How Large Firms Can Get Innovation Right
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如果您直接采用命令和控制型领导方式，您并不孤单。这是领导大型组织的常见方法。但麻省理工学院斯隆管理学院的研究员Deborah Ancona和Kate Isaacs认为，如果大型组织能够将三种类型的领导者混合在一起，它们就能变得灵活敏捷：创业型、赋能型和架构型。

在本集中，您将了解这些组织如何通过赋能员工在其专业领域发挥领导作用并对他们参与的项目做出选择来持续培养新人才。您还将了解一些公司如何创建结构来支持领导者及其团队从等级领导过渡到更自主的工作方式。本集最初于2019年7月在HBR IdeaCast播出。以下是内容。

欢迎收听哈佛商业评论的HBR IdeaCast播客。我是Curt Nikish。命令与控制已经失去了其魔力。如今，如果您想创建一个创新型组织，没有人会告诉您要建立一个僵化的官僚机构。但是您应该建立什么呢？如何在没有混乱的情况下保持创造力？这个问题确实吸引了我们今天的嘉宾。他们想要更清晰地了解理想公司的画面。

因此，他们走访了两家组织：PARC（施乐公司的研发部门）和W.L. Gore & Associates（以Gore-Tex闻名的材料科学公司）。

他们发现，这些组织中有三种不同类型的领导者。这些领导者灵活地协同工作，但在既定的规则范围内。让我们称之为敏捷领导力，因为这也是他们HBR文章的标题。

我们的嘉宾是Debra Ancona。她是麻省理工学院斯隆管理学院的教授，也是麻省理工学院领导力中心的创始人。Kate Isaacs是那里的研究员。她和她的同事Elaine Backman一起撰写了这篇文章，该文章现已发表在2019年7-8月刊上。Debra，感谢您来到节目。很高兴来到这里。Kate，感谢您的到来。很荣幸。

为什么你们选择这两家公司？我们选择这两家公司是因为我们对我们过去所说的分布式领导力（现在我们称之为敏捷领导力）的概念非常感兴趣。因此，我们想研究那些在领导创新和在内部拥有创业行为方面处于领先地位的公司。

但这些公司并没有采用大量的官僚机构和规则。它们也不是初创公司。它们是存在了很长时间的组织。因此，它们是一个行之有效的概念。

当您访问这些地方时，您是否立即感觉到自己身处一家不同的公司？绝对的。我采访了许多不同类型组织中的许多员工。其中一些采访相当可怕。人们非常……

……对他们的工作缺乏参与感。他们不喜欢上班。我们进行了一些采访，其中一些人实际上在哭泣。让我们说，每隔几个月回到戈尔公司，这是一种完全不同的体验。人们非常兴奋。我们刚刚发明了这个。这是我们正在研究的新事物。我们刚刚创造了一个新的商业模式理念，它将重塑组织的运作方式。有很多能量。很多

兴奋，以及持续不断的运动，而不会感到疯狂。现在，如果您听说过这样一家公司，人们可以在不混乱的情况下发挥创造力，有些人会认为，好吧，有一个真正了解自己在做什么的首席执行官。在您的研究中，您发现了什么？您认为戈尔公司和这类公司的秘诀是什么？好吧，在戈尔公司，当然有领导者。有一位首席执行官。

但正是这种文化真正体现了使其像现在这样运作的原则。个体领导力、场所文化和他们拥有的结构，这就是使整个系统运转的原因。使它以这种方式运作的原则从一开始就存在，并且随着时间的推移不断完善。阅读这篇文章时，让我印象深刻的一点是，您说这些公司中很大一部分人将自己描述为领导者。

这就是分布式领导力的理念。您为什么认为敏捷领导力是更好地描述此处发生情况的方式？我一直不喜欢“分布式领导力”这个术语，因为它让我想到，如果您有一杯水，并在其中滴入一滴红色食用色素，那么所有东西都会略微变成粉红色。

对我来说，“分布式”唤起了这种想法，即所有东西都略微稀释了。这并不是我们所说的分布式领导力。我们的意思是

在这些类型的组织中，每个人都真正感觉到自己获得了授权，他们确实挺身而出，在其专业领域发挥领导作用，他们甚至走出其专业领域，扩展到新的经验领域，并且在这样做的过程中得到支持。因此，在这些组织中，有一个持续的开发过程，得到文化、同龄人和他们发展其他支持者的支持。

因此，当我们使用“敏捷”一词时，我们的意思是领导力本身适合组织内部任何需要发生的事情。整个组织能够快速适应并改变以适应不断变化的市场条件。

是的，听起来那里几乎每个人都以不同的方式思考。

或者真的与公司战略协调一致？没有这种“这超出了你的薪酬等级，我们会从这里接手”的想法。是的，战略不仅仅是一套人们学习过的深奥术语。它确实是深入的，这是我们制造的产品类型。当我到其他组织时，我感到很惊讶，他们正在从事项目，他们并没有

一定考虑它是否会在市场上获胜。而在这些组织中，人们真正了解商业模式以及组织如何通过他们正在创造的投入获得成功。

它被分解成人们可以在其所在组织部门理解的部分。例如，在戈尔公司，有一个简单的规则，称为“适合使用”，这意味着无论您做什么，无论您创造什么产品，都必须适合您预期的用途。他们不想发射一根会失效的电缆进入太空。他们不想让穿着会漏水的夹克的人登上珠穆朗玛峰顶。

因此，这推动了广泛的测试和对质量的持续关注，以及与客户关于产品在现场实际性能的持续沟通。这是一个简单的规则，在组织战略层面和产品开发层面都是正确的。这些简单的规则将高级战略与人们在组织各处和各级所做的事情联系在一起。

- 我想谈谈一下您对领导者的不同分类，因为您听起来有点像去研究生态系统或环境的生物学家。- 我最初的专业实际上是生物学和生态学。- 哦，真的吗？- 是的。- 是的，所以您几乎为不同类型的领导者制定了分类法。项目级别的下层创业型领导者，

稍高一点的赋能型领导者，然后是高于此的架构型领导者。因此，也许让我们遍历这三种不同的分类，并讨论我们研究的这个系统培养的特性是什么。

好吧，创业型领导者是为组织创造这种泡沫式创新的那些人。他们之所以这样做，是因为他们不断提出新的产品理念、新的商业模式以及新的公司组织方式。这可能是试图诱使其他人跟随他们，与他们一起研究某个想法。因此，他们是那些

创建团队的人，而这些团队将新想法带入组织。因此，这不仅仅是提出一个想法，而且还在于抓住机会并将其贯穿整个组织。关于这一级别令人震惊的另一件事是，人们有很大的自由离开项目并加入其他项目。好吧，这样做的结果是创造

一种组织内的预测市场，对吧，因为人们自己只是通过用脚投票来决定哪些项目会加入来协调下一个项目。所以我想说，经理们要注意，因为不是经理们坐在房间里做出这些决定。从某种意义上说，人们用脚选择哪些项目是最好的。

这也要求项目团队的领导者愿意让有才华的人员转移到其他团队，而不是试图囤积人才。总的来说，我们发现经理们知道，好吧，那边有一个非常酷的项目，对组织有很大的潜力。而且，哎呀，

哎呀，我真的很想让这个人留在我的团队中，因为他们非常有才华，但我知道他们能够在那里做出很大的贡献，而且他们想在那里做出很大的贡献。因此，我绝不会违背他们的意愿和更大的组织利益而让他们留在这里。因此，他们一直在关注什么对整个组织最有利，什么对个人最有利。是的，Debra，你刚才说

经理们要注意。这正是人们害怕失去控制的地方，对吧。好吧，我做了很多高管培训，我们看到的几乎每家公司都想从官僚主义、命令控制转向更敏捷、更分布式的管理。

网络化，无论您想用什么词，都是一种组织。这与现在正在进行的许多研究相符，高管们认为，在未来三年内，他们的行业和环境将发生重大变化。76%的人，高管们相信这一点，而去年只有26%。因此，重点

感觉环境变化的速度加快，这将需要一种不同类型的组织。

但这带来了令人难以置信的焦虑，实际上也造成了行动的迟缓，因为害怕我不知道该怎么做。我不知道如何创建系统。这意味着我将失去作为被视为负责这个组织的高管的权力。如果我放开缰绳会发生什么，这是我们在这些高管中看到的巨大恐惧。所以这很可怕。

在赋能层面，您描述了指导、管理资源的赋能型领导者。这听起来非常像中层管理。这有什么不同？好吧，赋能型领导者正在帮助创业型领导者。因为……

创业型领导者通常经验较少。他们并不总是能够完成所有需要完成的事情。赋能型领导者会来帮助他们，不是通过命令他们，不是通过说这样做，而是通过指导和提问。这是一种与领导力截然不同的方法。这些问题更像是问题。

您认为您应该走哪条路，或者您认为机会在哪里？或者您是否考虑过与其他部门的这个人交谈，或者那种，那种事情？绝对的。嗯，呃，

所以不是这样做或那样做。是您是否考虑过这个或那个？这是一种更开放式的方法，可以帮助人们发展自己独立思考问题的方式。他们的工作并非严格规定。

因此，我们经常将组织描绘成一个个小盒子，人们居住在一个盒子里，上面写着您可以这样做或那样做，这样做和那样做，但不能做其他事情。而赋能型领导者则更加灵活。他们以任何需要的方式提供帮助。如果他们需要加强关于文化的东西，他们可以加强关于文化的东西。如果他们必须更多地进行交流，

组织战略，他们可以做到。如果他们必须卷起袖子帮助团队完成工作，他们可以做到。所以这是一种非常灵活的方法

移动的、新兴的关系，而不是我必须这样做、那样做、那样做和那样做。他们也是连接者。赋能型领导者通常拥有广泛的网络，并且他们四处走动。他们认识很多很多人。因此，他们正在将团队、创业型领导者和这些团队与组织中的其他人联系起来，以创造我们所说的创造性碰撞，与人们的碰撞

其他形式的专业知识，有助于创新的发展。我想补充一点，如果您能想象一下，传统的等级制度将那些处于顶层和高级领导层的人员。然后，您知道，您有中层管理人员，就像一层粘土，通过它，您知道，所有资源、批准以及所有东西都必须上下传递给那些在现场从事实际工作的人员。对。

我听说过某个组织的人员将这一层描述为永久冻土层。永久冻土层。太棒了。我喜欢它。所以，是的，所以您会停留在永久冻土层。如果您最终钻透并向高级管理层传递您的信息，那么您的主动性和好主意可能会在某个时候发挥作用。但是当您获得一些预算、一些关注时，您

此刻可能已经过去，您的竞争对手已经行动了。因此，我们非常具体地选择了“赋能型领导者”这个名称，因为正如Debra所描述的那样，他们的工作是确保一线人员拥有他们推进其想法、响应客户担忧和问题以及制造问题所需的一切。所以实际上，他们正在使一线工作发生，而他们的工作不是

限制任何事情。他们的工作是确保那些一线领导者所需的资源、关注、指导、网络和联系得以实现。Asana是工作连接的地方。项目、团队和公司目标在这里与AI无缝融合，推动您的组织走向共同的成功。了解为什么他们是排名第一的AI工作管理平台。

立即免费试用，访问asana.com。网址是A-S-A-N-A dot com。让我们谈谈架构型领导者，其他地方会称之为高级领导者，对吧？或者高管套房。是什么让这些领导者与众不同？

首先，架构型领导者正在创建游戏板。我们所说的游戏板是指创业型领导者能够创建和贯彻其想法以及赋能型领导者能够完成其工作的必要结构和文化。因此，架构型领导者正在创建促进其他领导者

完成他们必须完成的工作的游戏板。他们是文化的守护者。他们非常非常清楚组织的价值观和参与规则是什么。具有讽刺意味的是，架构型领导者是那些正在设计变革的人，

然而，他们在一个他们没有下达命令的组织中，因为这些组织的运作方式并非如此。因此，在他们能够进行变革之前，首先，他们必须拥有成为伟大领导者并关心公司的声誉，呃，

其次，他们会与社区成员进行大量咨询，以确保他们了解为什么需要这种改变以及为什么这是一个好主意。他们必须倾听不同意这种改变的人的意见并做出回应。实际上，一个有趣的例子是……

公司首席执行官对自上而下地进行变革感到非常紧张，以至于花费了很长时间。组织中的人们抱怨说，好吧，够了。让我们赶紧解决这个问题，因为这个过程是必要的。

他们的一个职能是，我想说，将新兴的产品理念和新的创新理念编织成一个连贯的组织战略。他们的架构型领导者必须成为优秀的意义制造者，用Deborah长期以来一直在发展的一个术语来说，那就是

处于更高级别的人员关注全球趋势、市场趋势、技术趋势。他们正在与其他高级领导者、经济趋势进行交流。这些可能不是组织中每个人都在关注的事情。因此，他们正在获取关于竞争对手正在做什么的所有信息，等等，

您知道，这些信息存在于他们的脑海中。然后，他们正在观察整个组织中涌现的所有创新理念，并将所有这些编织成一个真正的新兴战略过程。

所以对某些人来说，这听起来可能很松散，但事情的结构方式有很多纪律。是的，有很多纪律。但是，这与顶级人士决定的纪律不同。它更具集体性。它更深入地融入人们对组织内部战略和文化上适当行动的看法。而且……

此外，由于人们拥有高度的自主权，优秀的人才就会坚持好的想法。如果您没有一个好主意，那么人才很可能不会坚持下去。所以我们谈到了预测市场这个概念。所以如果你有一个好主意……

随着它在组织中不断发展以及您继续讨论它，它将像滚雪球一样吸引人才。如果您是某个项目的倡导者，并且这是一个好主意，那么人们就会蜂拥而至，人才就会坚持下去。如果这是一个坏主意，您将无法吸引推动它在组织中发展所需的人才，因为最终人们会发现它由于某种原因而行不通。所以这是这种控制通过人才是否坚持下去的过程发生的另一种方式。

人们是否会自主选择加入您正在销售的产品？是的，这真的很有趣。这帮助我更好地理解这一点，因为这些架构型领导者和这些敏捷组织的领导者，而不是决定市场力量是什么的人。

然后尝试提出命令来应对这种情况，他们实际上是让市场力量在整个组织中发挥作用。是的。

这就是区别。这个组织不适合胆小的人。它很复杂。它很复杂。但是，为了帮助人们在这个方向上进行改变，我做了一件事，那就是创建了一个小卡片练习。所以有21张卡片，每张卡片上都有敏捷组织的一个属性。我问人们，好吧，选择卡片。您现在在组织中有什么可以用来导航？

您希望拥有什么？第三，对于您希望拥有的东西，您现在可以做哪些三件最重要的事情来启动变革？结果非常有趣。有时，组织中的人们会就他们所拥有的东西达成一致。有时他们不会。谷歌的人认为他们拥有所有东西，尽管并非所有东西都像他们希望的那样强大。其他人认为他们什么也没有。

这些属性都不存在，但这是一种让人们思考整个系统是什么样子以及我们如何从小处着手进行必要的改变以朝着新的方向前进的方法。这可以在任何地方工作吗？例如，这可以在B2C、B2B公司中工作吗？这可以在所有行业中工作吗？我只是想知道敏捷领导力是否可以在任何地方实现。是的。

您显然认为应该如此，我的意思是，我猜您认为应该比我们正在谈论的这少数几家公司更多的地方，但是我们能做到多远？

好吧，许多组织正在尝试这种工作方式。荷兰有一家银行，名为ING银行，这是一家非常成功的银行，屡获殊荣，利润丰厚。他们已经转向所谓的敏捷工作方式，这与我们在文章中描述的内容非常相似。他们已将自己重组为359人的跨学科团队，并且他们拥有机制来

在这些团队之间建立联系。那里的领导者说，是的，我曾经有点控制狂，我发现这种工作方式正在挑战我，因为我必须放手，赋予人们更多自主权。但无论如何，这家银行的报告是，在那里工作更有趣。他们解决客户问题要快得多。这是一家银行。他们处理抵押证券等事物。因此，如果一家银行可以做到，

它可能可以转移到产品创新领域以外的许多其他行业。

我们还在文章中谈到了Satya Nadella和微软的变革。这是一家拥有12.5万员工的公司。这是一个例子，您不必采用我们正在谈论的整个系统，但有一些方法可以使您的组织朝着这个方向发展。因此，Satya Nadella实际上在微软进行了一些

转变。他于2014年上任，该组织有点像等级制度和啄食顺序，不同的群体一直在互相攻击，这扼杀了协作、创造力和创新。在他看来，组织的增长和发展方式并非如此。因此，他提出了一些

与我们在所描述的公司中看到的非常相似的步骤。因此，新的游戏板、新的高级领导团队，他们取消了等级排名绩效管理系统，而是转向了更像在戈尔公司或公园中发现的那种指导和发展方法。- 并赋予下级经理更多权力，例如，

更改薪酬以及许多其他已被集中管理的事情。绝对的。因此，他们正在赋予人们更多自由去做他们需要做的事情，以保持创新的持续流动。他们还将文化重新聚焦于一种称为增长型思维的东西，这种思维建立在斯坦福大学心理学家Carol Dweck的研究基础上，其理念是人们并非

他们可以学习和发展的方式是固定的。相反，他们可以成长。他们总能学习更多。他们可以从失败中振作起来，并说，我能从中学到什么，下次我该如何做得更好，而不是就此止步。这不是一种责备的文化。这是一种

我们如何做得更好的文化？下次我们如何创新？因此，Satya Nadella确实非常努力地将这种增长型思维的概念灌输到整个公司。因此，他采取了许多步骤，使之更接近我们所确定的模型。因此，如果它可以在一家银行发生，如果它可以在微软发生，它很可能可以在我们的听众工作的许多公司发生。

Deborah和Kate，非常感谢你们来到节目并谈论敏捷领导力。谢谢。非常感谢。您刚刚听到麻省理工学院斯隆管理学院的研究员Deborah Ancona和Kate Isaacs与Kurt Nickish在HBR IdeaCast上的对话。

我们下周三将带来另一场关于哈佛商业评论领导力的精心挑选的对话。如果您觉得本集内容有所帮助，请与您的朋友和同事分享，并在Apple Podcasts、Spotify或您收听播客的任何地方关注我们的节目。在那里，请务必留下您的评论。当您准备好收听更多播客、文章、案例研究、书籍和视频，以及世界顶级商业和管理专家时，您可以在hbr.org上找到所有这些内容。

本集由Mary Du、Anne Sani和我Hannah Bates制作。Ian Fox是我们的编辑，音乐由Coma Media提供。特别感谢Rob Eckhart、Maureen Hoke、Erica Chuxler、Ramzi Khabbaz、Nicole Smith、Anne Bartholomew和您，我们的听众。下周见。