How to Give Your Team the Feedback They Actually Need
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批判性反馈如何影响团队的成功?研究人员马库斯·布金汉和阿什利·古德尔认为,许多管理者投入过多的精力去纠正员工的弱点。相反,他们鼓励领导者专注于发展员工的优势。布金汉和古德尔是《工作中的九大谎言:自由思考型领导者的现实世界指南》一书和HBR文章“反馈谬误”的作者。在本期节目中,他们解释了如何通过关注团队成员最擅长的事情来进行更有效的绩效对话。本期节目的主要主题包括领导力、给予反馈、人员管理、绩效指标。HBR领导力栏目精选了与世界顶级商业和管理专家的最佳案例研究和对话,帮助您激发周围人的潜能。每周都有新的剧集。·收听HBR IdeaCast节目的原文:管理者对反馈的误解(2019年)·查找更多HBR IdeaCast节目。·在HBR.org上发现哈佛商业评论100年的文章、案例研究、播客等等。</context> <raw_text>0 Asana是排名第一的AI工作管理平台。在这里,工作与公司目标相连接,使您的整个组织能够更快地向前发展。今天就免费试用,访问asana.com。

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与世界顶级商业和管理专家的案例研究和对话。精心挑选,以帮助您激发周围人的潜能。批判性反馈如何影响团队的成功?研究人员马库斯·布金汉和阿什利·古德尔认为,许多管理者在纠正他们管理人员的弱点方面投入了过多的精力。相反,他们建议领导者专注于发展员工的优势。

布金汉是一位人力绩效研究员,也是StrengthsFinder和Standout评估的创建者。古德尔是思科系统公司前领导力和团队智能高级副总裁。他们是《工作中的九大谎言:自由思考型领导者的现实世界指南》一书的合著者。在本期节目中,您将学习如何与您的团队进行更好的绩效对话。它最初于2019年4月在HBR IdeaCast上播出。这里是节目内容。

欢迎收听来自哈佛商业评论的HBR IdeaCast。我是艾莉森·比尔德。反馈。这是优秀领导者为员工提供并向他人征求意见的东西,以便每个人都能改进。它应该帮助我们发展成为更好、更全面的员工和管理者。我们的绩效考核制度围绕它构建,以确保我们始终支付报酬并提拔最优秀的人才。我们今天的嘉宾说我们做错了这一切。他们说,当今企业界提供的反馈并没有给我们带来多大好处。

他们认为,建设性批评实际上会阻止人们发挥他们的全部潜力。他们希望我们据此重新构想员工发展。马库斯·布金汉是ADP研究院的研究主管。阿什利·古德尔是思科领导力和团队智能主管。他们共同撰写了《工作中的九大谎言:自由思考型领导者的现实世界指南》一书和HBR文章《反馈谬误》。马库斯和阿什利,非常感谢你们的到来。很荣幸。感谢邀请。

作为我自己也喜欢积极反馈的人,我非常喜欢你们的观点,但我对它的实用性有点挣扎。你知道,老板有时不需要指出他们的员工表现不佳并促使他们做得更好吗?我认为你首先要说的是“是的”,然后你必须理解你从中得到什么。因此,如果你帮助人们纠正他们的错误,你就会犯更少的错误。没有错误并不等于伟大,也不等于卓越。

所以首先要说的是,是的,我们并没有走出去说,每个人都应该开始忽略糟糕的表现。但我们想说两点。如果你想帮助表现不佳的人,你需要关注他们错过了哪一步或忽略了什么事实?然后我们想说的是,如果你想帮助创造卓越的绩效,

专注于做得好的事情以及如何改进,也就是说,我认为我们在反馈领域倾向于使用。我们倾向于使用我们的错误修正工具作为我们的卓越构建工具。然后,当结果证明它们不起作用时,我们有点惊讶。这件事。

优秀的领导者会密切关注绩效。他们不会忽视他们的员工。当然,工作领域的一个挑战是,我们实际上并没有给予人们太多的关注。我们进行一年一度的绩效考核,而我们现在正处于持续不断的反馈运动之中,试图通过给予人们更多持续的关注来解决这个问题。问题在于,我们已经从持续不断的关注(这显然是一件好事)转变为对

对阿什利所说的需要改进的事情的反馈的迷恋。我完全理解你需要专注于优势并培养优势。但是,当你看到一个弱点,不一定是错误,而是某人沟通能力很差,甚至沟通能力很差,他们可以在这方面做得更好一些。帮助他们将弱点转化为优势不是你的工作吗?不,不。那是浪费时间。

最优秀的领导者似乎明白,每个人都是独一无二的,他们的成长方式不是将弱点转化为优势。当你看到世界上的表现时,你不会看到这一点。那么,如何使弱点不成为负债呢?如果你想从负10分到0分,并且你认为关注不起作用的事情会做到这一点,

全力以赴。但是,从零到优秀之间还有完全不同的旅程。通往卓越的旅程将建立在你目前真正有效的事情之上。停止或不做这件事实际上很容易。让某人看到你在他身上看到了一些有效的东西要困难得多。顺便说一句,无论你称之为优势,无论你称之为有效的东西。

这是你获得卓越绩效的唯一途径。然后,即使是在负10分到0分之间,也有一些我认为很重要的事情。所以你的例子是沟通技巧,对吧?如果我们转过身来说,好吧,像这样去做,这就是很多这种反馈的样子。如果我是你,我会这样做,或者你需要像这样。你要求别人做的是更像你。

这对大脑来说是一件非常困难的事情。这对我们所有人来说都很烦人,因为如果世界都像我们一样,如果我们一直在一个由我们的小克隆体组成的森林中漫游,那就更容易了,因为我们不需要做那么多工作来了解其他人。但事实是,我们都是不同的。当你对另一个人说,基本上,照我的方式去做,

他们做不到。这并不是说他们不想这样做,或者他们不喜欢被告知那样。他们不知道你的方式是什么。他们不知道感觉如何。他们不知道你建立了什么联系。他们不知道什么会触发你可能做出的特定举动或特定转变。除了我们前面提到的,你错过了一个事实或你错过了一步之外,你唯一能对一个人说的是,照你的方式去做,但这是你的方式奏效的地方。在沟通技巧的例子中,你可以随时说,

这就是我失去你的地方。你不能说像这样说话,即使它是在消除负债。我的意思是,这是你对这件事对这个人有多重要程度的评估。但这只是你的评估。仅此而已。我们在阅读《工作中的九大谎言》有声书时有过这样的经历。这是我的第九本书。所以我读过我所有的书,因此我对工作了解很多。

阅读有声书,我会想。我想帮助我的同事阿什利,他以前没有读过有声书。所以我走进录音棚,第一天出来后我说,听着,

你必须做的是,你必须考虑到你正在阅读一种非常私密的体验,阅读一本书,而接收端也是一种私密的体验。所以想象一下你正在和制作人说话。我去喝咖啡,我很喜欢我的建议。我觉得我非常有帮助。你很高兴。我记得。所以我当时想,我明白了。你应该这样做。像你和朋友喝咖啡一样和她说话。所以他进去了......

他做得很棒。我想,哦,你有没有采纳我的建议去阅读?他说,完全没有。阿什利是一位钢琴家。他说,我一开始有点奇怪。然后我突然意识到我是在视奏。当然,当你阅读一本书时,你所做的就是总是稍微领先一步。当,当然,你正在阅读一本书。

你稍微领先一步。当我意识到这实际上只是视奏时,它对我来说变成了一种美好的体验。除了整个像在外面喝咖啡一样透过玻璃和她说话之外,我本可以告诉他的1002件事中,没有一件会是

想象一下你在视奏。是的。所以听起来你是在说,管理者可以指出弱点或潜在的增长领域,但只是分享他们自己的看法,然后让这个人决定如何从A点到B点。首先,这并不是我们所说的,数据显示,

每个人的大脑成长方式不同,第一点。第二点,你在你已经拥有最多适应性连接的领域成长最快。这就是我们所知道的。每个人的大脑都是独一无二的,但它也会随着时间的推移变得更加独特,更加强烈地独特。从这个角度来看,我们也知道团队领导者并不是关于你的弱点是什么或不是什么的真理来源,无论你是否有很多战略思维。团队领导者欠团队成员

只有他们的反应。我们知道,最好的反应是允许我与你分享我对真正有效的事情的反应。成长领域不是弱点。成长领域是优势。你们对优势的定义与大多数人的不同,对吧?你能与我们的听众分享一下吗?优势是一种能增强你的活动,而弱点是一种削弱你的活动。

嗯,我们通常认为优势是你擅长的事情,而弱点是你做不好的事情。对。我们大多数人在现实世界中都有一些我们非常擅长但讨厌的事情。这就像你被诅咒的礼物。嗯,你可能非常擅长销售,但讨厌对抗。但无论出于什么愚蠢的原因,你都能销售,你只是讨厌它。

我正在读一篇关于比尔·哈德的文章,他是SNL的校友,现在在HBO上有了名为《巴里》的节目。但他讨厌,讨厌现场表演。好吧,他在SNL。星期六晚上,L听起来很活跃。但洛恩·迈克尔斯说,他每天都会在走廊里遇到他,他会浑身湿透,他讨厌它,而且擅长它。那么你称这种奇怪的东西是什么呢?你如何称呼你非常擅长但讨厌的事情呢?好吧,称之为优势很奇怪,因为它会让你精疲力尽。

相反,正确的定义应该是,任何让你精疲力尽的事情,即使你擅长它,那也是一个弱点。任何让你充满活力的事情,你都会倾向于,无论出于什么原因。

是一种优势。优势就是增强你的东西。你知道你倾向于什么,或者你知道什么会让你精疲力尽,你知道什么会让你充满活力,你知道什么会让你精疲力尽。你知道的。一旦你知道了这些事情,并且深入思考过它们,那么你就可以开始将其转化为贡献。但我认为,无论我是在谈论我自己作为一个个人,还是我是一个老板在考虑我的团队,担忧的是这意味着你将把某人推向一个方向,然后他们将变得......

单向的或被归入那个特定的优势,而永远没有机会探索他们也可能非常擅长的其他领域。是的,有一个词来形容单向的,另一个词,那就是卓越。但是管理者难道不应该仅仅是单向的吗?

你知道,我们经常谈论领导力,我们谈论领导者必须具备的素质清单。我们希望领导者全面发展,我们希望他们具有战略性和战术性,富有感染力,并且脆弱。而且,你知道,我们喜欢清单上的所有东西。在许多方面,我们希望他们成为最全面的人才。他们非常完美

我想,是球形的领导者,因为我们刚刚把所有的小旋钮都磨圆了,现在他们就像超级存在一样。看看现实世界中的领导者,你会发现领导者根本不是全面的。而

将他们联系在一起的特征不是他们全面发展,而是他们有追随者。我们不断地观察领导者,并说,让我们解开领导力的谜团,同时忽略现实世界中的实际领导者,因为他们似乎都是例外的。你转向并观察追随者,你会说,为什么你会追随某人?你会追随某人,因为你看到了他们的立场。你可以看到他们狭隘的地方。你可以看到他们专注的地方。而这具有吸引力的地方在于,这使他们变得可预测。

这就是领导力在世界上运作的方式。然后最后一件事是,你坐在组织结构图中的特定位置,在一个组织中。你有两个工作,然后如果你愿意,还有一个小的部分。这两个工作是让团队中的每个人都能看到他们的真实身份,看到他们的独特优势、愿望、渴望以及他们追求的目标。第二个工作是确保整个团队都了解我们共同的目标。

并感受到被提升和吸引。第三个是有一些行政工作需要完成,需要交付的结果。我们必须在预算内运行。我们必须,你知道,我们必须执行员工会议。我们必须有一个计划来完成一个特定的项目。这些事情需要完成。大多数人都能想出如何去做。我们似乎把所有的精力都放在最后一桶东西上。

这是没有人的那一桶。Asana是排名第一的AI工作管理平台。在这里,工作与目标相连接,使您的整个组织能够更快地向前发展。Asana是AI与每个项目、团队和目标无缝融合的地方。今天就免费试用,访问asana.com。网址是A-S-A-N-A dot com。

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通过公司层层下达的目标,人们为了获得薪水和晋升而需要达到的评级。那么,我们该如何开始改变这一切呢?我们经常被问到。我当然经常被问到,听着,我身处一个组织的中间。我想做出这种改变。我应该怎么做?我该如何说服高级领导者

开始以不同的方式看待所有这些事情。我的答案总是相同的。让他们与正在使用这些工具的人见面,并询问这些人他们的想法。

让他们与那些目标被层层下达给他们的人见面。让他们与那些被放入九宫格中的一个方格中,并被告知他们在某种程度上缺乏潜力的人见面。让他们与那些被给予绩效评级并被告知你在1到5的等级中是2的人见面,并询问这些人是否对他们即将进行的工作感到兴奋。我们在书中谈论的是,在某些地方,

房屋顶部已经完全失去了与房屋底部的联系。但我们每天都没有看到工作的经历。我们有点伸出手,在组织中推动事情,当然,是为了试图创造绩效。但我们没有走到另一端,去问,在接收端是什么感觉?

并且它是否能帮助我做好工作?是的。而其中一部分是,你可以在公司的任何级别说这句话,数据有多好?

我被晋升或解雇或发展是基于这个评级、这个360度评估或这个九宫格网格。我们可以相信这些数据吗?三年前,我们不在乎,因为我们将360度评估的结果放在抽屉里。我们再也没有看过它们。但是现在很多公司,他们会永远保留你的这些数据,这些反馈数据,这些360度评估,这些评级数据。因此,今天任何专业人士都应该问他们的老板或他们的公司一个合理的问题是,我可以相信这些数据实际上正在衡量它所说的正在衡量的东西吗?

如果你稍微推动一下潜在数据、评级数据、360度反馈数据、能力衡量数据,所有我们放入人才管理工具中的数据,你稍微推动一下,就会发现它站不住脚。它没有衡量它所说的正在衡量的东西。绩效评级并不能衡量绩效。

能力评级并不能衡量能力。360度评估实际上比只有一个评估者填写时将更多的系统性错误引入系统,而不是360个。因为它们都是基于人们的主观意见。

然后数据为它提供客观的外观。是的,这实际上非常可怕。你工作中的很多事情,我的意思是,你工作中的生活,而是通过这些数据来调解的。你赚多少钱,你是否获得奖金,所有这些都取决于你是否获得罚款。

我们把它构建成好像人类可以成为其他人类的可靠评估者。他们不能。他们不能。并且有40年甚至更长的研究明确表示,我无法在我的脑海中保持一个抽象的概念,例如,

例如,领导力风范,或者战略思维。把它放在我的脑海里。进入你的心灵。顺便说一句,如果那样的话,我一个月会遇到你四次。然后进入你的心灵并根据它对你进行评级。保持这个概念不变。转向阿什利,我遇到他六次。进入他的心灵并根据它对他进行评级。我做不到。事实上,我们知道我有多糟糕

因为我的评级模式,它应该随着我观察不同的人而改变,但它并没有改变。它随着我一起移动。这被称为特质评估者效应。它基本上说,我对你或阿什利的评级的超过60%的差异是我的一个函数。你添加更多评级点,数据点,因为它是一个系统性错误,你会得到更多错误,而不是更少。无论是部署在整个公司的,然后永远保留的人力资本管理系统,还是机器学习,其中算法基本上是将现有的假设转化为数学,我们正处于这样一个时刻,所有这些关于我们的数据,所有这些数据都将像疯了一样被成倍增加,永远保留并通过算法机器学习加速。

伙计,如果现在是时候确保这背后的基本假设是准确和正确的,那么现在就是做这件事的好时机。所以我们抛弃了评级,绩效考核系统,因为它们目前存在,我们用什么来代替它?对于绩效系统,你想要的是那些追求更简单目标的系统。

他们不渴望探究工作中的人类的真相,因为坦率地说,我们没有人能做到这一点,如果我们认为我们可以做到,那么我们作为数据科学家都是被蒙蔽的,而且也很傲慢。我们应该探究每个团队领导者对团队中每个人的想法、反应、感受或体验的真相,然后我们应该弄清楚如何汇总这些信息。如果你愿意的话,马库斯刚才谈到的谎言是,人类是可靠的作者

其他人,相应的真相是,我们是可靠的我们自己经验和判断的评估者。因此,我们需要将我们的测量工具矢量化,如果愿意的话,可以翻转我们的测量工具,例如,如果你在我的团队中,而不是回答这个问题,你是一个顶级表演者吗?

这要求我对你进行评级,我会回答这个问题,我是否总是向你寻求优秀的工作?所以我现在正在报告我自己,我的活动。好的,你这样就能得到好的数据。所以我们可以升级数据,或者更确切地说......

将数据从非数据变成实际数据。我们可以修复数据。是的。所以如果我是一个在不立即改变他们做事方式的组织中工作的管理者,我明天可以做些什么来让我的团队更快乐、更投入、更高效?

好吧,我想说有两件显而易见的事情。一个是你可以给人们一张空白的纸,在中间画一条线,在一列的顶部写上“喜欢”,在另一列的顶部写上“讨厌”,然后说,嘿,在我们聊一些事情之前,你为什么不把它带在身边一周呢?使用常规工作周的原材料。每当你发现自己倾向于某事时,每当你发现时间飞逝时,就将其写在“喜欢”一栏中。我不知道那是什么。

然后每当你发现自己拖延或试图将其交给新人或其他任何事情时,时间拖延,就将其写在“讨厌”一栏中。会有很多东西你不会写下来。它只是在中间某个地方。但这会是一次很棒的谈话吗?我甚至不知道你真正倾向于哪些活动,但那将是很棒的。喜欢,讨厌。我们在书中所说的,我们说,花一周时间爱上你的工作。第二件事是,我们发现这一点是肯定的,每周与你的员工谈谈近期工作。每周10到15分钟。

因为三是好的,让我补充一点。是的。嗯,第三件事是停止将“好工作”视为谈话的结束,而将其视为谈话的开始。因此,再次回到我们纠正世界的观点,我们的工作是纠正人们,我们认为“好工作”意味着我们这里没有什么可做的,因为你已经纠正了自己。但是如果你,如果你理解卓越是狭隘的、痴迷的、专注的,并且从一个人到另一个人都非常多样化,

那么你会发现“好工作”并不是谈话的结束。“好工作”是你开始思考的时候,现在,你脑子里想的是什么,我们之前谈话的内容是什么?你是把书读给制作人听,还是在弹钢琴?感觉如何?这对我来说非常有效。你如何在此基础上进行改进?还有其他地方你可以使用它吗?你可以更频繁地使用它吗?你可以更广泛地使用它吗?

“好工作”是绩效对话的开始。顺便说一句,我们认为绩效对话的开始是可怕的词语,我们需要进行一次严肃的谈话,这就是工作中绩效对话的开始方式。或者我可以给你一些反馈吗?或者我可以给你一些反馈吗?或者甚至这会很痛。请,你知道,做好准备。绩效对话的开始是两个词,“好工作”。美妙之处在于此后的内容。是的。是的。

这是一个非常积极的结束语。非常感谢你们的到来。这是一次很棒的谈话。谢谢,艾莉森。非常感谢。你刚刚听到马库斯·布金汉和阿什利·古德尔与艾莉森·比尔德在HBR IdeaCast上的对话。他们是《工作中的九大谎言:自由思考型领导者的现实世界指南》一书的合著者。

我们下周三将带来另一场关于领导力的精心挑选的对话,来自哈佛商业评论。如果您觉得本期节目有帮助,请与您的朋友和同事分享,并在Apple Podcasts、Spotify或您收听播客的任何地方关注我们的节目。在那里,请务必留下您的评论。当您准备好收听更多播客、文章、案例研究、书籍和视频,以及世界顶级商业和管理专家时,您可以在hbr.org上找到所有这些内容。

本期节目由玛丽·杜、安妮·萨尼和我汉娜·贝茨制作。伊恩·福克斯是我们的编辑,音乐由Coma Media提供。特别感谢莫琳·霍克、埃里卡·丘克斯勒、拉姆西·哈巴兹、妮可·史密斯、安妮·巴塞洛缪以及您,我们的听众。下周见。