How to Cultivate Joy on Your Team
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如果您必须用一个词来形容贵公司的文化，那会是什么？也许您的公司非常灵活和随意，或者具有协作性和包容性，但您会将其描述为充满快乐吗？软件主管 Richard Sheridan 认为，快乐是许多工作场所都缺少的关键要素。

作为位于密歇根州的企业软件公司 Menlo Innovations 的首席执行官，他刻意专注于在他公司中培养快乐。他撰写了一本名为《首席快乐官：伟大的领导者如何提升人类能量并消除恐惧》的书，其中提供了如何在工作中创造快乐以及为什么快乐对创新如此重要的指导。在本集中，您将了解快乐与幸福之间的区别，以及如何在大型项目中利用快乐。

您还将了解到，作为领导者，如何为您的团队树立快乐的榜样，以及为什么快乐和恐惧文化是相互排斥的。本集最初于 2018 年 12 月在 HBR IdeaCast 上播出。

这里是。

欢迎收听哈佛商业评论的 HBR IdeaCast 播客。我是 Curt Nick。

说到托马斯·爱迪生这个名字，你会想到灯泡、照片以及他围绕这些发明建立的大型企业。但你会想到职场文化吗？

有一本名为《Working at Inventing》的传记描述了爱迪生在门洛帕克的著名实验室的工作生活。那里，“以赌博、恶作剧和在风琴上唱歌为特色”。深夜的实验会议、午夜盛宴和数小时的讲故事，成为了爱迪生神话中与发明本身一样重要的组成部分。

一位员工说：“陌生人认为我每周六获得的 12 美元报酬并不像是工作。我很享受它。” 门洛帕克的这些故事启发了我们今天的嘉宾。

软件工程师 Richard Sheridan 表示，多年来，他的工作与快乐相去甚远。因此，当他与他人共同创立了自己的企业软件公司 Menlo Innovations 时，他希望他的工作和他员工的工作都能充满快乐。他出版了一本关于此的新书，他将在此与我们分享他的经验。Richard，感谢您来到节目。

感谢您的邀请。

您写了两本关于快乐的书，第一本是《Joy, Inc.》，现在是《首席快乐官》。但我希望带您回到一个可能不那么快乐的地方。我想问问您，也许是您做过最糟糕的工作，或者是在那份工作中最糟糕的一天。

我于 1982 年毕业于密歇根大学，获得计算机工程硕士学位，并在 Arbor 公司工作了几年，开始得到新老板和团队的赞扬等等。我的老板走进来，让我负责一个新项目。我看着他，我说：“太棒了！”

我说：“我想做得很好，所以我想出去和实际客户交谈，那些将来会使用我们即将制作的东西的人，因为我真的很想让他们兴奋。我希望这是一件很棒的事情。” 他说：“不，不，我们有客户关系管理部门负责这个。” 我当时就能感觉到我的心在沉下去，但我试图保持乐观。

我说：“当然，我会和客户关系管理部门的人谈谈，但我还想和客户谈谈。” 他看着我说：“你不会是认真的吧？” 他的意思是，如果你继续纠缠着要和客户谈话，你就会被安排到客户服务部门。

我说：“那太棒了！我可以整天和客户交谈。我可以了解他们的兴奋点、最大的需求以及他们遇到的问题。”

我可以真正加深对构建优秀产品所需的了解。他最终看着我说：“你真的不明白吗？如果你被安排到客户服务部门，你就永远出不来了。”

嗯，是的，基本上就是让你回到那个盒子里。

并且按照我的吩咐去做。我那天就辞职了。大约两周后我辞职了，但我决定这里不适合我。

这里不适合我，也不适合我的老板。我不想待在这里，因为我想做伟大的工作。我想为世界创造伟大的事物。所以，这是我职业生涯中第一次具有象征意义的时刻，我意识到，哦，事情并不像你想象的那么容易，无论你的学位有多好，你对所做的事情有多么热情，或者你对所做的事情有多么擅长。

那么，你从那些早期的经历中是如何获得快乐的呢？

我认为我一直隐约地理解在我的技术生涯中快乐会是什么感觉，而工程师的内心深处最终是想看到我们用心血、双手和思想创造的作品走向世界，并让那些应该得到它的人感到高兴。我们想被视为聪明。毫无疑问。

但聪明还不够。我们希望人们对我们创造的东西感到高兴。我们希望他们能够拿着它，用指尖触摸它，或者无论我们正在设计的是什么。

然后，让一个不知道我们所知道的人，每天使用这个东西的人，看着我们说：“我必须说，我喜欢你创造的这个东西。我每天都在用它。因为有了它，你让我的生活更美好。” 我想这就是我所说的快乐。现在，当我谈到我书中的快乐时，当我们把它融入到我们公司的使命宣言中时，我想到的是为他人服务。

你刚才谈到的是新产品的快乐或为他人创造快乐。那么，这如何转化为创造一个能够创造这些产品的快乐的工作场所呢？两者之间有什么联系？

我认为联系在于使我们最人性化的事物，那就是创造力、想象力、发明和创新。这是每个星球上的公司都期望从他们的团队那里获得的东西，他们想要这个。而我学到的、我学到的负面教训是，恐惧会夺走这一切。

我学会了几乎以一种状态的方式走到人们面前说：“嘿，Kurt，你走了吗？你正在做什么？你快做完了吗？这个周末你会来吗？” 我可以制造人为的恐惧，我被教导说，这就是激励人们的方式。

但事实上，当我们陷入恐惧之中时，我们会进入战斗或逃跑模式，这会关闭我们的大脑中真正需要在组织内部的那一部分。所以，这是我早期学到的领导力和管理的一个方面，那就是我们必须创造一个环境，让那些能够造福他人的创新能够蓬勃发展。是的，我们需要一种不同的领导风格来对待我们的人民。

我们需要一种不同的方式来领导我们的团队。我们需要围绕他们的不同流程。它们不会让人感觉沉重和官僚，而是轻量级和充满活力。

我认为很多听众现在都会问的问题是，那么，作为首席执行官和公司领导者，你如何做到这一点，并避免那种想要用恐惧作为驱动力，并让其他东西来驱动人们的冲动，这可能有点复杂，有点难以衡量，而且可能不会立即知道它是否有效。

是的，我认为这可能是那些你实际上知道它是否有效的事情之一。你可以感觉到它。但是，阐述你如何从你今天所处的位置到达你想要去的地方可能并不那么直接，也不一定容易。我必须先重塑自己。我必须放弃总是想被视为房间里最聪明的人、那个知道答案的人，因为坦白说，这可能让我获得了大部分晋升，并且学习如何真正创造一个团队或协作能够蓬勃发展的环境，在我看来，高关系和信任是唯一的地方。

在我们谈到这一点之前，我想问一下你如何决定自己这样做，因为我认为很多人想成为那种类型的领导者。但是，尤其是在你获得所有这些晋升之后，在工作场所的行为和你的行为中有一种肌肉记忆。你多年来也一直被印在上面，你上面的经理和领导者一直在以某种方式激励你。那么，如果你觉得有更好的方法，但你知道的事情是别的东西，你该如何摆脱这种感觉呢？

我成为一个狂热的读者。我读了像汤姆·彼得斯的《追求卓越》、彼得·德鲁克的管理书籍、约翰·奈斯的《巨型组织》、彼得·圣吉的关于学习型组织建设的实践的《第五项修炼》等书籍。我在这些书中发现了一些不同思维方式的图景和一瞥。

这些书对我来说很有启发意义。它们把我带入了一个不同的公司运营方式或领导方式的幻想世界，这与我之前的做法截然不同。但我渴望他们描述的那些公司中所描述的那种结果。

我想要那个。我只是每天坚持下去，并从这些书中获得灵感，但并不总是做出书中所建议的改变，因为你还有会议要开，电子邮件要回复，电话要接，会议要开，还要扑灭各种突发事件等等。但我从未放弃这个梦想。

我认为这里有两个因素在起作用。一个是迫切的搜索，你知道，就像在我的脑海中编目一样，积极的和消极的，积极的和消极的，以及那种痛苦……我认为我现在所处的位置完全是因为早期微型痛苦的持续很长时间。我现在谈论的快乐是难以捉摸的。我从未得到过它，但我非常渴望得到它，而且我从未放弃过，因为……

我一直在继续搜索。你让我想起了我们与喜剧演员杰里·赛恩菲尔德一起做的那一集，他说他对创新的定义，当然，你谈论的是对不同类型的工作场所文化进行创新，但他表示他对创新的定义是，当你这么说的时候，“你知道吗，我真的很讨厌这个”，听起来你真的很讨厌那种公司和那种类型的……

工作，绝对的。我还记得有一天晚上我回家了，那可能是深夜，晚餐可能是在微波炉里加热的，我的妻子卡罗尔看着我说：“亲爱的，你看起来很累。” 我说：“是的，我很累。” 她说：“你看起来也不开心。” 我说：“是的，我不开心。” 她说：“你打算怎么办？” 我说：“我不知道。” 那时我可能三十多岁了。

我知道的是，我已经展望了三十年，我知道我不能再像过去三十年那样继续做下去了。这将是艰难的。这是一个可怕的时刻，因为这是养家糊口的东西，让我们住在房子里，支付美好的家庭度假费用，浪费金钱用于最终的大学教育和三个漂亮女儿的婚礼。所以，这一切都不容易，这一切都不是微不足道的。如果你有听众正在经历生活中同样的困境，我理解。

你的妻子卡罗尔说，你看起来不开心。你对快乐和幸福之间有什么看法？

是的，很多人认为我们谈论的是幸福，幸福并没有错。事实上，我认为这当然也是一种渴望。我们在 Menlo 非常开心。

我们经常大笑。我们在工作中玩得很开心。但我认为，不可能在每天的每一分钟都快乐的同时取得伟大的成就。对我们来说，快乐在于那种外在的关注。快乐在于为他人服务。快乐在于共同完成的艰苦工作，也许甚至是愤怒、愤世嫉俗、讽刺的时刻，才能从 A 点到达 B 点，并克服艰难的时期。对我来说，那就是交付，那就是你努力工作的东西，对于我们这些像我一样抚养了现在已经成年的孩子的人来说，我们明白，为人父母并不是每天的每一分钟都快乐，但成为父母确实有快乐，当……

你是什么时候意识到这一点的？是的，当我看到工业……

设计公司 IDEO 的一个视频时，我突然有了那种顿悟的时刻。我开始朝着一个新的愿景努力，那就是我的团队将如何组织。当时我是副总裁。

所以我有了这个位置。有点像，听我说。我很快做出了很大的改变，而且它们奏效了。我事先根本不知道它们会奏效。在改变后的六个月里，当一切进展得非常非常顺利，超出了我的预期时，实际上，我的一位程序员把我拉到一边，他在这家公司工作的时间比我长得多。

他并不理解我为什么愿意为这场我甚至不知道是否会成功的变革孤注一掷。他问我——我想他是在试图从中学到一些领导经验，因为他把我视为富有的人，问我为什么愿意冒这个险？你拥有所有的一切：头衔、权力、股票期权、薪水。你为了这场变革放弃了一切，而你一开始并不知道它会像现在这样成功，我当时不明白。

那从何而来？我完全理解这个问题，因为我知道很多人都会遇到这种情况，那就是习惯于让列车沿着既定的方向行驶，对吧？是的，至少是那趟列车。

你知道，明天总会有更好的机会。我会在那个时候告诉你。

不，在工作中。那么你告诉他什么了？

我看着他，说，大卫，这很容易，这让他很震惊。我说，因为我要改变等式。我决定，保持现状的风险远大于改变的风险。

一旦我在脑子里做出了这个决定，朝着改变前进就不是朝着风险前进，而是远离停滞。因为风险是什么？对我来说，我的职业生涯就是我的全部。我知道我不能继续这样生活，我的家庭、我的事业，在那个时候，大概有二十五年了。所以我做出了这个根本性的选择：要么改变并成功，要么改变并失败然后离开。

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书中有一句话让我印象深刻，你说你的工程师曾经使用算法来寻找乐观、现实、恐惧和希望的正确平衡。这很有趣，因为你仍然使用了现实主义和恐惧。就像你身处一个有明显低谷的行业，你会有裁员，你会有项目失败。这是一个竞争激烈的风险投资，即使它进展顺利。那么，你如何与团队合作，鼓励他们既开放又富有创造力，同时又脚踏实地，并且，你知道，能够交付成果？是的，这仍然是……

我谈论的是同时拥有乐观、现实主义、希望和恐惧，我们每天都在处理这些。我谈论的是，永远不会有完美的领导者，因为你无法消除所有的恐惧，事实上，我们需要一些健康的恐惧。有些恐惧是你绝对需要关注并保持的。

对倒闭的恐惧，对无法支付工资的恐惧，对现金短缺的恐惧，所有这些都是我们需要关注的真实恐惧。但我们必须知道，什么时候我们的团队需要我们成为乐观主义者，什么时候我们的团队需要我们成为现实主义者。我借鉴一位我非常敬佩的作者帕特里克·莱西奥尼的著作《团队的五个功能障碍》，这本书的开篇词是：不是财务，不是战略，不是技术，是团队合作，它仍然是最终的竞争优势，因为它既强大又罕见。对我来说，领导的本质就是真正地建立一个团队，一个团队，即使我是 CEO，当我很焦虑，当我对未来感到不安时，也会抓住我，当我在挣扎时，会告诉我真相，当需要听到这些时，也会鼓励我，也许当我还不确定会发生什么时……

接下来，当你是一位领导者时——我知道，我知道你应该避免使用“老板”这个词，你更喜欢“领导者”这个词，而不是“老板”——你会做什么，或者你会发现自己做了什么，而你以前没有做过，来尝试成为这种组织的领导者？

是的，我想在这里澄清一下。有好的老板和坏老板，有好的领导者和坏领导者。所以我认为，成为老板本身并没有什么原则上的错误。坦白地说，作为一家公司的 CEO，我绝对是老板，毫无疑问。

我发现自己会犯的一个错误是，当我开始使用很多眼神交流时，当我开始把它变成关于我而不是关于我们、关于团队的事情时，诸如此类的事情，我会试图抓住自己。但我认为，我可能要花我余生来纠正过去所有那些刻板印象。我永远不会做到完美。所以，当我做蠢事的时候，比如生气，我不应该生气的时候，当我试图用人为的恐惧来激励别人，我不应该这样做的时候，我会尽力早点抓住自己。好消息是，我周围的人愿意直言不讳，因为他们已经在我身边待了足够长的时间，他们知道自己足够安全，可以这样做，或者他们……

是我的妻子，他们有……

啊，她不太担心这个。所以在那些时刻，我努力倾听。我认为这可能是另一项我绝对需要改进的技能，那就是基本的倾听技巧，让我的嘴巴闭上，耳朵张开。

书中有一点让我印象深刻，那就是你对事情的思考程度，你真的在分析你所说的话和所做的事情。你知道，书中有一个故事，你批评某人说他不知道某事，即使公司墙上挂着的一句话是“说我不知道没关系”。

他感到很尴尬，因为我是在写着“说我不知道没关系”的海报下批评他的，这是一件蠢事。

至少你意识到了，对吧？我的意思是，我认为关键在于，很多老板——我的意思是，这听起来也很费力，对吧？这似乎是你花了很多时间真正地对你的许多行为怀有目的性，这听起来对某些人来说可能很累人，这确实……

需要很多工作。

这确实需要很多工作。你如何处理一些非常困难的事情，比如解雇某人？

啊，我希望我们每次都能处理好。但我告诉团队，当我们要解雇某人时，我永远不想让它变得容易。这应该是我们做出的各种决定之一，在很多方面，这与标准的商业做法相反，我们招聘很快，解雇很慢。

我们试图给人们机会去克服他们遇到的任何挑战，但是当在某个时候很明显行不通的时候，我会告诉团队，我们现在需要转变。这是与员工库尔特进行的谈话，这是与人类库尔特进行的谈话。

现在我们必须转变为，“嘿，我们即将让库尔特离开，我们即将切断他养家糊口的收入来源。”虽然我们不需要为从这一刻起他所面临的一切承担全部责任，但这仍然主要取决于他。我们现在能为库尔特做些什么来减轻这种转变？这可能很简单，比如给他一个拥抱，也可能很复杂，比如我主动对库尔特说：“嘿，几周后我们一起吃午饭吧，等你有了机会整理一下你的想法，想想你接下来想去哪里，以及我是否认识社区里的人可以提供给你一些东西。”

你认为在任何地方、任何机构创建这种类型的公司都是可能的？

我认为很多人在参观 Menlo、与我们交谈、阅读书籍等等时遇到的挑战是，他们做了我们鼓励他们不要做的事情。那就是说，“哦，你们真幸运能做到这一点。我们做不到，因为我们……”（此处省略）我们规模太大。

我们太老了，我们受管制太多，我们受管制太少，我们是政府机构，或者我们是……

我们属于……

我们不是盈利机构。是的，我们是公益组织。你知道，我们太忙于做好事，以至于忘记了彼此友好相处。

是的，人们来这里是因为使命。所以我们不必……我们必须善待他们。

是的，我们不必彼此友好相处，是的，如果他们不喜欢这样，他们可以去其他地方。但因为我们只是为了这个使命而存在。嗯，我告诉他们，因为很多人会看到你们规模很小。

这就是它有效的原因。我的意思是，这对我来说完全说得通，你会得出这种结论。但我看着他们，我说，“伙计们，你们不需要改变整个公司。”

你们只需要改变你们周围的部分。如果你看看我的团队，现在大约有 50 个人，看看需求周期，你的组织实际上是由许多 50 人的小团队组成的，他们都共用一个旗帜。

所以，即使你是地球上最大的公司之一，你也可以改变你的 50 人团队或 100 人团队。我在《首席快乐官》中讲述了一个故事，讲述了通用电气公司员工服务部门内部的一个销售故事，他只在他自己的团队中进行了重大改变，而其他人则会从通用电气看到他们在做什么。

所以，我想要一些这样的东西，我想要更多这样的东西。你们是怎么做到的？是谁允许你们这么做的？事实上，伦恩就是一个伟大的领导者。

如果领导者想在他们自己的组织中做到这一点，首先应该做什么？

首先需要改变的是领导者的心。我需要成为一种不同类型的领导者。所以我对听众的鼓励很简单，那就是首先要向内看，问问自己，“我如何才能成为我想在世界上看到的改变？”我认为这是一个非常重要的起点。

嗯，我还鼓励他们考虑的其他一些事情是，从沉思导向转向行动导向。换句话说，我们有一个著名的格言，“让我们进行实验”，这基本上意味着，我们不会花太多时间去思考这件事，或者我们可以尝试一下看看会发生什么，因为如果我们花太多时间去思考它，就会扼杀这个想法。当你转向行动时，它实际上会增强人的能量。人们会感到兴奋，即使它不起作用，他们也会想，“天哪，我们尝试过了。现在我们知道这行不通了。”

你能采取的最佳行动之一就是向你的团队发出信号，表明事情将以不同的方式进行，那就是你正在努力去做这件事。

许多顶级领导者来找我，问我他们首先可以做些什么简单实用的事情来发出改变正在进行的信号。我会微笑着说，把你的办公室和会议室搬走，搬到团队的其他空间里去。这会发出信号。

然后他们会看着我说，“那么，我到哪里进行私人谈话呢？”我说，“关于什么？”他们意识到，那一刻，我要求他们改变，而他们对此感到不舒服，他们不应该感到舒服。我的意思是，如果你要做出重要的改变，我认为我们生活中发生的任何重要的改变都会伴随着不适感。把它想象成，你知道，那种我们每年一月都会开始的健身计划。

让我们从职业生涯的另一端来看。你会对二十多岁的理查德或三十多岁的理查德说什么？你知道，你会对那些现在在工作中感觉不到吸引力的人说什么？他们不是团队的经理，他们讨厌他们的工作。他们能做什么？

我对世界上那些刚刚开始职业生涯，可能正在经历某种程度的幻灭（我曾经经历过）的年轻人提出的建议是，有很多事情你可以个人去做来领导，真正地领导，而且这些事情不需要花费任何东西。你不需要辞职才能做到这些。你可以微笑并对每个人说“早上好”。

你可以成为那种积极的能量。你可以开始尝试乐观，并与你身边的人一起在你自己的组织内部做出一些改变。一些简单的事情，一些快速的事情，一些廉价的事情，以及一些不会让上面的管理层感到震惊的事情。“嘿，等等！”

这里发生了什么？是的，我们接待了一些来访者，他们想知道他们的老板是否会允许他们做我们正在做的事情，我说，是的，我认为通常没有老板会说，嘿，你今天怎么能带这么多的能量来上班？好的，那个笑容从哪里来？你今天为什么看起来步伐更轻快？

快乐，我驳斥……

啊，没错，就是这样，但把那留在家里。那不适合工作场所，嗯，你知道，你必须是一个非常糟糕的老板，才会压制任何那种事情，所以你可以开始把这些东西带到工作中来。我在书中讲述了麦克唐纳德和底特律机场的故事。

他就像我们一样四处走动，是的，啊，在所有忙碌的旅客离开后清理桌子，每次我看到他走向我，他都会说，你好吗？你需要应用程序或任何东西吗？现在我很好，麦克，祝你旅途安全。我想当我看到那一刻时，我想，哇，他是怎么做到的？每次我去那里，他都做同样的事情。我就像，你在做什么？这是地球上人际关系最少的地方之一，人们只是匆匆进出。而你却对他微笑。但我问他们是否需要一些东西，并祝他们旅途愉快或祝他们一天愉快，我想，如果我能在我的低谷中做到这一点，我们都可以在我们工作的地方做到这一点。

里克，和你交谈真是荣幸，也很高兴。非常感谢你来到HBR IdeaCast。

非常感谢你邀请我。

这是理查德·谢里丹与库尔特·尼基在HBR IdeaCast上的对话。他是软件公司Menlo Innovations的首席执行官，也是《首席快乐官：伟大的领导者如何提升人类能量并消除恐惧》一书的作者。下周三我们将带来另一个哈佛商业评论精心挑选的关于领导力的对话。如果您觉得本集内容有所帮助，请与您的朋友和同事分享，并在Apple Podcasts、Spotify或您收听播客的任何地方关注我们的节目。

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如果您准备好收听更多播客、文章、案例研究、书籍和视频，以及世界顶级商业和管理专家的内容。您可以在HBR.org找到所有这些。本集由玛丽·杜和萨尼以及我，哈娜·贝茨制作，伊恩·福克斯是我们的编辑，音乐由Common Media提供，特别感谢罗布·拜卡、亚当·巴克斯、玛丽娜·胡克·阿克·特鲁斯勒、拉米·卡奥兹、迈克尔·史密斯和巴·福姆。您和我们的听众下周见？