Deep Dive
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当CEO继任的消息传出时，人们的注意力大多集中在新领导者身上以及他们将如何改变公司。但新的研究表明，离任首席执行官的离职过程往往处理不当，对继任和组织产生负面影响。罗素·雷诺兹联合公司执行董事丽贝卡·斯兰·耶路撒冷和RRA领导力顾问纳维奥·郭表示，董事会经常对CEO辞职感到意外，而且他们经常让离任者在交接过程中感到被排斥。研究人员分享了关于CEO心理、离任领导者及其董事会的最佳实践以及有效过渡的更广泛经验教训的第一线故事。耶路撒冷和郭撰写了HBR文章“离任CEO的重要作用”。主要剧集主题包括：领导力过渡、继任规划、领导力、管理不确定性、企业沟通、董事会收听原始HBR IdeaCast剧集：为什么我们应该更多地关注离任CEO查找更多HBR IdeaCast剧集在HBR.org上发现哈佛商业评论100年的文章、案例研究、播客等</context> <raw_text>0 刚刚晋升？沃顿高管教育的《新兴领导者的人员管理》为您提供了管理团队、项目和绩效的工具。在线直播，六周。了解更多信息，请访问whartonemergingleaders.com。欢迎收听HBR领导力访谈，案例研究以及与世界顶级商业和管理专家的对话，精心挑选，以帮助您充分发挥周围人的潜能。
当CEO辞职时，可能会引发混乱的连锁反应。董事会常常措手不及，不得不立即开始寻找继任者。在此过程中，他们有时会将离任CEO排除在搜索或过渡之外，导致机构知识的流失和信任的破裂。但情况并非总是如此。领导力顾问丽贝卡·斯兰-耶路撒冷和纳维奥·郭表示，董事会和首席执行官之间的关系可以成败交接。
他们在2024年与HBR IdeaCast主持人库尔特·尼基什讨论了CEO过渡的最佳实践。丽贝卡和纳维奥，欢迎你们。谢谢。我们很高兴来到这里。谢谢。感谢你们的邀请。显然，CEO的过渡对公司来说非常重要。这重要吗？这意味着人们真的会非常重视它并把它做好吗？还是说，人们承受着巨大的压力，以至于在努力做好它的过程中会弄巧成拙？
我认为，有很多研究都关注继任过程，继任过程的哪些部分至关重要，尤其是在CEO继任方面。正确的步骤和节奏是什么？董事会参与其中吗？新任CEO扮演什么角色？而尚未被研究、考察或真正理解的是，对这个对组织至关重要的人来说，他的经历是什么样的。
这个人一直是组织的掌舵人，制定战略，管理战略，创造组织文化。这个人从这个角色中过渡出来的经历，对组织、继任体验到底有什么影响？我们非常关注新任CEO。我认为我们经常也会看到，事情的紧迫性和重要性之间存在一定的张力。因此，对于董事会，甚至可能是高层团队来说，CEO的继任都是一件重要的事情。
一件极其重要的事情，但并不紧急，因为除非发生紧急情况，否则这些决定往往会在很久之前就做出。因此，董事会要做的是，他们会专注于日常工作，而那些自然不紧急但重要的事情总是会被推迟。我会把继任归入这一类。因此，它并不总是最优先考虑的事情。
然后它很快就会成为最优先考虑的事情。在你们的调查中，你们发现83%的CEO继任是由CEO自己发起的，这让我有点惊讶。你会觉得这些人应该坐在最热的位置上，如果他们表现不佳，他们就会被淘汰，我们需要找其他人来接替。实际上，这主要是在他们的时间表上进行的。是的。
是的，我看到了一些研究。我认为他们绘制了CEO的表现轨迹图，那些表现良好和表现不佳的CEO。然后他们观察了他们是否主动发起继任，或者他们是被迫离开的。实际上，这并不是一个强有力的预测指标。因此，近年来，CEO的表现并不总是与之有直接的关系。
对他们是否辞职的贡献。因此，我认为这解释了为什么在我们样本中，大部分是由CEO主动发起的，并且与你们可以从公开的CEO数据中收集到的信息相符，至少关于为什么CEO或为什么董事会提到CEO辞职的原因是退休决定。是的。我想我们也对数量感到相当惊讶
主动发起继任的CEO数量。我的意思是，如果你参加过任何董事会治理培训，你就会知道，继任应该始终是首要任务，而不是在谁将成为下一个继任者的问题上做出最后一刻的决定，而这应该是一个围绕尽早识别
培养内部继任者的能力，并通过不同的方案来选拔合适的人选的真正过程。在我们样本中很大一部分，你提到了83%，
许多都是他们自己发起的。我们发现同样令人着迷的是，他们真的让董事会感到意外。是的，你们在文章中讲述了一个董事会的故事，他们开会8次试图说服CEO留下，而他们应该把这段时间花在……
不是试图强迫一个不愿意的管理人员不开心更长时间，而是出去寻找替代者。-CEO发起继任的一些原因是
董事会本可以而且应该在CEO做出声明之前很久就对此有更好的了解。因此，我们谈论的时间原因，年龄和任职时间。这些都是董事会可以与CEO定期进行持续对话的简单事情。CEO想要的一些其他原因。
宣布他们准备好继任，实际上是围绕着，他们看到组织未来的需求，他们不一定能够或不应该承担这些需求。
他们还认识到，他们可能会成为继任的障碍，并且有一些人已经准备好或应该在为CEO职位做好准备的过程中。他们不想阻碍他们的机会。因此，这两件事让我们印象深刻，因为很多关于成功
CEO继任的文章都谈到了其中涉及的自我，不想放弃这个位置给其他人。事实上，通过这些对话，我们得到了一些真正重要且不同的想法，董事会应该与CEO讨论这些想法，而不必像以前那样担心这纯粹是
你知道的，由自我驱使的，或者是对权力的控制，让这些CEO留在位子上。是的。不，我想，人们被强迫离开的故事，你知道的，在他们离开的时候把一切都烧掉。对。这些都是让董事会和很多人害怕的事情。但如果真的是有人说该走了，我累了，这种情况可能很少见。他们可能会更多地成为新闻。
你们已经概述了在这些新闻出现之前他们应该如何更积极主动。一旦新闻出现，你们在那个时候看到董事会犯了什么错误？通过这项研究得出的一个结论是CEO参与的程度。
在他们自己的继任过程中。因此，在我们的研究中，我们确定了他们从征求候选人到入职所做的五件事。因此，如果我们撇开入职不谈，大多数CEO确实在其中有一定的参与，我们发现近四分之一的CEO完全被排除在这个过程中。把它留给我们吧。
我们在论文中没有使用这种说法，但这让我想起了项目管理中的RACI框架。因此，你们有责任人、问责人、咨询人和知情人。董事会对继任负责，因为当老CEO离职，新CEO上任时，董事会将仍然存在。但谁负责？我认为我们会说，在某种程度上，这应该是离任CEO的责任，而不是
四分之一的人完全被排除在外。我们发现有很多原因说明这实际上对组织非常重要。好吧，这对于任何工作来说都是合乎情理的，对吧？就像我们都离开过工作，并且知道如果你与接替你的人重叠以帮助他们培训，这对组织来说是一件非常积极的事情。对于CEO来说，这几乎也是同样的想法。你们从一个人换到另一个人。那么你们如何处理这种过渡呢？
那么你们会告诉处于这种位置的CEO什么呢？你们的建议是什么？听着，最终，如果做得好，他们确实可以在继任过程中发挥作用，但他们也必须认识到，他们不会完全掌控局面。在此过程中，控制权将此消彼长。对他们来说，联系在于控制部分是
我们将其比作，或者我们将其与重要性联系起来，他们习惯于对组织做出的每一个决定产生如此巨大的影响，以至于无法控制或影响这里实际上与他们感觉自己很重要、有价值、有投入的能力有关。当他们
他们没有得到这种权衡的机会。在想要证明他们仍然有一些价值可以在这里添加方面，存在更深层次的心理需求。这是一种有趣的舞蹈，对吧？他们应该提供信息吗？他们应该等到被问到吗？对。那里的协议是什么？
这很大程度上取决于他们在任何其他事情上与董事会的合作方式。我们发现的最强有力的发现之一是，CEO和董事会之间的联系和关系强度具有预测性，我说的是预测性，“预测性”加引号。这是一项定性研究，而不是因果探索，而是预测性。
董事会和CEO之间关系的强度确实影响了CEO在继任过程中的整体体验。这就像你想从你的人脉中请求别人帮忙一样，如果你与他们有现有的关系，然后提出请求，这将更有帮助和成效。但有时我们的人脉中有一些朋友，他们只在我们需要东西的时候才会来找我们。
对我来说，这可能类似于CEO与董事会的关系，两者之间存在相当大的差距。因此，他们只在需要讨论事情时才会沟通。所以现在你们必须处理这件事，理论上你们应该一起处理。这不像他们第一次见面，但这种关系是如此的新，你们试图在这种情况下建立这种关系
在这个非常棘手的时刻，即使在风平浪静的一天和经过深思熟虑的继任过程中，风险也如此之大。好吧，这听起来好像离任CEO也有责任更早地与董事会沟通，这样就不会让人感到意外。是的。而且当他们做出这个宣布时，情绪也不会爆发。没错。
没错。这应该是一个长期持续的对话，CEO的继任不应被认为是一种短暂的时刻或时间点。这应该是CEO和董事会之间多年来持续进行的对话，以及在此过程中对关键继任者的真正识别和准备。
应该让董事会相信他们有选择权，CEO正在关注此事并帮助和培养这些人，董事会能够看到他们。因此，当CEO宣布他们愿意并准备好继任时，董事会应该真正感觉到他们已经
能够看到那些高潜力的候选人和潜在的候选人，他们多年来一直在培养他们，他们对那种形象是什么样的有清晰的认识。是的，在此过程中可能会有一些调整，但这不应该让人如此震惊和意外。是的。我认为，对于任何团队经理或组织领导者来说，这同样意味着要始终拥有强大的后备力量。
我们并不期望董事会在CEO说他们想辞职时不会感到惊讶。我们并没有要求董事会不去尝试说服并稍微调整一下时间表，但他们应该为这种不可避免的结果做好准备。
因此，对于任何领导者或经理来说，你都应该拥有强大的后备力量。一个例子是温哥华加人队刚刚参加了季后赛。这是一支NHL冰球队。是的，NHL冰球队。守门员是替补的替补。最终是他上场了，因为首发守门员受伤了，然后第二守门员也发生了什么事。所以，是的。
我们认为所有体育队的经理们，他们都知道从哪里获得人才。现在，这是否会像这个案例一样实现，这并不总是成功的故事。
但至少了解在需要时可以依靠的关键球员非常重要。对于CEO来说，尤其如此，因为当他们担任这个角色时，他们的肩上承担着太多责任。你们的调查发现了离任CEO的最佳实践是什么？我将分享一个故事。一位CEO说
更清楚地划分他们在时间结束时的角色和责任，一个人将正式被录用。因此，这位CEO表示，他们感到非常清楚，我直到某个日期仍然是CEO，然后你将接任。但这似乎变得模糊不清。事实上，你可以看到董事会成员和某些高层团队成员完全改变了他们的效忠对象。
给新人。因此，责任有一些几乎是侵犯的行为。因此，更清楚地划分谁的责任将在何时停止和开始，这相当引人注目。我想丽贝卡可能是继任过渡阶段的一部分。
是的，我想说两件相关的事情。一是他们中的许多人都谈到带他们的继任者参加任何会议，外部会议、供应商、供货商、董事会会议等。这样他们就可以真正从离任CEO的关系和他们正在培养的任何关系中获益。
在划分角色和责任方面的清晰度对董事会与CEO来说都是正确的，并且真正规划出过渡计划应该是什么样子。
时间表是什么，责任是什么。有些人甚至谈到，很少有人，但有些人确实谈到董事会应该扮演的角色，那就是他们一天结束时对你的绩效评估，你对支持你的继任者过渡的帮助程度。无论角色多么清晰，
这仍然很难，对吧？就像你可能在另一个人接手时非常清楚地划分了界限，但他们接手后，他们的优先事项就不同了。你作为CEO认为非常重要的事情突然可能，你知道的，在优先级列表中排名较低。即使你，你知道的，你想离开这个角色，看看其他人如何做不同的事情。那里一定会有艰难的情绪。
在这个过程的整个过程中，存在着大量的情绪。一个真正的过山车，再次受到与董事会之间牢固信任关系的缓冲。但我将让你们了解这个过山车是什么样子的。
离任CEO正在管理他们自己的情绪以及董事会的情绪、高级团队的情绪。在宣布继任过程之前，对于离任CEO来说，这可能会非常孤独，因为他们知道他们将在某个时候离开这个职位。
孤独，我说的是，因为他们不一定能够分享他们将寻找继任者的消息。他们没有那么多人或地方可以求助，以分享一些这种情绪。在某种程度上，这可能会让人感觉不诚实。但在宣布之后，对移交给下一任继任者可能会感到兴奋。我们听到了一些关于放弃工作而感到悲伤和痛苦的故事。可能会
对缺乏参与感到沮丧，高级团队有点像背弃离任CEO，即使他们仍然在位。一种有点像“跛脚鸭”的回应。没错。
如果他们被指责这个过程进行得很糟糕，他们可能会感到内疚。我们采访的一位CEO甚至谈到了悲伤的阶段，不得不放弃那个位置。这位CEO实际上并没有完全离开组织，而是留在了执行主席的职位上。因此，他仍然以某种方式与组织联系在一起，但仍然将这种经历比作
离开那个职位，这是他的决定，但离开那个职位，仍然感觉这对他来说是一个巨大的情感冲击。因此，你知道的，当被问到如何，你知道的，如何处理这个问题时？你如何认识到这一点？他说，就像，仅仅是命名这种经历并意识到或认识到这可能会并且很可能会影响
你知道的，这种过山车般的情绪是存在的，并且会影响你。更深入地探讨这一点，我们被教导说董事会没有情绪。但事实上，这是一次非常真实的人类体验。这是非常私人的。因此，拥有值得信赖的顾问来讨论这种经历，认识到它可能会影响
很容易发生，并制定一些计划来管理这种感觉和情绪，这非常重要。是的，我想感谢我的妻子阿兰娜。她正在接受临床心理学培训。她说，要命名它才能驯服它，指的是情绪。因此，仅仅能够为它贴上标签实际上对理解它是什么非常有影响。总的来说，我认为，尤其是在商业领域，
我们谈论情商有多么重要，但我们实际上并没有创造或促进一个让人们能够舒适地谈论自己情绪的环境。因此，期望某人拥有这项技能，但却没有任何机会真正练习它，这有点自相矛盾。然后，当像继任这样重大的事情发生时，你可能应该完全准备好利用这些技能，那么，
你之前没有任何机会练习。我们要求CEO实际上根本不能谈论这件事。所以这是一个他们必须处理的奇怪动态。关于丽贝卡刚才提到的那位CEO，他提出一个很好的观点，那就是
你可能需要注意你的触发因素是什么，你可能直到看到它们才知道它们是什么。对于那个人来说，最初真正让他震惊的是，他的办公室不再位于他大楼的中心。因此，当他在物理上更偏向边缘时，他才感到，好吧，这是真的，这是重要的，我有点像即将离去的旧卫队。因此，我认为这
它说的是你之前提出的关于CEO可以做什么的问题。离任CEO和新任CEO都应该意识到高层执行领导的象征意义。因此，这位CEO实际上做出了有意识的努力，将他的办公室搬到了
远离中心，但他仍然受伤了。这种象征意义非常重要，它既可以帮助人们支持新任CEO，有时也会出乎意料地让离任CEO意识到，这，你知道的，这是真实的，现在是你该下台的时候了。
是的，你已经从一个非常非常重要的人变成了另一个人。这是你身份的一部分。你指出这一点很有趣。我们向参与者提出的一个关键问题是，CEO是你做的事情还是你是什么？在高层，要真正能够分离和
身份。这些CEO的工作是每周7天，每天24小时，你全心全意地投入其中。当我们问这个问题时，结果大致相同。47%的人说这是他们做的事情，43%的人说这是他们是什么。其余的人有点像两者兼而有之。
这说明了一些问题。我的意思是，即使对于那些我们认为自我意识很低的人来说，你知道的，那种脚踏实地、非常谦逊的人，他们会把他们在组织底层的CEO角色描述为。这仍然是一个非常具有挑战性的
具有挑战性的过山车体验。他们中的许多人都觉得反思、花时间反思这段经历非常有帮助，因为很少有人在经历的过程中会花时间反思它。然后你离开了这个职位，很少有人想知道和了解你在这方面的经历。
但这对于理解，然后对于他们在下一个角色迭代中，无论是作为另一位CEO还是在董事会中，真正拥有关于这应该如何进行以及除了具体的治理之外什么感觉是对的强烈情绪和感受，对他们来说都是有帮助和有影响的。一些
这里对其他高管或任何离开工作并将其移交给其他人的人的最佳经验教训是什么？我认为，即使在你离开工作之前很久，也要避免将你的身份完全与你的工作或角色联系起来。我认为这对人工智能及其
潜在的取代某些工人的风险，以及至少以我们无法预测的方式改变他们正在做的工作，具有特别的意义。因此，微软和领英最近发布了一份工作趋势报告，他们发现领英在美国增长最快的职位中，许多职位，我认为这个数字可能是三分之二，在20年前还不存在。
所以你实际上甚至不知道你将来可能会做什么工作。因此，如果你将你的身份和自我认同与你现在所在的组织中所做的事情联系起来，那么让你离开、辞职或换工作的过程将会更加困难。
所以我并不是说不要把它与它联系起来，但我的意思是，你知道的，考虑一下不同的方式。那么你把它与什么联系起来呢？我在丹和奇普·希思兄弟合著的一本书中读到一个故事，他们中的至少一个人在斯坦福大学。他们分享了弗洛伊德·李的故事，他是一位退役的陆战队和陆军厨师。他在军队服役了25年，退役后，伊拉克战争爆发了。所以他实际上重新入伍成为一名厨师以提供帮助。
通常情况下，军队食物非常清淡。他领导的伙食室的食物非常精致。一切都非常漂亮。食物味道很棒。周末，人们会从伙食室外面来吃他的食物。他说，对他来说，他不是负责食物，而是负责士气。
因此，如果你将你的身份与你和你角色的这种信息联系起来，我负责士气，那么，如果由于某种原因你不能再当厨师了，那么仍然有其他方法可以满足你作为负责士气的个人价值和需求。
但如果你只与作为厨师，一名军队厨师的身份联系在一起，特别是对于那个人来说，那么如果这项工作将来不再存在，那么辞职就会变得非常困难。我想补充一点，我们问了一些CEO，你们对人们有什么建议？一部分是……
就像纳维奥提到的那样，找到你内在的目的。你想增加什么价值？你在哪里获得最大的快乐？我们样本中的许多CEO并没有辞职和退休。他们继续做其他事情。还有一个问题是避免仅仅创造一些繁忙的工作，因为你有点担心你已经有如此充实的工作生活，这
许多人可能会想保持这种节奏，没有意识到这是
你知道的，如果没有真正的计划，并且没有认识到下一步是什么。他们在工作生活中非常有策略，但在计划他们在这个关键角色之外的个人生活方面却不是很有策略。因此，考虑这一点，定期进行对话，在最后一天之前为此做好计划非常重要。我们还听说过配偶和家庭重新谈判的事情。什么？你现在更常在身边了？这看起来像什么？或者我们说我们会旅行，现在你已经把自己投入到
我几乎不认识你。是的。是的。无聊的工作，繁忙的工作。因此，也需要进行一些重新谈判。但这确实与真正有目的地思考和计划下一阶段有关。丽贝卡和纳维奥，非常感谢你们来到节目中分享你们的调查结果，并讨论这次非常重要的过渡。谢谢。这是我们的荣幸。荣幸之至。感谢你们的邀请。
这是罗素·雷诺兹联合公司执行搜索和领导力咨询公司丽贝卡·斯兰格-罗素姆和纳维奥·郭与HBR IdeaCast的库尔特·尼基什的对话。下周三我们将带来另一场关于哈佛商业评论领导力的精心挑选的对话。如果你觉得这一集很有帮助，请与你的朋友和同事分享，并在Apple Podcasts、Spotify或你收听播客的任何地方关注我们的节目。在那里，一定要给我们留下评论。
当你准备好收听更多来自世界顶级商业和管理专家的播客、文章、案例研究、书籍和视频时，你可以在hbr.org上找到所有这些内容。本集由玛丽·杜和我汉娜·贝茨制作。库尔特·尼基什是我们的编辑，音乐由Coma Media提供。特别感谢莫琳·霍克、罗布·埃克哈特、埃里卡·特鲁克斯勒、拉姆西·加巴兹、妮可·史密斯、安妮·巴瑟罗缪以及你们，我们的听众。下周见。