Inside Gong: How teams work with design partners, their pod structure, autonomy, trust, and more | Eilon Reshef (co-founder and CPO)
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我想先谈谈你们的 pod 模型，这是一种构建和组织产品团队的非常独特的方式。那大概是 2016 年。我们试图弄清楚产品和工程的运营模式是什么样的。我们最初的那批人基本上就是一个 pod。它包括一名产品经理、一名用户体验设计师、后端工程师、几名前端工程师。但在某个阶段，我们开始扩展规模。我们一直在考虑，我们是采用传统的、老式的模式，即前端工程师、后端工程师？然后我们说，让我们尝试复制我们现有的模式。

让我们谈谈这些 pod 如何与设计合作伙伴合作。据我所知，这与其他任何公司的运作方式都非常不同。我们只是将 pod 概念发挥到了极致，每个 pod 都会与有时十几位、有时二十几位设计合作伙伴合作。这感觉像是构建新产品线的一种作弊码。你们新产品的成功率是多少？我想说的是，我们构建的特性几乎 100% 最终都被大量用户使用。

对于公司不以这种方式运作，你感觉疯狂吗？我不会再回头了。我讨厌“风险”这样的术语，因为它是一个非常模糊的术语，但这只是构建你不知道是否会被使用的东西的风险。所以当我问 Gong 的人应该问你什么问题时，最常出现的词是自主性和信任。这是一件非常自私的事情。这是一件非常私人的事情。我只是觉得……

今天的嘉宾是埃隆·雷舍夫。埃隆是 Gong 的联合创始人兼首席产品官。他也是 Gong 的长期首席技术官。正如我在我们谈话开始时分享的那样，感觉上，几乎每家拥有销售团队的公司都在使用 Gong。而构建一款在整个科技生态系统中如此普遍且如此受欢迎的产品是非常罕见的。

在我们的谈话中，埃隆分享了 Gong 一直以来如此成功的一些秘诀，包括他们的产品团队如何与每个新产品和功能的 6-12 位设计合作伙伴合作，他如何创造一种自主和信任的文化，

为什么以及如何优化快速决策，甚至是单向门决策，他和他的团队在构建基于 AI 的产品方面学到了什么，因为他们构建基于 AI 的产品的时间比大多数其他公司都要长，以及更多内容。如果你正在构建 B2B SaaS 公司或产品，你将从这次谈话中学到很多东西。

如果你喜欢这个播客，别忘了在您最喜欢的播客应用程序或 YouTube 上订阅和关注它。这是避免错过未来剧集的最佳方式，它也极大地帮助了播客。说到这里，我为您带来埃隆·雷舍夫。

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此外，我多次听说你们运营的方式、你们构建产品团队和运营的方式是多么独特，这尤其是我在这个播客中喜欢听到的。它们只是不同的运营方式。所以我真的很兴奋深入了解这一点，听听你们一路走来在构建 Gong 以及基本上构建如此普遍且如此受欢迎的东西（这非常罕见）的过程中学到的经验教训。

我想先谈谈你们的 pod 模型，这是一种构建和组织产品团队的非常独特的方式。特别是你们如何与设计合作伙伴合作。让我们从 pod 模型开始。你能谈谈这个 pod 模型是什么以及你们如何组织产品团队吗？

当然。当我们开始 pod 模型时，那大概是 2016 年，在它流行之前。我认为那可能甚至在 Marty Kagan 的那套书之前。我不记得确切的时间。但在某个阶段，我们开始扩展规模。我的意思是，扩展规模可能是从公司总共 50 人到 60 人，或者其他什么规模。我们试图弄清楚产品和工程模型的运营模式是什么样的。

我们最初的那批人基本上就是一个 pod。它包括一名产品经理（也就是我本人）、一名用户体验设计师、可能几名后端工程师、几名前端工程师等等。我们一直在考虑，我们是采用传统的、老式的模式，例如前端工程师、后端工程师，或者其他什么模式。然后我们说，让我们尝试复制我们现有的模式。

所以我们基本上所做的就是复制了它。直到现在，我们仍然采用这种 pod 结构，即产品经理、UX、

部分写作人员、部分分析师，然后是工程方面的团队负责人，5 到 7 名工程师。他们会得到一个议程，例如我们推出了一个预测产品。有一个 pod 负责这个工作。然后他们可以在确定如何解决问题以及与足够多的客户合作方面拥有相当大的自主权，这样我就可以安心睡觉了，因为我知道他们不会产生幻觉（这是现在每个人在不同语境中使用的术语），而是朝着非常合理的方向前进。

好的，所以我想谈谈自主性。这是一个非常重要的点。但在我们谈到这一点之前，

让我们谈谈这些 pod 如何与设计合作伙伴合作。据我所知，这与其他任何公司的运作方式都非常不同。我认为这是很多人可以从中学习的东西。所以谈谈这些 pod 与设计合作伙伴合作的规模。我认为我们只是将 pod 概念发挥到了极致，每个 pod 都会与有时十几位、有时二十几位设计合作伙伴合作，如果这是一个非常小众或边缘的功能，有时可能是五位。他们会携手合作。

一个有趣的故事，我刚才提到的同一个预测产品，产品经理有一天来找我，他说：“嘿，我刚刚和一个设计合作伙伴一起玩了这个产品。我有点知道是怎么回事，我知道它还没有建成。”所以我问产品经理，但我们还没有让它工作。所以他说：“不，不，我们没有。但我给他展示了半成品的东西。我让他点击保存。他点击保存并收到一条错误消息。

我告诉他，我们一周后再见，那个保存按钮将会工作。所以在与客户携手合作方面，这是非常极端的。客户对此表示赞赏。我后来收到了反馈，他们很欣赏事情的进展，根据他们的反馈取得进展。不是他们所说的那样，而是对他们所说的话进行解读、消化，然后构建一些有意义的东西。所以每个 pod 都有这组设计合作伙伴。

所以这些 pod 本质上是跨职能的产品团队，每个团队都有，你们是围绕结果来组织的吗？你如何描述每个 pod 负责什么？是像移动这个指标还是构建这个产品，或者其他什么？

我们倾向于比一般的公司，尤其是 B2C 公司，甚至其他 B2B 公司更少地以指标为导向。通常它更多的是围绕某种需要完成的工作。在我们的例子中，它可能是销售参与。你如何进行潜在客户开发？或者对话智能。你如何创建一个摘要？你如何让人们更容易地消除繁琐的工作并快速消费信息？一旦你有了这个议程，你基本上就有了很多……

你提到了自主性。对如何取得进展有很大的控制权。理想情况下，设计合作伙伴会指导你，而不是我。太棒了。好的，所以就像，这是我们希望这个 pod 达成的结果。他们有自主权与设计合作伙伴合作来设计这个新产品。

所以也许让我们继续这个预测工具的例子。你能简要描述一下这个工具，它能给你什么，它能做什么吗？是的，这是我们几年前推出的一款产品，它可以帮助组织预测他们在销售组织方面的最终结果。所以每个销售组织，B2B 销售组织，都有一个自下而上的预测过程。人们提交数字，人们对这些数字进行修改。AI 可以帮助你，在我们的例子中，AI 可以帮助你预测正确的数字。通常它上面还有一个分析组件，可以帮助你

大规模地评估它。这就是产品本身。太棒了。所以你们在这里创建了这个 pod，构建这个预测产品，使其成功。他们如何找到这些设计合作伙伴？是联系现有的客户群并找出谁最感兴趣吗？

通常是现有客户。很少会是非现有客户，但这些客户在某个阶段表达了对这种能力的兴趣。不是为了过度宣传 Gong，但当然我们可以倾听，我们所有的对话都被记录下来，所以我总是可以查看我们的对话数据库，以及哪些客户表达了对 X、Y 和 D 的需求。你可以很容易地联系他们。

我们曾经做过的一些可能独特的事情最终变成了，我认为我们现在大约有 25 个 pod，也许是 30 个，这取决于你如何称呼它，pod。但这需要付出很多努力，就像整个管理工作一样。在某个阶段，我借鉴了一个来自人才招聘的想法。在人才招聘中，有一个人被称为招聘协调员。

如果你这样做的话，我们多年来一直在做，而这个人，他们所做的只是为招聘人员安排会议，然后招聘人员为招聘经理安排会议。所以在我们的产品团队中，有一个人基本上是研究协调员，她负责联系。她基本上会与 PM 谈论，你的目标市场是什么，ICP 是什么，无论你如何称呼它？给我一些，你想从他们那里学到什么？她会联系我们。我们为此有一个微型 CRM。

然后安排会议。PM 进来后，他们的日历上已经有了一个会议。这些是在这些公司中将成为他们设计合作伙伴的人。

没错。所以我可以说，“我想和 RevOps 负责人谈谈，我不知道，中型公司，或者，我不知道，企业公司的 IC 销售人员。”然后她可以筛选我们的客户群，对其进行切片和切块，运行一个微型电子邮件活动，并让他们参与进来。我喜欢这个细节，因为正如你所说，协调 12 家公司和这些公司的人员以及时间安排确实很费力、很复杂，而且就像……

PM 的生活一样。所以这真的很有帮助。这很有趣。有些公司甚至不允许产品团队与客户交谈。销售人员会说：“不，不要招惹这些人。”客户成功部门会说：“不，我们搞定了。你们是完全相反的。每个 pod 都直接与大约 12 个客户合作，帮助他们为他们构建新产品。没错。在早期，我们甚至没有……

与客户成功部门紧密协调。现在，我们做得更好，因为总会有这些客户对某些事情感到沮丧，或者正在就某些事情进行谈判，这可能不是询问他们成为设计合作伙伴的合适时机。所以我们会仔细检查，但这不像一个流程，我们需要得到三个客户成功经理的批准才能与客户交谈。这说得通。显然，是的，你不想让别人感到意外并破坏关系。所以设计合作伙伴流程是否有任何结构，或者只是团队有这些人

可用，他们想什么时候就和他们谈谈？或者是否有更有效的结构来与设计合作伙伴一起构建产品？这取决于具体情况。所以当你构建一个新产品时，就会有一条更线性的路径，对吧？理想情况下，你希望它能够按时发布。理想情况下，你希望衡量一些进展。所以通常在这种情况下，我们所做的是某种形式的每周会议，我们向他们展示进展，有时是双周会议，这取决于我们自己的节奏。

而我们构建的其他一些功能可能更，我想说，自由一些。也许是一个增强功能，也许是一个调整，也许是……让我举个例子，对吧？我们现在做的一件事是让客户询问有关帐户的问题。所以来到 Gong，比如，Cisco 的最新情况如何，如果 Cisco 是客户的话？而且

在某个阶段，你做到了，我们正在用所有语言做，对吧？所以你想招募一个特定的设计合作伙伴，一组非英语母语的设计合作伙伴。所以它没有严格的时间表。你想获得足够多的合作伙伴，这样你就能看到事情是否有效，获得合理质量的结果。一方面，你不会获得所有语言，但同时，你也不仅仅只有西班牙语。所以这可能结构较少。也许是与每个人进行几次会议。然后当你继续前进时，你发布了这个功能，然后你转向下一个所谓的“项目”或功能。

所以人们在听到这个消息时可能会想到的一件事是，你们如何处理这些客户告诉你们的信息，例如，这就是我需要使用这个预测工具的原因。作为一名 PM，这始终是做客户要求你做的事情与“哦，我们有这个愿景，这就是我们如何保持简单”之间的平衡。你给你的团队什么指导，让他们知道如何处理这些反馈？

是的，我认为这是我期望 PM 具备的核心技能。这正是你的工作，对吧？尝试弄清楚哪些请求是必须的，哪些不是必须的。我们通常会问客户，“你现在有什么？你在 0 到 10 之间有多满意？”所以如果你在 6 分，我们想让你达到 8 分或 9 分。所以这可能是一个高级原则。但与此同时，我希望他们说，“嘿，这是独一无二的，我没有从其他人那里听到过。也许我会主动联系更多客户，但这可能是一件客户的事情。

我们仍然在不同的情况下做一些客户的事情，对吧？所以如果我们有，我不知道，七位数或八位数的交易，他们有一些他们真正、真正需要的定制化，我们知道他们没有它就无法工作。我的意思是，像每个面向企业的公司一样，我们会这样做。但从设计合作伙伴的角度来看，情况正好相反。它更像是让我们尝试构建一些适用于我们客户群的东西，而不是针对特定客户的东西。这就是为什么 12 个可能比 1 个、2 个或 3 个更聪明。

是的，我认为在某个阶段，我想你得到了 7 个、8 个或 9 个。根据我的经验，请求开始趋同。可能有一个异常值，但通常你会听到相同的事情。我想这种方法源于你们最初的创业方式。我们以前写过一篇关于你们如何获得前 10 位客户的文章。我记得故事是这样的，当你们第一次设计 Gong 时，你们获得了，我认为，12 位设计合作伙伴。然后你们告诉他们，“我们现在要开始收费了。”12 个中有 11 个说，“我们现在会购买。请向我们收费。我们喜欢它。”

没错，没错。所以在某种程度上，它是在复制这一点，但这在当时是成功的。当时可能只有 80% 是有意的。在某个时候，你会采用有效的东西，并使其 100% 有意。你们新产品的成功率是多少？因为你会认为这种方法是持续构建人们最终会购买和使用产品的最佳方式。是 100% 的时间你们最终都会构建人们会购买和使用的东西吗？是低于这个数字吗？你发现了什么？

我认为它确实显著提高了产品的效用。我想说的是，我们构建的特性几乎 100% 最终都被大量用户使用。我们并非对所有特性都收费。对于大多数特性，我们不收费，但这并不意味着不会发生其他事情。也许人们会使用它，但价值并不大。所以就像，是的，设计合作伙伴喜欢它，但它最终适用于我们客户群的比例比我们希望的要小。

可能是他们不愿意为此付费，尽管这是一个有点不同的过程，就像真正的产品发布一样。可能是质量不够好，因为我们关注的是，“它是否提供了价值？它是否易于理解？”而不是，“你在使用 Safari 或这种电脑时是否发现了错误？”因为我们构建设计合作伙伴计划并不是为了解决这个问题。也许我们应该这样做，但我们现在还没有这样做。但总的来说，我会说是的。

但我们构建的超过 95% 的功能都被非常显著地使用了。我认为这可能高于大多数公司。这感觉像是构建新产品线、扩展产品扩展、TAM 扩展、向现有客户收取新费用的方法的一种作弊码。感觉就像一个作弊码，基本上。告诉我们你需要什么，我们会与你合作并构建它，它会卖给你。它会很棒。

是的，恕我直言，你知道，我本人确实相信客户比他们自己更了解他们的需求。然后是我或我执行团队中的同事，其他任何人都是，

你与客户交谈，他们会描述他们的痛苦。他们可能不知道如何构建它或正确的实现方式，但痛苦应该存在。回到你提到的另一件事，这个词是自主性。所以当我问 Gong 的人应该问你什么问题以及作为产品领导者，他们对你有什么突出印象时，最常出现的词是自主性和信任。你给予团队多少自主权，你有多信任团队会做正确的事情。

你能谈谈这种工作方式，它的来源，以及你为什么认为这是运营的方式吗？这是一件非常自私的事情。这是一件非常私人的事情。所以我认为即使超越信任，对我来说，它也是自私的。我告诉你为什么。我只是认为，如果你让他们做自己，并以他们认为正确的方式做事，你就能从每个人那里获得更多，当然，是在一定的限度内，对吧？他们不会开发，我不知道是什么，其他业务的软件。但是

我总是喜欢讲的故事是，当我儿子上小学的时候，那是很久以前的事了。一位家长告诉我，我们举行了一次野餐，所有家长和孩子们都会见面。通常有一份清单，上面列出了人们需要带来的食材，你知道，带来一瓶水，或者其他什么东西。

通常发生的事情，甚至有人开玩笑说，人们会跑到清单那里，因为它通常是一份实体清单，然后，或者现在可能已经在 Google Sheets 中了。人们会跑到那里，只标记最容易获得的物品，就像某种战斗顺序，然后我就完成了。然后你总是会得到最低的共同点，因为每个人都会带来那种，我不想说最便宜的，而是最容易带到这种野餐的东西。这位女士告诉我，这里有一种不同的方法。告诉每个人，自己带东西。

我说，“你疯了吗？人们只是什么都不带，或者，我的意思是，任何你想要的东西，对吧？或者人们会带相同的东西。比如很多人会，我不知道，烤派或者做其他什么事情，对吧？”她说：“不，不会发生这种情况。”所以我相信她。这可能是一个信任的词，但我们尝试了。结果非常令人着迷。人们会去专卖店，带来一些特色菜，比如

我住在以色列。所以他们会去这家鹰嘴豆泥店，这是以色列的一件事。她说，“开车 30 英里去你最喜欢的地方。”人们在烘焙和制作东西。所以我们实际上举行了一场盛宴。有趣的是，发生了两件事。每个人都快乐得多，对吧？他们很高兴，因为当然，他们得到了更好的食物。

然后你就像，而且大多数人都会把他们的个性带到餐桌上，就像我真的很喜欢鹰嘴豆泥，我不喜欢其他我必须带的东西，我们每年之后都会这样做，因为我们每年至少会做一次这件事，而且每次都有效，所以如果你把它带到软件中，你不能告诉每个人，“你知道，自己开发东西”，但如果你能引导他们朝着“嘿，做你知道的事情”的方向前进，给你更多的自主权，基本上把自己带到游戏中，做你自己，不要试图……

把自己局限在一个盒子里。我坚信你会得到更好的结果，短期内，更重要的是，长期内，因为它会让人们保持思考，保持他们的动力，他们会想，“我该如何以我认为正确的方式做出贡献？”

让我想起了，我正在为我们的儿子寻找日托。他快 17 个月大了，现在快 17 个月大了。有一种蒙特梭利教学方法。这是一种非常相似的方法，那就是让他们，如果他们一直忙于某件事，甚至不要与他们进行眼神接触。不要打断他们。让他们继续做这件事，让他们选择他们想做什么。

是的，有很多这样的教育体系或原则都是沿着这些思路发展的。我的意思是，告诉我这件事的人，我不认为是她发明的，但我们都倾向于想要更多控制权。但我对我的孩子也这样做。所以我从未在我的孩子的设备上安装任何软件。所以不是像防火墙保护、杀毒软件、空气攻击，什么都没有。因为我想，“这是你的问题。

如果你想保护自己，这是你的责任。”所以这就是自主性。有一次，我和我的女儿协商。她说，我认为你使用电脑的时间太多了。我们协商了一下。她说，也许一个小时就够了。我告诉她也许更多。我认为我们同意了两个小时。然后她连续三天来找我。你能在我的机器上安装软件吗？这样可以帮助我控制我的限制？

当情况相反时，我很喜欢，因为现在她负责了。我在帮助她，而不是相反。所以绝对的，我也把它带到了我的个人生活中。那么，在 Gong 的产品团队中，这每天看起来是什么样的呢？比如，当有人听到，“哦，你给了他们很多自主权”时，这实际上意味着什么？帮助人们理解这实际上意味着什么。

这意味着，如果你正在与设计合作伙伴合作，并且你从客户那里得到一个想法，那么你负责决定，你是否要这样做，或者你是否要与你的经理或我交谈？你知道，我现在有四个脚本经理，但这是你的责任。所以我们不会惩罚你，如果你决定，你知道，你从客户那里得到一个意见并继续做了。

你负责决定，我是否了解足够的信息？我是否需要更多投入？我应该向上汇报到什么程度？所以这要求他们思考，我对我的决定有多自信？

所以这种文化基本上是你给他们反馈和建议，团队可以按照他们想要的方式运作，他们可以构建他们认为重要的功能，与他们认为重要的设计合作伙伴合作？是的。当然，你应该征求反馈，对吧？如果你要自己构建六个月的东西，它将会，好吧，我们当然会在中途进行审查，但我们希望你主动发起审查。我们每周都会举行一次会议，你可以在会上提出你的审查意见。

但这并非我们强迫你这么做。你必须主动争取，主动寻求，并且在某种程度上推动这个过程。

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有没有某个产品或非常重要的功能是通过这种工作方式产生的，团队只是说，“你不认为这是一个好主意。我反正就要这么做。”我不认为它会发展成一个完整的产品。这很难……因为你需要资源来构建一个完整的产品。

但我认为确实有一些重要的功能由此产生。我之前给你的 AI 微调示例，就像某些东西在黑客马拉松中出现，人们说，“让我们开始构建它吧。让我们孵化它吧。”然后他们继续前进。当然，我们在某个阶段不得不给他们提供资源，但这不像自上而下的，“让我们这样做”。更像是，“嘿，我们正在尝试。嘿，我们需要更多资源。我们正在尝试更多。”在某个阶段，我们意识到它非常重要。然后我们便为其提供资金。

因此，当人们听到这一点时，一些产品负责人可能会想，哦，我想以这种方式工作。我想给我的团队更多自由，更多信任。为了让这套方法有效，而不是陷入混乱，你的组织需要具备哪些条件？首先，作为领导者，你需要学会放手，不要控制一切，愿意犯比以往可能更多的错误。这就是其中一点。

我认为更难的是，至少对我来说，你还必须让你的同事们也处于同一艘船上，对吧？因为，你知道，销售主管会问你，嘿，发生了什么？如果你不控制每个功能，我怎么知道发生了什么？财务主管会问你，嘿，这是什么，我不知道，这是什么投资回报率，或者你怎么证明这些类型的决策是合理的？因此，在你自己和你的团队、你和你的同事之间必须存在一些基本的信任，对吧？

至少要以这种方式进行实验。当然，如果你持续这样做，你会失去一些可见性。我认为这可能是你必须承认的一点，对吧？因为如果你赋予人们更多控制权，那么根据定义，你对正在做的事情的可见性就会降低。放弃一点可见性，希望获得更高速度和更高所谓的士气或参与度的益处。这应该也会带来更好的产品。我喜欢这个。这是一个非常好的例子。

关于销售的例子，非常好，你会鼓励销售人员直接与团队沟通以询问这些事情吗？或者你会阻止这种沟通吗？哦，是的。我认为在我看来，销售人员是虚拟团队的一部分，对吧？正如我提到的，核心团队是产品工程。但虚拟团队的一部分包括产品营销、客户成功和销售。

公平地说，销售人员通常忙于自己的工作，而不是真正与我们坐在一起，帮助我们思考，“这能卖出去吗？你从客户那里听到过吗？”产品经理通常想要得到的那种问题。但如果他们乐意花时间，他们会非常积极地参与。回到与设计合作伙伴合作的工作方式，对于公司不以这种方式运作，不与设计合作伙伴密切合作来开发他们正在构建的新产品和功能，你感觉很疯狂吗？

我不会回头，对吧？所以我觉得这就像，

即使像，我讨厌“风险”这样的术语，因为这是一个非常，我不知道，模棱两可的术语，但这只是构建你不知道是否会使用的东西的风险。我被一家非常成功的、大型 SaaS 公司的资深产品经理问到。就像，你为什么要这么做？我说，你这是什么意思？他说，嘿，我们发布产品，然后看看人们是否喜欢它们。我说，我不认为这是一个好主意，因为那家公司很成功，比 Gong 更大，但与此同时，

我只是认为这把太多东西交给了，我甚至会称之为运气，对吧？你怎么知道？是的，就像我在想，这感觉就像一个作弊码，感觉就像很多公司可以从你们的运作方式中学到东西。在我们谈话中多次出现的一个话题是你们对速度和优化速度的关注。我听说过你非常重视快速决策。

即使是一些非常重大的单向门决策，你的理念就是在获得所有必要信息之前快速做出决策。

谈谈这种方法。这可能有点个人化，但我鼓励大家在谷歌上搜索一下。也许我会剧透一下艾萨克·阿西莫夫。我认为他是一位上世纪初的科幻作家。他有一个短篇故事，《赢得战争的机器》。所以你可以查一下。这是一个有趣的故事，很短。但它基本上是当时的大型计算机，据说赢得了战争。但它赢得战争的唯一原因是他们想让人们相信这台超人机器。

但他们意识到这台机器只是在胡说八道，就像我们的 LLM 幻觉一样。所以负责人，总统，无论是谁，基本上最终说，“我最终抛硬币决定。”但人们希望我们真的相信这是一台智能机器，它将帮助我们赢得战争。所以

这显然是一个有趣的故事，但我认为其中有道理。很多决策，如果这不是一个艰难的抉择，例如，Gong 现在应该在中国开设办事处吗？好吧，可能不会。有很多理由说不。我们不会真正讨论它。

但我们是否应该开发功能 A 和功能 B，你看看它们，它们有点相似，我不知道，称之为相同价值或相同成本等等。无论你有什么样的思维框架来做出决定，你最终都会发现是 51 比 49，没有哪个决定会非常错误。

所以，是的，你可以尝试引入更多数据，你可以尝试让更多人参与。但这两个决定都可以。所以继续选择一个吧。希望这不会是一个巨大的、巨大的错误。我会告诉你，我和我的联合创始人阿米特（Amit）有过这样的讨论，他是首席执行官。几年前，我们正在考虑收购一家公司。而且，你知道，这就像相当具有战略意义的决策，对吧？

我们就像，哦，我们不知道。有利有弊。我们对此犹豫不决。我们最终没有收购那家公司。我们查看了 Gong，我们没有收购过大型公司。我问他，也许是在几个月前。就像，如果我们收购了这家公司会怎样？你认为我们的处境会有根本的不同吗？他说，不，没有。

所以，我的意思是，它可能更好，也可能更糟，但这不会产生巨大的影响。原因是这是一个 51 比 49 的决定，而不是 70 比 30 的决定。人类很难做出决定。你可能知道，这就像，这就像，有一些实验表明，这几乎就像跑步、慢跑或做一些需要你体力的事情一样，需要你的体力来做决定。所以，去做吧，我知道这很难，你想推迟，但去做吧，去做吧。

这是一种非常自由的思考方式。这很有趣，因为最近在这个播客中有一些关于这个话题的讨论，Spotify 有一个他们称之为“言辞廉价”的价值观，它被认为是一种美德。“言辞廉价”，所以让我们在做决定之前多谈谈。但这对 Spotify 来说是特殊的，因为有很多监管方面的挑战。如果他们做出重大决定，那将是长期的。就像他们为此付出了很多努力。

所以这很有趣，有如此不同的运作方式。例如，让我们谈几个月再做决定，或者我们只是要做出决定，然后一切都会好起来的。是的，当然，像大型单向门决策。我的意思是，当然，你会花更多时间在这上面，但我认为人们往往会过度思考决策。我个人也发现，如果在半夜把我叫醒，问我，你知道，你对 X 怎么想？我会说，我不知道，我睡着了。

然后你就像，你知道，你必须强迫我做决定。我要做决定了。现在你要给我两周时间来仔细考虑。我不认为决定的质量会高很多，这可能是个人原因。这可能是个人原因，但这至少是我多年来发现的。是的。

我认为要让这套方法有效，可能需要在该领域拥有丰富的经验。就像你已经在这个领域工作了很长时间。所以我认为你的直觉通常是基于你过去对市场和客户的经验而训练出来的。你觉得这是信任你的直觉和本能做出这些决定的必要组成部分吗？是的，当然。在某个阶段，你必须知道你在做什么。是的，如果我现在要对，我不知道，进入不同的领域做出决定，我绝不会像阿西莫夫的故事那样，说，是的，让我们抛硬币决定，然后去做。我会去参加会议，学习它，无论是什么，然后做出决定。但我们所有人每天做出的许多决定都在我们的专业领域内，而不是完全新事物。太棒了。好的，让我们谈谈 AI。

你们在 AI 方面非常早。你们基本上是在做，就像你们的产品当时是基于机器学习构建的一样。在它变得流行之前，每个人可能都认为这是在浪费时间，就像，不，它永远不会成功。现在每个人都在构建 AI，将 AI 构建到他们的产品中。多年来，你在使用 AI 方面学到了什么，你认为人们可能还不知道，或者可能会给他们带来痛苦，你可以帮助他们解决并避免这些痛苦？

是的，很有趣。你知道，当我们推出 Gong 时，我们没有使用 AI 这个术语，因为人们认为这是一件坏事。它会做出错误的决定，或者他们只是认为它是一个行动项目，一个首字母缩略词。当我们创立 Gong 时，我正在休假，实际上参加了这个深度学习课程，因为我很无聊，你知道，公平地说。而且

在这个课程之后，我最终购买了英伟达的股票，我希望我现在还能持有它。但我确实发送了一封电子邮件，说，嘿，这是下一个大事件。所以我们知道这是下一个大事件。当然，我们不知道它会成为 LLM、GPT 和其他多年来发展起来的首字母缩略词。

而且现在我们谈论的是 2024 年底左右，我认为人们不应该从一个极端走向另一个极端，一个是，嘿，我们需要为每个小型项目配备大量数据科学家，这是五年前、三年前的情况。

到另一个极端，那就是，嘿，LLM 将解决一切问题。因为 LLM 并不解决所有问题。它们具有巨大的实用性。我们在很多地方都使用 LLM。大多数开发 AI 类东西的公司都使用 LLM。这是一件很棒的事情。但与此同时，不要假设它能做所有事情。你仍然需要 AI 的一些核心能力。所以你确实想要拥有专业知识，那些真正知道自己在做什么的人。

并帮助我们指导 VM，你知道，这是否可以构建？因为如果你要花很多时间来要求 NLM 做，我不知道什么，比如……

例如，在 GON 的情况下，告诉我一个好的销售周期是什么样的。LLM 不会这样做。这可能只是其他东西会做的事情，但我们有一个交易预测模型。LLM 无法预测交易，因为它非常非常专业。所以我认为你仍然需要拥有专业知识。你仍然想要进行一些衡量。

所以，是的，第一版，你可以直接去 NLM 并说，创建一些东西，我不知道，任何东西。但如果你没有衡量标准，就像在旧的机器学习中，无论你使用什么指标，你都不会进步。你将拥有 V1，然后你将拥有 V2，你无法知道你是否取得了进步。所以我们非常关注……我们有专门研究如何衡量这些东西的人。我们使用 Elo 系统，这是一种也在国际象棋中使用的系统。我们确实有专家来帮助我们做出正确的决定。

没有这些，你也可以取得很好的进展，但我认为如果你不弄清楚如何在整个 AI 方面创造更多操作严谨性，就会存在一个瓶颈。所以我听到的是，不要假设你可以将所有 AI 魔法模型构建外包给基础模型公司。你需要拥有自己的 AI 专业知识、ML 专业知识。

是的，或者即使你最终将核心工作外包出去，至少你必须拥有专业知识来理解什么是可行的，什么是不可行的，正确的方法是什么，你给 LLM 的输入是什么，这将是高质量还是低质量。甚至像，如果你只考虑产品管理方面，如果 LLM 给你的东西有 90% 的准确性，或者我不知道，人们会认为是好的。

产品与 50% 好的产品略有不同。所以仅仅是你思考的方式，你……我认为 Figma 将他们的 AI 功能称为“初稿”。

这是一个我喜欢的术语，因为他们意识到它不是最好的，它不是伟大的，但它是一个好的初稿。所以如果你知道它是什么，那么不仅是命名，而且更容易概念化，如何围绕它构建工作流程，以及如何训练用户对其进行假设。我认为即使你只使用 LLM，而且你负担不起或不想更深入地研究，也会有这种额外的专业知识。

对于那些希望在公司中做到这一点的人，你们有哪些职能可以帮助你们做到这一点/你们认为重要的员工技能？

所以我认为你仍然必须拥有这种所谓的“数据科学家”角色。数据科学家可以在公司内部，也可以是顾问，对吧？并非所有事情都必须是公司内部的全职员工。数据科学家的作用是指导公司，对吧？交易预测模型。这是 LLM 的事情吗？你需要构建模型吗？如果你需要，你需要什么输入？需要多长时间？对吧？

此外，至少在我们这里，数据科学家是知道如何衡量这些事情的人。这个模型更好吗？这个模型更好吗？这个提示更好吗？这个提示不好吗？他们不会做出判断，对吧？因此，当 Gong 创建帐户简报时，数据科学家不会知道哪个简报或哪个简报是正确的，但他们可以指导我们完成需要哪些工具才能将其放在客户面前，以及如何衡量等等。

然后我认为最终，你还需要这个神话，现在它变得很常见了。提示工程师，实际上与 NLM 合作并指导它们的人，这是一种技术技能，但你必须拥有它。它不一定是全职人员，但需要有人具备这种专业知识来优化事物。许多客户告诉我们，Gong AI 比其他 AI 更准确。

是的，我们从头开始构建了一些模型的组合，进行了微调，因为我们拥有 AI 专业知识。但其中一些也是我们如何……我们给 LLM 的提示，我们在优化它们、寻找边缘情况、对它们进行排名以及随着时间的推移改进它们方面投入了多少严谨性。如果你想获得真正优秀的 AI，你必须投资它。当你说话的时候，我在想如何

你的团队模型与这个变化如此迅速的世界非常匹配，AI 持续变化。赋予团队自主权在这个每周都在变化的世界中感觉是一个巨大的优势。

是的，所以我们现在可能有三个不同的团队。我们有一个嵌入式 AI 专家团队，要么是一个专家，要么是一个团队，或者我不知道，几个人。然后他们可以使用 LLM 或非 LLM（现在人们称之为小型语言模型），无论是什么，他们都可以非常非常快速地迭代。太棒了。好的。我还想谈谈几件事。一个是螺旋模型。

所以你提到你只是自己去学习深度学习。你就像走到一边。我要去了解这个每个人都在谈论的深度学习的新事物。你对机器学习变得非常聪明，基本上非常快。你有一种你称之为螺旋模型或螺旋方法的东西，它可以帮助你快速学习复杂的东西。你写了一篇关于这个的博客文章。什么是螺旋方法？它是如何工作的？人们如何快速学习非常复杂的东西？

是的，我认为这甚至超出了速度，而且还包括，你怎么知道你真的学到了呢？所以它有点像，有一个叫做退火的数学或物理概念，它解释了某些材料是如何变成现在的样子。我认为在学习中也存在这种元素，那就是。

你想知道深度学习是什么，就像你什么都不知道一样。你找到你旁边的人，然后问，深度学习是什么？他们告诉你一些东西。当然，你什么都不知道，因为你只是从一个人那里听到的。你应该问的下一个问题是，我还应该和谁谈谈？他们给你三个其他的名字。我认为在科技领域，我们都倾向于成为一个非常非常酷的生态系统，只要你不向他们索取太多，他们都愿意提供帮助。所以然后你与另外三个人交谈，然后他们给你其他名字，你开始四处打听。

理想情况下，在某个阶段你会感觉，你知道，第一个人，你不知道他们在说什么。你可能甚至没有理解他们在说什么。第五个人，你可能理解 50% 或 50% 是新的。在某个阶段，你会感觉，好吧，新东西是 10% 或

或 5% 或 0%。我称之为螺旋，因为它会围绕目标旋转。最终你会感觉，好吧，我一遍又一遍地听到同样的事情。你会说，好吧，如果我从三个人那里听到过，我就没有学到任何新东西。我就在靶心了。当然，在我所处的水平上。所以我永远不会像真正的数 据科学家那样成为深度学习专家。但作为一名产品经理，我可能已经了解得足够好了，因为当时我与之交谈的每个人

都没有在我当时想要的水平上提供任何新东西。我喜欢这个。你最近有没有学习什么东西，你是否使用了这种方法，或者你对学习什么新事物或前沿事物感到兴奋？

我通常会针对我们客户群中的用例这样做。例如，如果我想，如果你想针对产品的特定角色或特定用例。所以我们有这个概念，我们能否为销售中特定角色的人员做得更好，这些人是客户经理。

所以我将使用类似的方法。比如，嘿，和一位客户经理谈谈，和一位分析师谈谈，或者其他什么。最终，当你开始听到同样的事情时，比如他们关心什么？这与销售新业务的销售人员或与联系中心销售人员有什么不同？当你开始听到同样的事情时，你会说，好吧，我已经到达了我需要的地方。现在我可以做决定了。

我总是可以再做一个螺旋，更深入一层，比如做一些用户研究，全力以赴。但至少在对话层面，我已经得到了我需要的东西。我喜欢它的简单性，你只需要开始交谈，找到一个人交谈，询问这个问题。没有压力。然后，好吧，我还应该和谁谈谈？你只是不断地进行对话，螺旋式地深入到知识和智慧中。

好的，我还想谈谈一件事，它一直让我印象深刻，关于你最初启动 Gong 时的方法，就是你如何找到你的初始 ICP，你要追逐谁。这很有趣。

当你决定这是我们要为我们的前十几个客户关注的对象时，你变得多么狭隘。我这里有清单。所以当你决定这是我们的目标时，这是约束条件的列表。我们将把目标定位在美国使用英语通过视频会议销售其产品的人，使用当时流行的 WebEx，销售价值 1000 到 10 万美元的软件，而且，

在这个类别中只有 5000 家公司。你能谈谈为什么你认为变得如此狭隘如此重要，以及变得非常狭隘的力量，这对很多人来说是非常违反直觉的，他们会说，哦，我们将面向所有人。这是一个巨大的市场。

我认为这是传统的，我称之为保龄球道或任何你想要形成的东西。《跨越鸿沟》。是的，《跨越鸿沟》方法，你想从狭隘开始。你想创造一个小的池塘，人们在那里互相交谈，你可以点燃那里的火焰。顺便说一句，在我之前的公司，我读过《跨越鸿沟》，我告诉自己，不，我可以做得比这更好。

所以我们在欧莱雅或我不知道，一家化妆品公司和美国运通以及思科等不同行业中都有一位客户。我们无法扩展它，因为每个人都有自己的行话，他们思考技术的方式等等。

因此，通过拥有更小的一组客户或我看到的客户定义，你可以发展出更专注的东西。然后更容易点燃火焰，因为人们会移动，对吧？在某个阶段，我认为是在业务的第一年，我们从一家公司那里听说他们面试了一位销售人员。这位销售人员问，你们在使用 Gong 吗？他们说，我们正在考虑使用 Gong，但我们还没有。就像，好吧，我只会为使用 Gong 的公司工作。

这就是小型池塘中彼此相似的公司所具有的力量，因为你会得到这种在 B2B 中并不常见的病毒式效应，但它是你所能接近的，因为这些对话。另一位客户实际上成为了 Gong 的客户，因为他们面试了一位告诉他们除非他们购买 Gong 否则他不会来的员工。

如果你有一个广泛的市场，人们甚至不互相交谈，你就无法做到这一点。并且有一种假设，你不会把自己埋在这个市场中。我喜欢，因为今天，正如我在谈话一开始所说的那样，你已经无处不在。似乎每个人都在使用 Gong。我喜欢你从一些有七个，我不知道，不同的约束条件来缩小你要追逐的对象开始。这是一个很好的例子，说明了从非常专注开始然后从中扩展的力量，这就是你所做的。

好的，在我们非常令人兴奋的闪电轮之前，最后一个问题。在这个播客中，我们有一个名为“失败角落”的环节，在这些播客对话中，每个人都在分享所有的成功，一切总是进展顺利，从来没有出错。而实际上确实会出错，事情经常会出错。你能分享你职业生涯中或 Gong 的旅程中一些事情进展不顺利，或者可能失败的经历吗？如果你从那段时间学到了什么，你学到了什么？

是的，我总是开玩笑说，在我之前的公司里，我们犯了这么多错误，如果人生对错误的数量有限制，我想我一个也不剩了。我仍然会犯错，只是太多了。所以每一个错误可能都犯了两次，然后就像一些阶段一样，你知道，第三次就是魅力所在。

所以我刚才给你的那个，可能是最糟糕的，就是，你知道，跨越鸿沟。你创办了一家公司，你拥有这项技术。我在想，让我们横向发展。这项技术是任何网络集成，最终成为电子商务内容整合或内容管理SaaS软件，这是正确的做法，因为你想专注于某个市场。但最初全力以赴就像非常不明智一样，

我们一起做的另一件事是，那是，之前的公司成立于2000年。所以那就像泡沫一样，那些非常非常好的泡沫。所以我们想，你知道吗？我们实际上获得了三个客户，诚然是在三个完全不同的细分市场。现在让我们开始扩展。现在我们只有，我们得到，我们需要一个销售人员，一个SE和C来做现在所谓的产品市场匹配。我不知道这个术语在那时是否存在。

我们想，不，你知道吗？投资者告诉我们，你必须雇佣更多的人，所以我们雇佣了不到20个销售人员，他们都惨败了，因为，嘿，我们没有真正的产品市场匹配，但更糟糕的是，我们没有一个真正专注的ICP，它有一个非常非常可重复的产品市场匹配，所以如果你

听到我谈论我们如何开始Gong。Amit是CEO，他推动了这项业务战略。但作为副驾驶的我，肯定也带来了同样的。我不会再犯同样的错误了。我可能会犯新的和有趣的错误，但不会再犯同样的错误了。太棒了，感谢你分享这些。说到这里，我们到了非常令人兴奋的闪电轮。你准备好了吗？当然。让我们开始吧。第一个问题。你最常向别人推荐的两三本书是什么？

有一套书。我认为其中一本是入门书，我认为现在叫做《理想的执行官》。人们不太知道这是一本管理书籍，关于如何管理团队等等。有趣的是，我认为最初的版本叫做《管理不善》。但没有人想买一本叫做《管理不善》的书。你更愿意买一本叫做《理想的执行官》的书，因为你当然没有管理不善。你完全是理想的执行官。所以你只是在强化自己。

但玩笑归玩笑，它基本上给了你……它试图通过四个特征来定义人。我认为名字不太恰当，但比如，你是管理者吗？你能……你是……他称之为生产者，基本上是完成工作。整合，这将人们聚集在一起。第四个，它基本上是一种变革推动者，你知道，做很多混乱并改变事物。通常企业家会包含这部分，当然。

基本上他的说法是，没有人能做到全部四个。也许你擅长一个，也许在另一个方面还可以。就我个人而言，我在管理方面很糟糕。所以我当然承认这一点，并试图弥补自己。我认为这里有两件事。首先，那些，我认为有四种很好的看待人们的方式，作为一名经理，作为一名领导者，当然。

这就是一个。但我认为，即使你不同意这四个方面，仅仅理解你想通过关键特征来观察组织中的人，包括你自己，并且你可以选择不同的框架，这对你来说非常有帮助，

与他人进行高速度的讨论，因为我可以和某人交谈并说，嘿，你是一个P。就像，好吧，我不是P，我是一个I，无论是什么。这使得讨论比从头开始解释要快得多、全面得多。就像，嘿，你倾向于这样做，你可能想这样做，你可能想加强这一点。所以

我建议从这里开始，但你可能可以选择其他方法，也许这里的一些听众已经有了。但这是我喜欢的一个，因为我发现它很有用。它叫做《理想的执行官》。我想是的。我很确定。是的。很好。在我们继续之前还有其他书吗？

那本书可能会起作用。我喜欢《关键对话》。这将是老生常谈。它就像如何在你的组织中与人进行对话。我认为重新学习如何与他人正确交谈永远不会坏事。

我们即将推出一个节目，我们将分享一些脚本和短语，以便更好地进行艰难的对话。啊，太好了。是的，我很期待。/害怕。好的，下一个问题。你最近有没有特别喜欢的电影或电视剧？很多年来我没有电视，比如广播电视。所以现在有Netflix，你可以找到一些东西。但在我的情况下，电视和电影往往是相当深奥的、边缘的。

所以我最近看了这部名为《慢马》的英国电视剧，加里·奥德曼主演。这是一个非常有趣、你知道的、有点滑稽的间谍故事，我觉得它既有趣又聪明。所以一些喜剧往往是最低级的喜剧。这部电影似乎仍然既有趣又诙谐。所以这是我最近真正喜欢看的，甚至第三季也是如此。所以。

我喜欢《慢马》。我认为它并不那么晦涩。我认为这是苹果经常宣传的电视剧之一。我要说的是，最后一季不是我最喜欢的，但前两季很棒。是的，我完全同意，就像我说的，即使第三季还可以，但前两季真的非常好。是的，非常有趣。我花了三次尝试才真正开始看这部剧，因为人们一直告诉我它很好。我开始看，只是，这是个什么老混蛋一直在抱怨？但你必须继续看。

好的。你最近有没有发现什么你非常喜欢的产品？

我想你的洗碗机里有一个银器篮子，对吧？哦，是的。用来放叉子和刀子。是的，餐具。所以这是我最近最喜欢的产品。我会告诉你为什么。这是一个有趣的故事。我弄丢了它，你可以问问自己，你怎么会，你知道，弄丢那些篮子中的一个。当然，它在洗碗机里。由于某种原因，我找不到它。这就像，你必须真的疯了才找不到它。无论如何，

所以我去了亚马逊或易趣或其他地方，我只是买了一个新的。然后当然，一天后，我发现它像栅栏一样卡在洗碗机里。现在我有两个了。这是我的最新发明。如果你有两个这样的篮子，你可以把其中一个放在水槽里，你就可以在洗碗机工作或你还没有腾空它的时候，不断地装你的餐具或银器。所以它改变了我们如何用一个可能每个花费10美元的东西来整理我们的厨房，

没有产品经理想过用你的洗碗机提供两个这样的篮子。我认为他们甚至没有试图打乱任何东西。

我告诉了一些人，实际上最终买了第二个，突然间它就成功了，这是最荒谬的事情。就像，你知道，花10、15美元，以一种完全晦涩和非故意的方式整理东西。我会给你一个更疯狂的想法，一个之前的客人建议的。Rory Sutherland有一个建议，你应该有两个洗碗机。每个人都应该有两个洗碗机，因为

一个是干净的，一个是脏的。你只需要把你的盘子和东西从干净的洗碗机里拿出来，用完后直接放进脏的洗碗机里。为什么我们要不断地把东西收起来？就像从一个到另一个，从一个到另一个。

所以就是这样。类似的想法。类似的想法。比如15美元，所以可能便宜一点。没错。房子不是为两个洗碗机设计的。好的。还有两个问题。你有没有经常回顾并在工作或生活中发现有用的座右铭？我用的是一个听起来很滑稽，但实际上是真的，我用它，而且我确实相信它。

我不确定你是否知道，对于哲学来说，有一些剃刀，比如奥卡姆剃刀，它基本上是——哦，还有其他的剃刀。是的，有很多剃刀。还有一个我认为出自某种墨菲定律的书，它叫做汉隆剃刀。你可以在维基百科或其他地方查找。它基本上说，它就像，永远不要把那些可以用愚蠢充分解释的事情归咎于恶意。嗯哼。

所以它听起来显然很滑稽，它试图变得滑稽，但它非常有用，因为我们经常把人们的行为、公司的想法、客户，我不知道，有时个性化地归咎于恶意。就像，哦，这个人没有回我的电话是因为X，或者这个人没有给我反馈或给我反馈是因为X。它有点像我们所有人，我认为有一句谚语，就像总是假设是好的或有意的等等。

而这是一种更滑稽的说法。是的，这个人是。再说一次，愚蠢只是一种滑稽的说法，也许不恰当。但基本上，是的，他们只是不知道。他们不在乎。他们没有考虑过。他们没有接受过培训，无论是什么。如果你在你的日常生活中采用这个模型，至少我发现它是如此真实，而且经常如此真实。这很有趣，但也很鼓舞人心。我真的很喜欢这句话。当有人做了一些让我恼火的事情时，我经常会想到它。

最后一个问题。你提到你来自以色列，你住在以色列。你提到了美味的食物。鹰嘴豆泥就是一个例子。你认为人们忽略了另一种以色列食物，你认为人们有机会应该尝试一下吗？以色列食物最近有点，你知道，有点流行起来。所以从美国来我们办公室参观的人就像，哦，以色列食物太好吃了。我说，这是什么意思？我们已经吃了20年或30年了。我认为口味变了，因为你最近吃得更健康，油更少了。

大多数以色列食物都是阿拉伯性质的或土耳其的。所以有很多很棒的 falafel、很棒的鹰嘴豆泥、皮塔饼、各种土耳其软糖。所以很多这些。还有一些非常非常不起眼的东西。如果你来以色列，我会带你四处看看一些鲜为人知的食物，只有特殊的客人才能品尝到。那是什么？我不能在这里说，因为……哦，你不能在这里说。你现在必须说。

例如，有一种叫做sabich的东西。没有人知道它。人们声称它来自来自伊拉克的人，但我妻子的父亲来自伊拉克。他说，我们以前从未见过这个。它是一种皮塔饼，里面装着鹰嘴豆泥、茄子、鸡蛋，也许还有其他东西。我不知道。芝麻酱，也许。我不知道。

味道不错，但这是一个如此奇怪的组合，它已经成为一件事情。没有人知道它的起源是什么。我认为是有人犯了一个错误，给它起了个名字。现在它已经无处不在了。你让我饿了。Elon，这太棒了。最后两个问题。如果人们想联系你并了解更多信息，他们可以在哪里找到你？也许问一些后续问题。听众如何对你有所帮助？我

在LinkedIn上很容易找到，这可能是最好的方式。我倾向于阅读我的收件箱和LinkedIn，并在可能的情况下回复。然后对我有用，我的意思是，如果你想来Kong工作，当然可以查看我们的职业页面。产品团队主要位于特拉维夫和爱尔兰都柏林。所以，是的，

对大多数人来说可能有点遥远，但有时美国也有员工，有时是非产品的。当然，Rog，我们现在正在招聘很多人，所以我们很乐意至少给你一个机会。太棒了。Elon，非常感谢你的到来。感谢你的邀请。再见，大家。非常感谢您的收听。如果您觉得这很有价值，您可以在Apple Podcasts、Spotify或您最喜欢的播客应用程序上订阅该节目。

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