Sarah Katherine Schmidt – Revolutionizing Performance Management for Today's Workforce
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欢迎收听HR Data Labs播客，这是您了解人力资源领域内外最新趋势的直接来源。

让我们一起探讨薪酬策略、数据和人员分析对您组织的影响。本播客由Salary.com赞助，它是您获取薪酬及其他方面数据、技术和咨询服务的来源。现在，让我们欢迎主持人David Teretsky和Dwight Brown。大家好，欢迎收听HR Data Labs播客。我是主持人David Teretsky，与我一起的是我的朋友，最好的朋友……

来自salary.com的Dwight Brown。Dwight Brown，你好吗？David Teresky，我很好。你最近刚从新冠中恢复过来。是的，我上周是新冠大奖的获得者。有很多这样的人。这不是我想赢的抽奖。不，不，但这就像彩票。你不知道你什么时候会中奖。是的。

今天我们请到了一位非常特别的嘉宾。她有两个名字，Sarah Katherine Schmidt。Sarah Catherine，你好吗？你好，David，我很好。很高兴今天能参加这个播客。很期待精彩的讨论。我们也很期待。但在开始之前，请你给大家介绍一下你自己。

当然。我在人力资源和人员运营领导岗位工作了16年，我为初创公司和咨询公司做过所有事情，从招聘到福利，从薪酬到学习和发展，所有人力资源专业人员可以做的事情。

包括那些艰难的谈话。所以我把所有这些经验都带到了PeopleLogic，它拥有一个AI增强的绩效管理系统。我可以指导和帮助我们的客户。我真的很兴奋我能每天做的事情，以及利用我的经验，并帮助他们改变他们的技术。太棒了。好吧，我们今天将深入探讨这个话题。但在我们开始之前……

有什么别人不知道的关于Sarah Catherine的有趣的事情吗？嗯。

当我退休时，我想在尼泊尔，特别是加德满都开一家热瑜伽工作室。我于2006年去过那里，那里风景优美。那是我快乐的地方，我迫不及待地想回去。理想情况下，我在50岁左右退休。几周前我刚满41岁。所以我只有9年的时间来赚百万美元，然后离开这里去加德满都。但我想开一家热瑜伽工作室。所以你有一个愿景板。是的。

它在愿景板上。它在愿景板上。还有那首歌，Ka-ka-ka-ka-ka-catman do也在上面。是的。还有很多其他的歌，包括一些泰勒·斯威夫特的歌。我知道了。真的吗？你是个Swifty（泰勒·斯威夫特的粉丝）。我是一个超级Swifty。我在10月份看了她的演唱会。是的，我在10月份看了她的演唱会。我在第四排，对我来说这是一次非常棒的经历。

很难超越这种体验。是的。我们现在知道了关于Sarah Catherine的两件事。首先，她是一个Swifty。其次，她也喜欢和一群人一起流汗。是的，这很有疗效。虽然听起来很奇怪。我相信。我相信。有人告诉我热瑜伽是一种很棒的体验。

是的，它真的让人平静。离婚后我发现了它，因为我需要重新找回自己。所以我通过热瑜伽重新发现了自己，从那以后它一直是我的精神支柱。

我们都经历过。我已经经历过两次了。不是热瑜伽，而是另一件事。所以是的，这绝对也是一种让人平静的体验。所以Sarah Catherine，我们开始吧？是的，让我们开始吧。我们今天的话题是与我们所有人息息相关的话题。每个人都喜欢绩效管理。

不，对不起，我开玩笑的。不是每个人都喜欢。但今天我们将讨论敏捷绩效管理，我们将讨论改变我们衡量成功的方式。♪

Sarah Catherine，我们的第一个问题是，是什么促使你倡导更敏捷的绩效考核方法？顺便说一下，敏捷方法是什么意思？它……我们会说到这个的。我提到了，你知道，我在人力资源和人员运营领域工作了15年。而且，你知道，我曾经领导过许多传统的绩效管理流程。而且它只是……

它变得非常痛苦和繁琐。我看到我们员工，特别是管理人员的敬业度显著下降。所以我发现了敏捷绩效管理。我在上一家公司费了九牛二虎之力

试图在绩效管理中启动小的改变，并摆脱年度考核。但一定有更好的方法。这就是我来到PeopleLogic的原因，因为我们能够制定敏捷绩效管理的12项原则。因此，敏捷绩效管理是一种面向未来、流程驱动的管理方法，它侧重于

频繁的反馈、衡量、持续的技能发展，并且它旨在适应内部和外部的变化。我认为这就是传统绩效管理变得如此僵化的地方，它变得官僚化，而动态的工作场所需要一些更灵活的东西。因此，我们制定了这12项原则作为寻求变得更灵活的组织的蓝图。

在我们深入了解敏捷绩效管理之前，绩效管理有什么问题？为什么它需要改变？你提到过你有很多员工缺乏敬业度。是什么导致了这种情况？嗯。

导致这种情况的原因是这些繁琐、耗时的流程。我认为当我们考虑年度绩效考核时，其中包含了很多东西。其中包含了很多情绪，回顾六个月，回顾十二个月，我们取得的成就，并能够以非常冗长的形式复述这些成就。然后管理人员也做同样的事情，这引入了这种显著的偏差因素……

最终，持续的绩效反馈非常实时，并且非常基于数据和事实。当我们查看年度绩效考核时，该系统是在很久以前，大约在1900年代，军队需要评估……

学员和入伍人员或已入伍人员的绩效时创建的。从那时起，我们已经走了很长一段路。所以我们需要改变一些事情。有人可能会说我们已经改变了，也有人说我们没有改变，对吧？因为我们的文化仍然讨厌反馈，无论是实时的反馈，还是昨天的反馈，还是今天的反馈。我们都认为自己做得最好，即使我们显然不是。对。

而且，你知道，你谈到了管理人员记住你去年做了什么。我们的脑海中有很多近期偏差，你知道，如果你昨天打翻了鱼缸，它洒了一地，打乱了午餐服务，你知道，你不仅可能会被解雇，而且你知道，无论你在这一年中表现多么出色，这都会压倒任何你可能做过的任何好事。

绝对的。我认为这就是实时提供反馈时，需要具备好奇心和同理心的地方。你知道，当你可能，你知道，当鱼缸处于危险位置时，还发生了什么？那天还发生了什么？你怎么样？有什么不对劲吗？所以有一种

这种好奇心和成长心态伴随着实时反馈，我认为这是非常重要的。我们开始害怕反馈，因为我们不知道如何给予反馈，也不知道如何采取行动。是的，我们做得不好。是的。好吧，当你引入这种，缺乏更好的说法，历史视角时，当你很久以后才做这件事时，对吧。

总是有，每个人都总是担心会对他们将要得到的反馈感到意外。所以进入绩效管理时总是有这种恐惧感，就像，好吧，这对我来说会是什么样子？而且，你知道，而且，即使能够看到建设性的反馈，我们也不想看到我们自己的缺点。所以……

对很多人来说，这可能感觉是一个糟糕的过程，我想这就是我的意思。绝对的。我的薪水取决于它吗？我在组织中的未来取决于它吗？这对我公司里的发展意味着什么？所有这些都包含在年度考核过程中巨大的情绪中。当你在一个组织内部创造这种心理安全的环境时，你可以给予建设性的反馈，

你可以持续地给予肯定的反馈。你建立了一种关系，在这种关系中，建设性反馈不会像你的情绪那样令人担忧和激动，因为你已经建立了关系，并且你已经建立了安全感。不幸的是，虽然。

事情发生了。事情变了。就像我们在Facebook上看到的那样，马克·扎克伯格向左转，对不起，向右转，说，哦，我们将解雇所有表现不佳的人。而其中许多人并没有被记录为表现不佳。所以，所以有，有必要将心理安全融入到不仅仅是你的流程中，而是融入到你的承诺中，对吧？

融入你的品牌承诺，融入你的就业承诺，我们不会欺骗你。即使你正处于一个糟糕的时期，你知道，是的，我们确实会根据绩效管理和晋升决定来做出招聘和解雇决定，你知道，这里有一个安全的空间，我们会在一个事件发生之前给你很多时间，呃，

在解雇你之前纠正你的表现。这在目前的公众舆论中并没有得到体现。没有。管理人员很难进行这些诚实的谈话。他们立即跳到，我需要把这个人列入绩效改进计划，因为……

因为我们的想法会自动转向消极，并且转向一个地方，那就是这行不通。我需要采取一些重大行动，而不是依赖同理心，依赖好奇心，进行一些最终能够激发积极性的谈话。

提高个人的绩效，因为你相信他们，或者他们感觉到你相信他们。当你不仅仅是放弃他们时，他们会回到你身边，他们会回到团队中，理想情况下会表现得更好。

理想情况下。理想情况下。是的，情况并非总是如此，对吧？绝对不是。让我们不要戴着玫瑰色的眼镜来看待这个问题。但这就是我说如果你看看今天发生的事情，无论是联邦政府还是许多已经转向的大型组织，他们都在裁掉那些表现不佳的员工，而这些员工可能与他们签订了合同，或者至少承诺我们会与你一起工作。

现在人们看着他们，心想，嗯，你撒谎了。或者我怎么能相信你？即使不是那些组织的组织现在也必须遭受损失，因为员工不会相信低评级不会导致成功。

离开公司。绝对的。这很有趣，因为当你看到，你看到杰克·韦尔奇的方法，他每年都要裁掉多少员工？10%的员工每年都被裁掉。是的。是的。而且它，它也把绩效管理过程变成了一个相当残酷的过程。是的。

让人们做一些他们可能不会做的事情。这是错误的方法吗？不一定。你知道，你想留住你的高绩效员工，但是……

正如你提到的，David，需要有更多的这种契约才能使有效的绩效管理流程真正发挥作用。可能介于两者之间，你知道吗？可能。你喜欢到目前为止听到的内容吗？点击订阅，确保您不会错过任何节目。本播客由Salary.com提供支持。现在回到节目。

让我们尝试过渡到找出传统绩效管理和敏捷绩效管理之间的区别。敏捷绩效管理如何帮助提高敬业度和留存率？是的，所以，你知道，谈论持续的反馈循环和，你知道，敏捷绩效管理的成功来自于

创造我们已经讨论过的支持性环境，在这个环境中，反馈被视为一种成长工具，而不是批评。敏捷系统中的关键敬业度驱动因素，

这是基于敏捷绩效方法的软件团队，对吧？立即认可贡献和成就，例如定期讨论你的职业机会或你的职业发展和目标。然后……

我们也讨论过透明的沟通。最好的敏捷绩效管理是一种协作的方法，用于设定和跟踪绩效目标。它不仅仅是一个时间点。这是一个持续的对话，具有反馈频率。它是目标设定。它有员工参与。

以及根据组织的发展方向、个人的发展方向以及将两者融合在一起以发挥最佳效果的灵活性。但这不像敏捷开发环境那样，你会进行每日站会，人们会说，你昨天完成了什么？不。

每个人都分享这些东西。它更像是管理者和员工之间的关系，对吧？是的，它更像是管理者和员工之间的关系，并且建立一对一的关系，因为个性化的管理是当今许多员工正在寻找的东西。我们有

四代，也许五代人在职场上工作，他们对反馈的需求都大相径庭。他们对年度绩效考核的渴望与对更持续的东西的渴望大相径庭。所以，

它实际上是从时间点反馈或时间点年度考核转向持续进行的东西。不，它不是每日站会。它可以是。但它更像是那些定期的每周检查，并讨论成长，再次倾向于对个人自身的情况以及他们的目标和发展感到好奇。是的。

在我来到salary.com之前，我所在的组织有一项技术能够实现持续反馈和管理者与员工之间的持续对话。我可以告诉你，它在某种程度上是好的，因为你多少知道你在哪里。问题是，它变得有点繁琐，每周，

管理者和员工都需要进行签到。很多时候，签到是通过技术进行的。它不是面对面的。它甚至不是Zoom。它是，你通过软件完成它，并且你竖起大拇指，竖起大拇指，或者把手放在一边，或者其他什么来表示，我觉得自己得到了支持。我觉得自己没有得到支持，等等。过了一段时间后，它就变得有点例行公事了。你如何保持这种

持续下去，以便敬业度仍然存在，并且它不会仅仅成为我每周必须做的另一个流程。所以我特别关注每周一次的一对一会议，因为它们可以是例行的，也可以是仪式性的。

我早上的例行公事是起床，煮咖啡。没有咖啡我连完整的句子都说不出来。但在下午，我泡茶。这是我的仪式，因为我会坐下来，反思我的一天，并且我会比需要静脉注射咖啡因更享受那杯茶。所以你可以用同样的方式看待每周一次的一对一会议。

这是我必须做的事情吗？这是我需要勾选的复选框吗？还是我宝贵的时间或时刻？

在那里，我与一个信任我、忠于我、真正参与组织的人进行一对一的联系。我该如何确保这个人继续保持这种参与的趋势，并将其视为一种仪式和神圣的时间，而不是仅仅需要完成的事情？你如何让管理者和员工都达到这一点？嗯。

这是一个很好的问题。这是一个心态转变，对吧？这是一种必须从组织顶部发生的心态转变，就成长、联系、寻找心理安全和建立关系的道路而言。它必须来自顶部的支持，然后向下传递给管理人员和个体贡献者，并创造出时间并能够

节省时间，对吧？任何事情都不应该凌驾于你的一对一会议之上。所以需要明确这一点。我发现，你知道，一旦你与一个人建立了第一次一对一会议，当他们加入公司或当你成为他们的新经理时，对吧？

这为使其更像是一种仪式而不是例行公事奠定了基础，因为你们正在讨论对你们双方都有吸引力的事情，并且你们正在开始建立你们关系中的融洽关系。所以然后你想回来，你想再次这样做，你想继续建立它。但是你必须在顶部设定框架，这真的很重要，这是一个重要的部分。

除非你讨厌你的老板，在这种情况下，它就会变成一件苦差事，你会对自己说，哦，天哪，我必须再次花时间和他们在一起。

但是在这个空间里有没有一线希望？有没有一线希望？是的。当你挂断电话时，这就是一线希望出现的时候。有没有一线希望？有时答案是否定的。但这就是原因，人们之所以失去敬业度，是因为这些与他们不尊重、不喜欢的人的亲密时刻强加于他们。而且，嗯，

是的，我回来了。别担心，Sarah Catherine。不，我只是想说，我敢说这位经理不需要当经理。好吧，是的，但这很容易回答，对吧？你知道，要么关系不好，你必须改变其中的参与者，经理，你知道，应该离开，或者员工应该被重新分配，或者类似的事情。是的，当然。但这什么时候出现？这是通过这些对话出现，还是在不同的对话中出现？是的。

如果你敏捷，你就会不断地尝试通过知道它不起作用来改进事情。对。绝对的。我认为这可以在这些对话中出现，但你必须查看围绕此的其他数据点。因此，你需要查看你的敬业度调查。你需要查看你的绩效考核流程。你需要查看。

其他一些关于目标实现和技能改进的关键绩效指标，对吧？如果个人没有蓬勃发展，或者管理者没有蓬勃发展，它会在某个地方的数据中反映出来。这就是组织经常不查看这些数据或不知道如何解读这些数据的原因。所以是的，你

你可以日复一日地知道某些事情行不通，但你必须将所有这些其他影响点中的线索结合起来做出决定，而不仅仅是依赖你的直觉。好吧，这是HR Data Labs。我们喜欢衡量事物。我喜欢数据。我们也喜欢结果。所以我们喜欢看的一件事，或者我们讨论的一件事是，拥有良好的数据能够让你对我们正在讨论的任何流程做出更好的决策。是的，完全正确。

所以我认为当你谈论敬业度分数时，你谈论的是更彻底、更严格、更频繁地进行，而不是一年一次的敬业度分数，你知道……

我们都期待着进行。每个人都期待着那份40个问题的敬业度调查。是的，我们确实期待。它们有其作用。它们有其作用。但我认为，如果做得对，脉冲调查真的可以……

真的可以提供关于你的管理效能和人们如何成长的信息。然后我喜欢经常谈论留任访谈。所以留任访谈，你知道，是一种留任机制，当他们想要更深入地了解时，大多数组织都应该使用它，

个人如何成长，你如何利用他们的技能，他们对哪些项目感到兴奋，你可以在哪些方面继续利用你可能甚至不知道他们能够胜任的事情。因此，定性和定量数据点对于弄清楚敬业度这个巨大的难题是什么样子非常重要。是的，是的。你知道，其中很大一部分取决于技术，并且能够以

以持续馈送的方式获得数据。而且，嗯，我认为有一些系统试图做到这一点，但这也很有挑战性，因为你衡量什么？你如何衡量它？你如何获得数据？嗯，而且你如何帮助人们理解数据的含义？而且，嗯，

坦率地说，这就是我最喜欢我工作的原因，因为我在这个领域工作了很多年，你衡量什么，你如何衡量它，以及你如何解读数据本身？所以我现在可以与客户讨论这个问题，并帮助他们梳理他们的敬业度数据、他们的考核。

他们的个人发展计划，将所有这些结合在一起，因为它不仅仅是一条数据。在整个员工生命周期中，你衡量什么？你如何衡量它？你如何将这些结合起来以完成对组织中员工体验的这种愿景或视觉？是的。

这就是我最喜欢我工作的原因，因为我们有一个可以做到这一点的平台。但我们也讨论了这些事情背后的理念和方法。我想实施这个，也许我们应该等到第三个问题再讨论这个，但是实施这个似乎会增加很多行政事务。

对于那些没有将此作为管理人员日常工作一部分的组织来说。它实际上可能必须为管理人员增加大量的工作，让他们成为管理者而不是球员教练。嘿，你有没有在听这个，并自言自语，伙计，我希望我能和David谈谈这个？好吧，你很幸运。我们为HR Data Labs播客的听众提供了一个特别优惠。

是的。

如果你采用敏捷绩效管理的12项原则，并且试图同时实施所有这些原则，是的，这将是压倒性的。但我告诉公司，而且我坚信，你应该从小处着手，衡量结果，并利用经验教训来改进你的方法。所以从小处着手意味着使用单个部门或团队作为试点组。

实施也许是每周管理人员和团队成员之间进行15分钟的签到，并创建一个简单的反馈模板。我想在这里强调的是

敏捷绩效管理所需的文化转变，使其在实施这些小的变化的过程中取得成功，是围绕成长心态，并且是围绕心理安全、信任和透明度。所以如果这些东西存在于组织中，那么你就可以开始查看你的流程，看看哪里有摩擦，然后你就可以开始进行这些小的改变。它们不必是压倒性的改变。

人力资源部门已经在试图在多个领域实现变革性改变。所以我建议从小处着手，选择一个你认为可以找到一些变革推动者、找到一些成功案例并收集一些数据来告诉你前进方向的领域。是的，对我来说，你刚才提到的这些东西不一定是组织的核心竞争力，你知道，信任、安全，对吧？

特别是心理安全，尤其是在我们最近处理的环境中，这些可能必须非常强调地进行培训。希望我们正在谈论的目标公司拥有能够接受这种文化的文化，因为它确实需要一个思维转变

不仅仅是在工作和你的工作方式上，还在于管理者和员工之间如何发生这种关系。

对。绝对的。你知道，我在学习和发展岗位上工作了相当长的时间，而这种思维转变是最难对管理人员进行培训的。而且，同样，它变成了费九牛二虎之力的事情。最终，这就是我说有更好的方法去做，我想以一种被欣赏、被接受和被拥抱的方式去做。

但你是对的。它始于培训你的管理人员。它始于实际培训你的领导层，并确保他们都保持一致。因为如果他们没有齐心协力，那么这一切都不会成功，所有的一切都会被遗忘。你会遇到那个领导，他会说，别担心，你不必这样做。没关系。是的，总是有一个。我会和人力资源部门谈谈。我们将排除你的团队。你可以进行年度考核。别担心。

但你并没有让他们阐明长远愿景。所以你在变革管理方面失败了。完全正确。但这就是为什么你是对的，领导者必须齐心协力，这是必需的，我们将全面执行这项工作。而且没有，别担心，我会和人力资源部门谈谈。那不存在。你必须能够展示它的价值。对。对。

绝对的。绩效管理不能仅仅是人力资源流程。就像，好吧，是的，当人力资源部门打电话时，我正在查看考核。是的。而且你还没有提交2000人的考核。是的。是的。对。

我知道。但是管理人员对这种所有权和责任感在哪里呢？所有权和责任感在哪里？根据你的观点，它并没有成为一个业务流程，从目标设定到全年的目标更新，从签到到评估。嘿，听着，我们在这一年中进行了这些对话。你做得很好。你已经达到了所有目标。我们已经讨论过你面临的挑战。我已经尝试解决你遇到的一些问题。

而且不再有障碍了。你，你能够实现你所有的目标。所以做得很好。你必须，你，你必须达到预期。等等，什么？我必须达到预期。我达到了所有目标。是的。但你没有，你并不出色。你只是达到了所有目标。好吧。

这就是其他部分介入的地方。必须对绩效管理的含义、影响、影响方式以及我需要做什么达成一致。为什么是杰出的表现以及什么是足够的表现树立榜样。然后在整个组织中进行协作并进行校准

是的。并且确保每个人都知道优秀、杰出和卓越的含义，而不是像德怀特那样，你知道，他评价他的员工，我评价我的员工。我的一半员工都很优秀。他一看，就说，等等，等等。你错过了所有目标。我的团队的目标和产出翻了一番。

你在做什么，大卫？我称之为对你的评分和排名的规范化。因此，你必须与你的经理们就那些内容进行规范化，无论是表现不一致的员工、发展中的员工、杰出的员工，你希望你的经理们对员工的评分和排名在整个过程中非常一致，以减少偏差。是的，仍然需要进行校准。通常总是这样。但是

当你与你的经理和领导们建立这样的基础时，这就是例子，或者这些是例子，为你的习惯提供不止一个例子。当你与他们建立这种规范时，要非常清楚地说明

以下是场景。让我们提出一个场景。让我们举个例子。能够对这些事情达成共识非常重要。我们如何让业务部门来领导这些讨论，而不是人力资源部门？是的。顺便说一句，我父亲的名字叫诺姆。

所以，或者曾经是。那么，规范就变成了企业中每个人都能抓住的东西，因为这是他们自己的，而不是人力资源部门说，嘿，德怀特，嘿，大卫，我认为你们的分配有问题。什么？

那条钟形曲线。是的，是的。让我们看看我们的分布情况。它每次都会抓住你。它每次都会抓住你。是的，你团队的50%没有超过预期。是的。领导们害怕的是，他们会受到同样的标准约束，对吧？他们将对其自身的表现负责。我认为这对经理和领导来说最难接受的是，这是

这是全面的。这些是规范。这就是你必须承担责任的。是的。萨拉·凯瑟琳，我不知道你怎么样，但我生活和工作过的许多组织中，领导们从未做过绩效评估。所以我们无法看着他们说，好吧，你们的评分是多少？因为它们不存在，因为他们太忙了。这不是给我的。这是给其他所有人的。或者他们得到首席执行官的豁免。是的。

是的，因为首席执行官也没有做他的评估。她也没有做她的评估。所以，你知道吗？它向上流动，比尔，现在向下流动。是的，它确实如此，德怀特。这叫做管道。

萨拉·凯瑟琳，很高兴你在人力资源数据实验室播客上做客。这是一个我们可以继续讨论几个小时的话题。但不幸的是，我们尊重我们的听众，他们的大脑因为你今天提供给他们的所有精彩信息而感到头晕目眩。所以非常感谢你参加播客。哦，非常感谢你。我希望他们朝正确的方向，以积极的方式旋转。是的。以一种鼓舞人心方式。如果他们不喜欢，请在评论中告诉我们。我……

我希望他们喜欢。我希望你们都喜欢收听。大卫，德怀特，非常感谢你们。感谢你们的宝贵时间。谢谢你，萨拉·凯瑟琳。感谢你与我们在一起。是的。谢谢你，德怀特。谢谢。我很荣幸。感谢您的收听。保重，并保持安全。这是人力资源数据实验室播客。如果您喜欢这一集，请订阅。如果您认识任何可能想听的人，请发送给他们。

感谢您本周加入我们，敬请期待我们下一集。保持安全。