Why Expertise Can Make You a Less Effective Leader
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成为团队中最博学多识、经验丰富的人似乎很有优势。然而，领导力和人才发展专家悉尼·芬克尔斯坦警告说，专业知识可能会以两种重要方式误导你：它可能会扼杀你对新发展的求知欲，并增强你对自己解决问题能力的过度自信。在本期节目中，芬克尔斯坦探讨了这些陷阱，并提出了对专业知识至关重要的补充：变得更加谦逊和开放。他还提供了以研究为依据的建议，指导你如何培养这些领导素质。芬克尔斯坦是达特茅斯学院塔克商学院的教授，也是《超级老板：杰出领导者如何掌握人才流动》一书的作者。本期节目的主要主题包括：领导力、领导素质、情商、雄心壮志、谦逊、倾听技巧、学习、史蒂夫·乔布斯。哈佛商业评论领导力栏目精选全球顶级商业和管理专家的最佳案例研究和对话，帮助你激发周围人的潜能。每周都有新剧集。·收听HBR IdeaCast的原始节目：避免专业知识陷阱 (2019)·查找更多HBR IdeaCast节目。·在HBR.org上探索哈佛商业评论100年的文章、案例研究、播客等。</context> <raw_text>0 Asana 是连接工作的平台，项目、团队和公司目标在这里与 AI 无缝融合，推动您的组织走向共同成功。立即免费试用，访问 asana.com。

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案例研究和与世界顶级商业和管理专家的对话，精心挑选，以帮助您激发周围人的潜能。成为团队中最博学多识、经验丰富的人总是一件好事，对吧？悉尼·芬克尔斯坦说，专业知识可能会以两种重要方式误导你。它可能会阻止你对新发展的求知欲，并让你对你解决问题的能力过于自信。

芬克尔斯坦是达特茅斯学院塔克商学院的教授，也是领导力和人才发展方面的专家。在本期节目中，他为领导者提供了对专业知识的补充——变得更加谦逊和开放。他还提供了以研究为依据的建议，帮助你实现这一目标。本期节目最初于 2019 年 4 月在 HBR IdeaCast 上播出。以下是节目的内容。欢迎收听来自哈佛商业评论的 HBR IdeaCast。我是艾莉森·比尔德。

人们工作多年，甚至几十年，才能成为各自领域的专家。有一种感觉是，一旦你达到那个水平，你就成功了。你处于你游戏的巅峰，可以轻松完成你的任务并掌控大多数情况。但我们今天的嘉宾说，专业知识也有很大的缺点。悉尼·芬克尔斯坦研究了许多在其领域最优秀的管理者。首席执行官、将军、厨师、教练。他发现，有些人陷入了他所谓的“专业知识陷阱”。

因为他们对自己的业务或领域了如指掌，或者几乎了如指掌，所以他们对不同视角的好奇心减少了，或者在其他领域过于自信。他们的知识和经验实际上阻碍了他们持续的职业成功。

幸运的是，有一些方法可以避免这个陷阱，悉尼将与我们一起讨论这个问题和这些解决方案。他是达特茅斯学院塔克商学院的教授，也是哈佛商业评论文章《不要被你自己的专业知识蒙蔽双眼》的作者。悉尼，非常感谢你来到节目。很高兴和你在一起，艾莉森。

那么，当你谈论专家时，你到底指的是什么？什么级别？嗯，你知道，各行各业都有专家。我的重点主要集中在各种类型的组织中的领导者身上。所以，这是一个有良好记录的人，如果可以的话，他已经掌握了一套知识体系，这已经被认可为一定程度的成功，并且没有很多经验。

实际上并不一定只有资深高管。这可能是最好的编码员，最好的市场研究员。这可能发生在任何级别，我们大多数人都能想到这样的人。我们认为这种专业知识是持续的。

在工作场所中具有巨大的积极意义。那么，在做出正确选择时，它有哪些关键的坏处呢？所以，你知道，就像生活中的许多事情一样，它并非完全是单向的。专业知识是好的。经验是有价值的，但它可能会走向错误的方向。在我的研究中，这主要有两种方式。

一种是当你开始从你的经验、你的专业知识中吸取错误的教训时。所以你认为你理解了一些东西，然后你开始把它应用到稍微不同的领域，但它并不完全适用。第二种会造成这种专业知识陷阱的事情是，你知道，当你非常擅长某事，你非常了解某事时，有一种自然的倾向和激励让你不断地变得更好，因为你为此获得了回报。你被认为是专家。

在某个时间点，你会遇到收益递减的情况，你的知识改进（如果可以的话）将是渐进的。这里真正的风险在于，当你把所有时间都花在努力提高某一方面时，结果发现其他事情变得更加重要，而你却因此失去了地位。

这真的是一个某种程度上自动驾驶的问题吗？你已经找到了完成事情最有效、最有效的方法，所以你不再质疑这个过程。是的。同时，你的生产力很高。那么，你如何平衡想要成为……

尽可能有效率的同时，也要对新的做事方法保持开放的态度。是的。你知道，我认为很多管理者，很多高管都会问自己这个问题。部分原因是他们的窗口，他们的提前期。你知道，如果你在职业生涯的后期，并且你认为你可以写出那份专业知识，我可以理解很多人会说，我会这么做的。

但对大多数人来说，特别是随着变化的步伐、人工智能以及所有其他事情的发生，几乎不断重塑自我的必要性从未如此之高。所以是的，你可以通过成为专家来获得短期胜利，或者继续获得短期胜利。

但你最好希望这种专业知识将继续成为你业务、你的团队、你的组织成功的关键因素。这真的很难，因为如果你仔细想想，这是让你成名的事情。每个人都知道你是谁。他们知道你为什么优秀。你最终需要放弃它，至少在某种程度上是这样。这对人们来说是一个艰难的转变。那么我该如何认识到这个机会呢？

我自己的问题？如果我是一个领导者，我非常擅长我所做的事情。我试图展现自信。我试图教导人们。我该如何知道我走得太远，越过了界限？

嗯，你知道，没有比自我意识更好的替代品了。这是一件很难做的事情，因为它意味着你正在审视自己并评价自己，但你希望获得其他人的反馈。我非常赞成 360 度反馈的想法，但这不仅仅是因为这是一个老生常谈的想法，而是你作为后续行动所做的事情。所以要主动寻找新的信息来源。我认为你可以做的另一件基本的事情是观察你的业务。假设你是一个团队领导。

看看它的进展，看看你周围发生了什么，问问自己，还可能发生什么？很多时候我们谈论，尤其是在今天，各种类型的数字化转型。

每个人都说，是的，它正在到来，我们正在受到干扰，等等。但没有人能够准确预测它何时会发生。但是，如果你真的说，让我们想象一下，事实上，我真正擅长的事情将不再那么有价值。我们的战略是基于我们的能力，这些能力通常围绕着一套知识体系，一套专业知识，由于文化的原因，现在已经在许多不同的人之间共享。如果这实际上开始变得不那么重要了呢？它贬值了。那个世界会是什么样子，我们应该怎么做呢？

当你做这个小练习时，我现在已经尝试过与高管一起做了，它消除了一个非常常见的借口，那就是，好吧，你怎么知道呢？好吧，你必须不断地为此努力，因为没有人会告诉你时钟何时敲响 12 点，以及你擅长的事情将不再那么重要。它每时每刻都在发生……

逐渐地，逐渐地，然后它就发生了。所以你只需要为此做好准备。是的。你还可以做哪些其他具体的事情来推动自己朝着更具好奇心的视角前进？我认为我们作为管理者、高管所做的每一个战略举动，实际上我们生活中所做的任何行动，几乎任何事情，如果你想真正概括一下，背后都有潜在的假设。

因此，即使是识别三个，比如说，你计划做或想做的任何事情背后的核心假设，这个小小的练习也很重要。你为什么要这么做？把它们写下来。不要只是说出来或谈论它们。当你把某些东西写下来时，它就会变得更加真实。然后问这个问题，好吧，如果这些假设是错误的，会发生什么？我认为我们从许多研究和许多趋势中了解到，人们一直在调查中观察到……

现在有两到三套技能非常重要，并且将继续保持重要性。它们的创造力，根据定义，这需要你具有好奇心，并愿意摆脱这种专业知识，挑战自己。批判性思维。然后，因为世界变得越来越复杂，你能够连接点，几乎就像一个模式识别过程。

我见过许多人在财务、营销、运营或他们的专业领域都很出色。他们倾向于根据这种专业知识来定义问题。而这几乎是你最不想做的事情。这几乎就像你开始之前就知道答案了，然后你有点倒退回去，以一种你感到舒服的方式来连接这些点。所以有很多事情我们知道，我们可以作为领导者去做，以试图打破这种专业知识陷阱。

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你对自己的业务如此了解和专业，以至于你看不到即将发生的事情。你见过谁真的做错了，掉进了这个陷阱？你见过谁设法从未被困住？

“从未”是一个很大的词。所以那些人和那些公司在苦苦挣扎，好吧，我们可以把整个零售业，几乎整个零售业都拿来举例，传统上，零售业一直都是关于商品销售、了解你的客户和销售管理等等。在数字世界中，只是……

有很多其他事情，我们从今天的亚马逊世界或今天的阿里巴巴世界中了解到，我们理解这是一个不同的世界。商业史上也有很多例子。几乎每一个例子都是公司寻求渐进式改进，总是相信在某事上做得更好一点，在你的、你的团队的、你的首席执行官的、你的公司的核心能力上做得更好一点，是正确的答案。事实上，一场规模更大的转型正在进行中……

谁做对了。你知道，我对汽车行业发生的事情感到有点惊讶，因为……

从宝马到雷克萨斯再到通用汽车和福特，每个人都在进行巨额投资，并试图从依赖内燃机和特定技术（这是核心技术，他们总是寻求渐进式改进）转向电动汽车和自动驾驶汽车。

而且还处于早期阶段，就准确知道会发生什么而言，还处于早期阶段。但这确实是一个很好的例子，我想，几乎整个行业部门并没有等待整个地方爆炸。特斯拉，尽管特斯拉存在各种问题，但这吓坏了许多公司的大量首席执行官。而且……

虽然没有人能够保证从一种专业知识转向另一种专业知识的转变一定能奏效，但我们知道，如果你不做这件事，它就不会奏效。你研究过的一些具体的领导者呢？你见过谁在避免专业知识陷阱方面做得很好吗？

是的，所以有几位首席执行官主动尝试避免这种情况。这有点好笑，因为他们所做的事情听起来几乎微不足道或简单，但这突出了首先，你必须做些什么，你必须尝试。但其次，有时小事确实会带来回报。例如，Aaron Ayn，他是软件公司 Kronos 的首席执行官，他总是四处走动，与组织上下各级的员工进行即兴焦点小组讨论。他真心想听。他想理解。他想了解人们的想法。这几乎就像同时扮演老师和学习者的角色。所以他正在努力做到这一点。然后你就会看到那些培养各种爱好的人。你知道，高盛的戴维·所罗门。他有时会在芝加哥的派对上担任 DJ。

在曼哈顿，呃，这是一种不同寻常的做法，但是，呃，它只是让你接触到不同的人，并触发你大脑的不同部分。然后是“厨房内阁”方法，你知道，呃，你把那些与你的、你的、呃、你的业务几乎没有关系或很少关系的人聚集在一起。斯克里普斯医疗的首席执行官克里斯·范·戈德就是一个很好的例子。而且，呃，

他有一群朋友，他期望他们能给他提供诚实的反馈，严厉的反馈，一些能够真正帮助他学习的东西。这些都是一些不同寻常的行为。

有些例子比其他例子更甚。但范·戈德在斯克里普斯做的最后一件事情，我无法相信任何管理者，无论是否是首席执行官，都不能做这样的事情。只需组建一个团队。你不需要 10 个人。甚至一个人也可能会有所帮助，但两到三个人。他们来自不同的行业。你可能在学校认识他们，或者在某个项目中认识他们，或者谁知道在哪里认识他们。可能是邻居。然后问问他们。

你知道，这就是我正在做的。这就是我在考虑的事情。把它撕碎。告诉我哪里错了。因为对人们来说太难了，你知道，在组织内部，你知道，你的团队成员。对你的老板说这些话有点可怕，即使他们要求你这样做。所以我们花了大量时间讨论你提到的专业知识陷阱的第二部分，即你不会在自己的领域努力提升自己。我想谈谈……

它的过度自信部分，即因为你在一种情况下是专家，你就可以将其应用到其他地方。很多时候……

这很容易发生，尤其是在管理技能方面，例如如何在危机中领导、推出有效的营销活动或谈判交易。那么，你如何判断你的知识和经验在不熟悉的情况下何时有用，何时无用呢？是的，这很难。但我建议的做法是，首先，从这个问题开始，什么……

我的经验、我的背景、我的专业知识可能以何种方式会损害我做出这种类型的决定或任何情况？不要从假设开始。你知道，这就像转换举证责任。你被认为有罪，直到证明无罪，很少有人愿意这样做。我认为这是一个非常好的起点。然后问问自己，这个问题是从哪里来的？

这段经历。你为什么这么自信？我发现的一件事是，人们经常变得非常自信，即使他们只做过一次事情，而且结果相当不错。这相当令人惊奇的是……

人类具有从微小的样本量中过度概括的无限能力。你做了一次，结果很好，同样的问题出现在你的办公桌上，你感觉很好。你感觉，是的，我知道该怎么做。但是，你今天处理的问题与你昨天处理的问题完全相同，这背后的基本假设是什么？这是一件危险的事情。所以我们已经讨论过的一些事情，我认为对……

引入不同的观点和多样性以及扩展你的思维会有所帮助。但要从这个非常基本、几乎不友好的问题开始。我的意思是，转换举证责任。你的经验可能会让你以何种方式搞砸？同时，当你是一个领导者时，你希望展现自信，你希望果断。那么你如何……

限制人们对你需要在做出决定之前咨询房间里每个人的看法。

是的，你知道，有两件事要说。第一，对你有好处的事情，比如自信，展现一种形象，你知道，让人们感到舒适，因为有人真正负责。这些都非常好，但如果走向极端，实际上最终会让你陷入困境。我的意思是，我们可以对专业知识问题说同样的话。

我不会说擅长某事是一件坏事。对某事有深入的了解是很棒的，但我们可以走得太远，高估这种经验的质量或相关性。在领导力方面，很多事情都是……

或者平衡。不是非此即彼。你需要两者兼顾。然后我要说的第二件事是，好吧，什么会向你周围的人传达这样一个信息，即有一个成年人在负责，而且她正在认真思考这个问题，并且她很有信心？你会不会只是猛冲向前，不表现出任何脆弱性，不表现出任何质疑，

传达你对所有问题的答案？或者是一个会说，我想知道可能是什么担忧和问题，因为我们需要处理它的人？哪一个会给你的团队成员带来更多信心？我认为这是一种比那种说“我已经想明白了，别担心”的领导方法更周到、更具吸引力的领导方法。你如何看待任命在其工作中表现最好的人担任管理者的做法？

是的，好吧，除非他们渴望成为一名管理者，他们想立即学习这套技能，否则我可以看到这可能会导致很多困难。另一件事是，许多被任命为其团队经理的人，他们根本没有接受过领导力或管理方面的培训。但是，你必须决定如何提升这样的人？你如何赋予他们更大的责任？你如何让他们赚更多钱？

所以有时公司会有更技术的轨道，在那里你成为更高级的工程师或科学家，你的工作与其说是管理其他人，不如说是拥有更大的投资组合或更大的项目或更重要的项目来处理。这就是你所看到的事情。

我认为这是非常了解你的才能并进行评估，与年轻的经理进行联合评估。这个人是否有潜力、兴趣和愿望成为一名领导者？

你可能一开始不知道这一点，但你想要评估和思考，并进行这样的对话。如果答案是肯定的，那么我认为你必须经历我们一直在讨论的那种从个人贡献者到管理者的具有挑战性的转变。然后你需要在……方面发展专业知识。

然后你必须发展专业知识。没错。也许在领导力方面，关于专业知识最重要的事情是，你必须不断学习新事物。所以，是的，这很有趣。我们可以谈论专业知识，并将其概括为这样。你可以说，好吧，你需要成为学习新事物的专家。好吧，我很乐意接受这一点。你认为某些工作或行业更容易陷入专业知识陷阱吗？

是的，我认为。我认为你可以称之为高智力行业，你会经常看到这种情况。所以这将是许多管理者是科学家的地方。

或者我敢说甚至是教授和其他一些人，他们认为自己比其他人更了解，这真的是一件坏事，因为它就像我们一直在讨论的那样，是一种非常狭隘的想法。所以你有时会在 IT 行业看到这种情况，在制药和生物技术行业，在科学型行业看到这种情况，这很棘手，因为……

这些类型的行业，它们拥有深厚的知识。他们正在处理非常非常困难的问题。事实证明，他们真的相信有一个正确的答案。生活中很多事情，很难说有一个正确的答案和一个错误的答案。它有很多细微之处。但是，当你试图解决一个算法时，你试图创建一个基于技术的产物。你试图……

进行药物研发，必须解决或改善一个严重的医学问题。好吧，可能有一个更正确的答案，而不是一些细微之处。因此，人们相信专业知识会获胜。如果你真的想晋升到重要的领导职位，是的，你必须具备专业知识，但你也必须意识到专业知识并不一定能获胜。拥有最好的产品，最好的技术，

并不一定能获胜。客户必须关心这一点。你必须能够沟通这一点，传达这一点，构建故事，创建生态系统，所有这些基本要素……

优秀的管理者、优秀的领导者了解科学型行业受专业知识主导。我认为他们在这方面比较困难。你会遇到一些科学家，他们永远不会放弃，因为这太重要了。他们永远不会停止。他们认为他们的专业知识、他们的能力、他们的科学技能，他们认为这将获胜。对。

他们就是这样训练的。也许我们希望这些人是这样，只要团队或这些公司的高层有类似的技能或互补的技能，他们会说，你知道，我们必须对这件事持现实态度。而完美，你知道，追求完美听起来非常好。但大多数人都意识到，你知道，当你不断努力在某事上做到完美时，你最终什么也做不了。好吧，悉尼，非常感谢你来到这里。很高兴和你交谈，艾莉森。谢谢。

这是悉尼·芬克尔斯坦与艾莉森·比尔德在 HBR IdeaCast 上的对话。他是达特茅斯学院塔克商学院的教授，也是领导力和人才发展方面的专家。下周三，我们将带来另一场关于哈佛商业评论领导力的精心挑选的对话。如果您觉得本期节目有所帮助，请与您的朋友和同事分享，并在 Apple Podcasts、Spotify 或您收听播客的任何地方关注我们的节目。同时，请务必留下您的评论。

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