，也以非常消极的方式互动。因此，如果您做数学，每第二位首席执行官确实没有充分发挥潜力。

这真的是非常有趣的研究。它让人们，尤其是在首席执行官职能中的人，以不同的方式看待事物。但如果您

您在接收端，无论您是客户还是为这些高管工作的客户经理，您认为了解首席执行官或负责销售交易的人，并理解他们的风格是否有帮助？是的，我认为这是一个很好的方法。如果您是客户，

那么您当然可以检查每当您第一次或再次与您的对方会面时，他们在主导上应用了什么角色。因此，如果您意识到您的对方，来自您供应商的高级赞助人，更倾向于社交访客角色，您可以帮助您的供应商发展更强的收入寻求能力，或者简单地要求更换社交访客，或添加某人作为增长冠军，因为这对双方都有利，正如我们的结果所示，增长

和盈利能力默认意味着关系正在进展，显示出良好的增长和盈利能力的迹象。这只有在客户愿意不仅仅是花更多的钱在供应商身上，而是让供应商帮助他们增长并为他们寻找新的商业机会时才会发生。反过来，供应商也会增长。如果您为一位首席执行官工作，

他在销售交易中过于参与或不参与，您该怎么办？在这方面成功的向上管理方式有哪些？您如何处理这种情况？是的，这是个好问题。我们有一个案例，其中高级领导者都是从销售经理的岗位上升上来的，

并且有点怀念他们作为客户经理的美好时光。因此，他们开始接管销售团队的角色，而我们的高尚工作是提醒他们，他们的角色不再是作为客户经理行事，

而是要真正遵循增长冠军的策略，这意味着您当然要将一些基础工作留给您的销售团队，覆盖所有职能或地理区域，但您在收入寻求和关系建立两个维度上都要参与。您如何与这些人打交道，我认为，

这相对简单。您只需给他们适当的简报。您还要确保客户方的对方会指向增长冠军的行为。我认为那样您就能很好地处理。与失控的高管打交道更难，因为失控的高管通常...

像海鸥的例子一样突然出现。在那里，您可能必须始终权衡您的选择。如果您总是告诉您的高管，哦，会议在最后一刻被推迟，这并没有什么帮助。因此，有时您还需要建立一些流程，例如，

一家物流公司所做的，以确保销售团队受到保护。在这家公司，销售团队有权在适当的情况下，基于充分的理由和证据，要求董事会或高级管理层更换执行赞助人。

但当然，这需要我会说非常开放、信任的工作文化。另一方面，这也是高度发展的客户关注文化的标志。我们都在谈论以客户为中心。但说实话，如果这样的流程仍然远离现实，那么我认为许多公司还有很长的路要走。

是的。如果您的首席执行官是这些，您知道，具有社交访客或交易者的积极属性，但没有做到您认为使其成为增长冠军的另一面，您该怎么办？是的，这是个非常好的问题。我认为有两种处理方式。一种是您...

接受您的首席执行官是交易者，但您确保其他人可以作为他的助手，更多地扮演关系角色。在极端情况下，我自己曾经是客户经理。

在早些年，我的首席执行官对关系建立并不太感兴趣。因此，我们合作以履行这两个角色。

他更多地负责交易，而我则更多地负责社交。但这需要大量的协调。我认为也可以反过来处理。当您有一个社交访客时，您需要一个强大的交易者。但最好的方法当然是确保您简单地教育您的高级领导者。我通常做一件非常简单的事情。

与高级团队，我无辜地问他们，为什么不让我观察一下您与客户的互动，如果有的话，在这两个维度上，关系建立和寻求收入。然后我们在没有提供任何进一步信息的情况下

绘制结果，然后逐步发展出五种原型的类别。通过看到结果，他们开始意识到，哇，

我们过去做了很多好事，但您可以进一步说，好的，现在让我们做数学，简单地将销售和盈利能力的增长数字加在一起，看看，如果我们能将您的一部分角色，可能从左下角的更

失控的高管类型或社交访客交易者行为转变到右上角，您能做多少更多的生意？然后天空就是极限。通常他们会明白。Christoph，这真的很有帮助。非常感谢您来节目中谈论您所学到的内容。非常感谢您邀请我。

那是Christoph Senn与Kurt Nickish在HBR IdeaCast中的对话。Senn是INSEAD的市场营销教授，也是HBR文章《当首席执行官进行销售电话》的合著者。我们将在下周三带来另一场关于领导力的精心挑选的对话，来自哈佛商业评论。

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本集由Mary Du和我，Hannah Bates制作。Ian Fox是我们的编辑，音乐由Coma Media提供。特别感谢Maureen Hoke、Erica Truxler、Rob Eckhart、Ramsey Khabbaz、Nicole Smith、Anne Bartholomew，以及您，我们的听众。下周见。