The Value of Contextual Leadership
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无论你的领导风格如何，你拥有的上下文越多，你对周围人的领导力就越好。在本集中，约翰·麦克斯韦分享了九种赋能你做出最有效领导决策的上下文！在课程结束后，马克·科尔和特雷西·莫罗坐下来讨论约翰分享的内容，并为你提供将其应用于你的生活和领导力的实用方法。 主要收获： 领导者必须谦逊地寻求信息，即使这感觉很脆弱。 协作对于学习如何领导和如何做出决策非常重要。 不倾听的领导者最终会被一群无话可说的人包围。 本集的额外资源是《上下文领导力的价值》工作表，其中包括约翰教学中的填空笔记。你可以访问MaxwellPodcast.com/Context并点击“下载额外资源”来下载工作表。 迈出你成长旅程的下一步，成为麦克斯韦领导力认证团队成员。点击此处立即与项目顾问交谈！ 参考资料： 在YouTube上观看本集！ 以199美元的价格报名参加《21条领导力法则》在线课程（原价1050美元） 《勇往直前》播客节目 《成为世界一流领导者》播客节目 你是一位年轻的领导者吗？参加我们的下一代领导者调查，免费获得《导师应对日常挑战指南》！ 了解更多关于适合你团队的《五级领导力》研讨会！ 加入麦克斯韦领导力认证团队 浏览麦克斯韦领导力在线商店 </context> <raw_text>0 欢迎收听麦克斯韦领导力播客。我们是致力于为你增加价值，以便你能将价值倍增给他人的播客。今天，我和特雷西·莫罗一起主持约翰将要讲解的关于上下文领导力价值的精彩课程。在领导力中，

决策背后的原因与决策本身一样重要。但在领导力赋能中，“为什么”与“什么”同样重要。所以今天，约翰·麦克斯韦将讲解上下文领导力，并确定九种赋予领导力决策上下文的方法。

我真的很兴奋，因为特雷西和我将回来并开始实践它，以便它可以应用于你的生活和领导力。如果你想下载本集的免费额外资源，或者想在YouTube上观看本集，请访问maxwellpodcast.com/context。现在，让我们听约翰·麦克斯韦的讲解。今天我想讲一堂课，关于

我真希望25、30年前有人教过我，因为它可以帮助我看到全局。它可以帮助我做决定。所以我将讲解一堂名为“上下文领导力的价值”的课程。通常我不喜欢“上下文”这样的词。这是一个有点大的词，而我是一个比较简单的人。我喜欢把它分解一下。但当我和马克讨论我们组织中的决策时，

“上下文”这个词不断出现。马克会来找我，他可能会给我一个需要做出决定的场景。我会说，“马克，我需要了解一下这个的上下文。”当我要求了解上下文时，我实际上是在问，给我完整的画面。给我所有因素，所有可能太强了，给我大多数我需要知道的因素

来理解情况，以便我能做出正确的决定。所以这堂课将非常实用，它将讨论我所说的

上下文渠道，帮助我们理解上下文的渠道。为了理解上下文，我们需要以下几点，好吗？首先，第一个渠道是我所说的纯粹的信息性上下文。顾名思义，信息性上下文为你提供信息，这是你我需要了解全局的基本信息。

例如，我每周都这样做。我正在进行我所谓的与公司的预先通话，也就是我演讲的组织。也许我一个月后会去那里。所以我们有我所谓的预先通话。预先通话非常简单。

我想知道他们需要我做什么。我已经知道日期、地点和公司，但是，你们有主题吗？如果你们有主题，告诉我你们的主题是什么。也许我可以根据你们的主题做一个课程，并告诉我你们想在那里完成什么？当我完成后，你们希望发生了什么？我的意思是，告诉我你们的期望是什么。所以我一直在问问题。事实上，他们非常惊讶，因为如果是一个30分钟的电话，

20分钟都是我在问他们问题。我拿出我的四色笔和便签本，只是做一些笔记。我在做什么？我正在获取信息上下文。为了做出好的决定，为了提供领导力和方向，你只需要拥有信息。所以我需要知道什么？这就是开始的地方。好的，第二点是历史背景。

这完全是关于背景的。这完全是关于昨天的。不是关于今天的。有一句话说，在你拆除栅栏之前，先弄清楚为什么他们要把它竖起来。不要去某个地方拆除栅栏。我不喜欢这个栅栏。好吧，去弄清楚为什么他们要把它竖起来。现在，当你弄清楚为什么他们要把它竖起来后，从历史上看，现在你有了背景，你可以去拆除它。没关系。但是你最好在弄清楚它为什么被竖起来之前不要拆除它。

所以现在这是在谈论昨天。关于昨天，我需要知道什么会影响我今天做出的决定？这非常重要。你必须知道在你之前发生了什么。为什么栅栏被建起来？第三个上下文是情境上下文。

现在的情境，如果处理得当，你真的会为你的组织带来增长。如果处理不当，你当然会带来悲伤。这就是我现在需要知道的事情。因为现在正在发生的事情

通常比其他任何事情都更受人们关注。他们担心的是，好吧，这件事刚刚发生。所以现在我环顾四周，我说，我现在看到了什么？无论是什么情况，它都会开始帮助我确定我需要如何领导。第四个真正有帮助的上下文渠道是我所说的

在那里你可以和人们坐在一起，分享，好吗？你和人们进行交谈，你在这里所做的是，你们走到一起，你问他们问题，你获得不同的视角、观点和理解。因此，协作对于理解如何领导和如何做出决策非常重要。让我这样说，在我所有的事情中，在我所有我想带入我的领导生活中的上下文

内容中，协作可能是我最喜欢的。我可能比其他任何事情都更喜欢与我们团队、我们的领导者进行协作。我喜欢协作，因为它拓宽了我的视野。你坐下来，交谈，获得不同的观点，突然之间你对事情的看法有所不同。它向我的团队表明我重视他们的意见。当我把我团队召集在一起说，“让我们一起讨论一下这个问题。你认为我们应该做什么？”

天哪，这只是增加了他们意见的价值。它增加了我的选择，因为当你获得不同的视角时，你会获得更多选择。它只是帮助我改进我的内容，并作为一名沟通者而成长。好的，让我继续第五点，即时上下文。尼克·萨班，阿拉巴马大学的教练，事实上，他刚刚退休了，

去年退休了。但我多次在比赛中看过他。如果一名球员在球场上做错了什么，当那名球员来到场边时，教练会停止指导场边。他会让他的一个助手观察球队大约一分钟，然后他会去和球员坐下来。我知道他立即在做什么。他说，好吧，让我告诉你上一场比赛发生了什么。让我告诉你

为什么你没有封锁那个人等等。他理解立即处理所发生的事情的价值。我认为有时，我从来都不赞成六个月的审查。我知道公司有这样的审查，但我认为最好说，

我们现在就解决它。我的意思是，我一直告诉人们，别担心。我的意思是，如果我叫你参加会议，我不会谈论六个月前的事情。我现在就告诉你我认为你做得好的地方，你做得不好的地方，我认为哪些地方可能需要改进。这就是即时联系。然后是探究性上下文。那就是问题。

同样，这就是你从领导力中消除假设的地方。这就是你听到我谈论领导者做什么的地方？他们问问题。他们为什么问问题？这样他们才能倾听、学习，然后领导。不倾听的领导者最终会，因为你不倾听，你最终会被一群无话可说的人包围。他们为什么无话可说？因为你不倾听。

你没有探究性上下文。第七个渠道是经验性渠道，在这里你询问过去有过经验的人，让他们告诉你他们的想法和想法。我不经常这样做，我想我会读一些东西给你听。

这是一件旧事了。当我写《向前失败》这本书时，现在，如果你读过《向前失败》这本书，你可能会记得其中的这个故事，因为它就在里面。这需要我两分钟。我会读给你听。听一会儿。商业教授加里·哈米尔和C.K.佩哈利德写过关于对一群猴子进行的实验的文章。

四只猴子被放在一个房间里，房间中央有一根高高的杆子，杆子的顶部悬挂着一串香蕉。一只饥饿的猴子开始爬杆子去吃东西，但就在它伸手去抓香蕉的时候，它被一股冷水浇透了。它尖叫着从杆子上跑下来，放弃了喂养自己的尝试。每只猴子都做了类似的尝试，每只猴子都被冷水浇透了。

在多次尝试后，它们最终放弃了。然后研究人员将一只猴子从房间里移走，并用一只新猴子代替它。当这只新猴子，当这只新来者开始爬杆子时，其他三只猴子会抓住它并把它拉到地上。在几次试图爬杆子并被其他人拉下来后，它最终放弃了，再也没有试图爬杆子。

研究人员一只一只地用新猴子替换原来的猴子。每次引入一只新猴子时，它都会在到达香蕉之前被其他人拉下来。随着时间的推移，房间里充满了从未淋过冷水的猴子。它们都不会爬杆子，但它们都不知道为什么。这是一个强有力的例子，不是吗？这就是经验如何绝对地影响我们的生活，无论是积极的还是消极的。

第八点是关系上下文。关系上下文是，同样，视角。这是一个我经常问我团队的关系上下文问题。从我的角度来看是什么样的？我知道我是什么样的，但是当你坐在我对面时是什么样的？你不是我。从我的角度来看是什么样的？

我错过了什么？这些都是关系上下文问题。基本上，你知道，让我在旁边放一把椅子，坐在我旁边，让我们聊聊。这种上下文是，这就是它，这是强大的。你解释了“什么”背后的“为什么”。你看，你做出了一个决定，但是当你解释你为什么做出这个决定时，现在这与他们联系起来了，这是与他们相关的。

顺便说一句，这绝对是巨大的。第九点是未来上下文，这只不过是愿景。就像我想要历史背景一样，背后是什么？现在我想要未来背景。好吧，我们认为我们面前有什么？我们认为我们面前有什么？所以我给了你……

一种上下文图表，好的，用于领导力。信息，在我开始之前我需要知道哪些基本信息？历史，昨天发生了什么会影响今天？情境上下文，有什么变化可能会让我现在改变？我的意思是，协作上下文，

我在和谁交谈和倾听，这给了我视角？即时上下文，我现在需要调整什么？探究性上下文，什么问题会消除我们的假设？经验上下文，我们现在正在做什么让我们变得更好？关系上下文，主要视角是否正在被考虑？然后是未来，考虑到今天的各种因素，将来我会怎么做？

所以这就是，我快速浏览了一下。它有很多内容。这是一堂关于领导力艺术的小课。无论如何，我希望你真的明白，在所有领导力中，你拥有的上下文越多，你就能提供更好的领导力。对人们来说，你能做出的领导力决策就越多。这就是课程，我坚持这个观点。

如果你准备好停止漂流并开始成长，麦克斯韦成长计划是你的下一步。为期一年的旅程将引导你完成四个强大的成长阶段，从建立自我意识到明确你的目标，再到加强你的领导力。每个阶段都包括反思提示、行动步骤，以及与约翰·C·麦克斯韦进行的现场教学和问答。

嘿，欢迎回来，大家。我真的很兴奋。我一直在听这堂课。我记得约翰和我曾经在飞机上讨论过这堂课，只是说，“约翰，你总是帮助我理解你为什么做出这些决定。”事实上，我告诉约翰……

今天我能够在没有约翰的情况下做出我们公司97%的决定，原因在于他早年，在我领导生涯的早期，给了我很多上下文。今天，我的许多领导决策都是由其他人做出的，由我的执行合伙人金伯利、杰克或我们领导团队的贾里德做出的，这是因为……

我们在前端花费时间提供上下文，以便在后端，决策是从赋权的地方做出的。所以今天我非常兴奋。事实上，我想起了玛格丽特·惠特利的引言，她说，“领导力总是取决于上下文。

但上下文是由关系建立的。所以，特雷西，我很高兴今天和你一起深入探讨这堂课。感谢你的参与。我很高兴来到这里。我笑死了。我甚至写下了你说你做出的97%的决定是因为约翰的影响。

你是如何得出这个百分比的？因为我确实会参与任何决策。多年来，我会把我在小组中做出的决定分成10组。

我实际上会做出超过九个决定，甚至不需要约翰发表意见。所以，是的，实际上每100个决定中只有3个约翰会说，“嘿，我可能需要给你更多关于那里的上下文。”这很有趣吗？你就像，“3%？我明白了。”3%，伙计，我做到了。我做到了。

好吧，这里有很多内容。我们应该直接深入探讨。所以我想对于我们的听众或我们所有人来说，我们有一个需要做的决定。这就是他为我们准备的。当他与你、马克或独自一人或与你一起做决定时，他会问这些问题来获得上下文，帮助你一起处理。所以他首先开始的是收集信息。

你认为他问的问题为什么是，“我需要知道什么？”我听到约翰在很多我参加的会议上问过这个问题，只是在你们处理问题时倾听，或者如果他问我什么问题，如果他一直在帮助我处理我的团队。你认为为什么问这个问题对领导者来说如此困难？我认为很多领导者只是没有。

反正我见过或坐在下面，他们只是匆匆忙忙地完成，然后直接跳到主题。你认为为什么问“我需要知道什么”比仅仅假设他们知道他们需要知道什么更困难？我认为这是因为我们给自己施加的压力，这种压力伴随着领导职位或领导头衔而来。

从本质上讲，领导者相信自己应该拥有所有答案，人们会向他们寻求答案。当领导者采取谦逊的态度或谦逊的姿态说，“我需要知道什么？”

他们实际上感觉自己没有承担起领导责任，而领导责任是比房间里任何人都更了解情况。所以我认为说“我需要知道什么”是很脆弱的。所以我总是把约翰问的那个问题与

他对自己很舒服，他拥有的安全感，他拥有的自信，约翰拥有的自信联系起来。他对自己非常自信，对自己的领导力非常确定，所以他能够问这个问题，而不会把它归因于不安全感或缺乏领导者比房间里任何人都更了解情况的责任。所以这对我来说很难。

其次，要进入这个信息性阶段，因为我觉得我应该是房间里最聪明的人。我很少是。说出来很令人解放，但一开始不是。正是成熟让我在说我不是房间里最聪明的人时感到解放，这并不会让我成为一个不合格的领导者。它不是。这与领导力的一切背道而驰。

你认为这是随着年龄增长而来的吗？就像你有一个多代团队一样。你会说你对一个刚被雇佣的年轻的新员工同样感到自在吗？他会问同样的问题，你可能刚刚把他雇佣到一个你希望他了解某些事情的职位上，但是你是否同样对他一开始就说“我需要知道什么”感到自在？是的，这很有趣。我不认为这是随着年龄增长而来的，但我认为这是随着成熟而来的。

我们有时会认为它们是相互关联的，这很有趣吗？约翰这样说。他通过说，“嘿，人们认为随着年龄的增长，人们会变得更好。”来驳斥这一点。他说，“我知道很多人年纪越来越大，但他们并没有变得更好。”

所以这真的不是年龄，而是成熟。成熟可能会伴随着许多损失和许多你经历的事情，这些事情会给你带来安全感。成熟可能会随着年龄增长而来。成熟有时会伴随着许多经验。我认为成熟也会伴随着一些让你稳定的特征。我认识很多老灵魂，对吧？

他们年龄在25岁到30岁之间。我的意思是，他们在领导力方面的行为远远超过了他们的经验或生活年限。他们身上有一种成熟。所以我确实认为，你越成熟，你越想要更多信息，因为你不想错过任何东西，并且你想让其他人感觉自己即使在信息层面也在做出贡献。

我同意这一点。我想说，向我们的、我们的、我们的年轻老灵魂们致敬和自由，那些年轻领导者的老灵魂心态和成熟的领导力并不意味着你出现时就拥有了所有答案。这意味着你以一种安定的成熟姿态出现，你足够自在，可以问问题。“我需要知道什么？”

所以我只想强调这一点，因为如果你是一个在车里听广播的人，或者你，你知道，在你父母的车里，你15岁、16岁、17岁，或者你20多岁或30多岁，并且你在听，而这是一个对你来说的新想法，我希望你真的能安心，因为我认为这非常重要。

赋能我们的领导者。好的，然后他谈到历史，关于昨天的上下文，他谈到不要在你问清楚它的用途之前就进来拆除栅栏。你是否亲身经历过这种情况？我不知道你是否想谈谈你个人的故事，但在你自己的故事中或作为坐在领导职位下的人

你是否见过有人进来直接把它拆掉。你是否曾经进来立即做出改变，过早地拆除了栅栏，你想分享你学到的教训，或者你可能看到的东西？好吧，我见过很多次，我自己和其他领导者，他们觉得他们必须快速进来留下印记。我们称之为，你必须快速取得胜利。我同意这一点。通常，领导者进来快速取得胜利的方式是说，

他们驳斥了其他人的一些行不通的东西，他们说，“哦，那不好。我可以进来。”或者他们利用一些人正在表现，之前的领导者正在以一定的水平表现，他们可以进来并快速提高它，并获得即时的融洽关系、良好的信誉和信心。

我是穿着闪亮盔甲的骑士，我将把这个东西扔掉。这是一个非常真实的诱惑。很多时候它非常有效。你要做的是，所有支持、捍卫和支持它的人都会对你领导产生即时的戒备。

我见过太多领导者通过驳斥昨天的策略并制定更好的策略来获得即时胜利。他们破坏了人们，因此失去了他们不必失去的关系公平。我们在麦克斯韦领导力公司所做的是，我有一条规则，每个进入高管层的领导者在90天内都不能改变任何东西，不能改变人、策略和计划。

因为你需要90天的时间来了解为什么栅栏一开始就存在。我见过很多领导者说，“伙计，你阻碍了我。伙计，我能完成很多事情。”他们真的可以。他们会立即获胜。但他们会失去长期的信誉。我宁愿每天都拥有长期的信誉，而不是即时的胜利。所以，

这就是我们为什么这样做。这是因为根据你的问题，我在最初的90天里犯了太多错误。造成错误的原因不是输赢。是我失去的长期的信誉。嗯。

嗯。这太好了。我知道有人需要听到这个。好的。所以继续前进，因为我们有九个，情境，他谈到提出好问题和假设。我记下了，如果你没有提出好问题，假设会玷污这一点。他稍后会谈到假设。所以我们可能会跳过这个，除非你有什么想说的

好的，很好。我喜欢去协作。好的，协作。是的，因为约翰说这是他最喜欢的。我认为协作非常重要，因为它可能是一个令人害怕的方面。我认为约翰非常擅长协作，因为他非常擅长与人相处。

他几乎有一种点石成金的魔力，但他也是培养了这种能力。所以我不想让它听起来太神秘，或者太像，“哦，这超出了人们的能力范围。”但它确实拓宽了。他说它拓宽了他的视野，当你与他人合作时，它会增加选择。所以我认为值得我们在这里花一些时间来拓宽

但我同时也觉得协作是你真正邀请其他人参与并提出很多问题并获得很多不同观点的地方。这对一个可能存在控制问题或可能有一些事情的领导者来说有时会令人害怕，他们可能会觉得，“哦，天哪，如果我把这个开放给团队。

每个人都会带着自己的意见进来。然后我该怎么办？然后讨好型人格的人会担心，如果他们没有选择每个人的计划，人们会不高兴，或者其他人会觉得，“哦，天哪，现在我，现在我有很多好主意。我该怎么办？”所以我感觉这是一个你需要辨别力的地方。如果你是一个无法在所有这些之间做出辨别的人，那么你可能没有进行协作，因为你很紧张。呃，

但让我们谈谈这个。我可以理解为什么这对领导者来说会令人害怕。你能在协作的力量上多停留一会儿吗？是的。所以我观察到的约翰的榜样和对我来说也是如此的协作的力量是，当你真的有这样一种心态，那就是最好的想法获胜。

那么你真的知道，如果不进行协作，就没有办法实现这一点。我见过太多房间在提出方向时完全转变了，

但邀请了意见，从而得出了更好的结论。与一个方向已经确定并要求挑战以便我们能够快速前进的房间相比，我见过太多次这种情况了。你不会得到最好的主意，因为他们在那里想，“这是否值得一搏？哦，天哪，这位领导已经做出了决定。我只需要再等一天吗？”

从上下文的角度来看，真正的协作是最好的方法，如果不是唯一的方法，让最好的想法获胜。现在，我认为某人之所以能够有效，这就是为什么约翰致力于将其作为他最喜欢的上下文领导力特质之一的原因是，

因为他不在乎谁获得荣誉。他只关心团队朝着正确的方向前进。他不在乎他的想法是否获胜。他只希望最好的想法获胜。在能够真正理解这一点并允许它赢得胜利的领导者中，必须有很大的安全感。许多领导者不允许协作发生的原因是

因为他们坚持自己的意见和建议，关于它应该如何前进。最近，我和我们的一位领导在一起，他问我，我在另一个播客中提到了这一点，他问我这个问题，他说，“嘿，

我观察到你前几天做了一个领导决策，我觉得对你所设定的方向有一个更好的解决方案。当我感觉你的方向需要挑战时，我应该如何最好地接近你，以便通过协作，我们可以找到最好的想法来获胜？

这是一个很好的问题。非常直接。我们进行了长时间的交谈。我会把它留到另一个播客中。但这位领导人真正想说的是，我真的很想和你一起协作，但我认为你太顽固了。在这种情况下我该怎么办？贾里德在那次谈话中向我说明的是，在这种情况下，我对协作上下文不感兴趣。

协作上下文，我更感兴趣的是执行我的决定。在他为我分解这个问题，我们分解了那个特定情况之后，他有一个比我带到市场上的更好的主意。我失去了抓住初始市场份额的机会，因为我对协作上下文不感兴趣。

所以让我问你这个问题，因为这刚刚发生在我的团队中，我也非常清楚地知道自己希望事情如何发展。但是我的团队领导都一致认为应该采取不同的方式，他们对此感到兴奋和激动。对我来说，根据我的过去经验，

我认为我认为这会变得太失控了，他们正在计划并为此感到兴奋，并且在他们尝试的过程中已经获得了一些动力。

而我就是看不透。我想合作，但对我来说，这就像是在获取，它变得太，太混乱了。所以我请来了一个我非常重视他们意见的人来，说，你能参加这个会议并听一听吗？如果我对这个想法过于封闭？最后，这个人说，我，

我认为你正在进行一场艰难的战斗，团队已经很兴奋，并且有动力支持他们。你为什么要反对呢？我不明白你的想法。所以我不得不放下我所看到的

因为其他的团队领导都像，我们有前进的动力。所以情况就是这样。在这种情况下，我将要问你，你有没有遇到过这种情况，你仍然看得如此清楚，但其他人却没有。你只需要说，好吧，为了团队的和谐，为了尝试一下，

你只需要说，好吧，那么我就放下它，让其他人，多数人获胜。你有没有遇到过这样的情况？一直都有。你知道，我们嘲笑了约翰和我所做的 97%。他和我都公开说过这个数字。我公开说过这个数字，因为我们做了一系列工作，我们发现了他参与其中的次数。约翰·麦克斯韦做事情的方式可能与我不同，十次中有六七次。他会这么说。

但是，这并不意味着他的方法是对的，或者我的方法是对的。它只是让必须完成工作的人赢得比赛。所以 97%，约翰介入的 3% 的时间，是因为我在愿景、文化或对约翰非常重要的特征方面偏离了轨道。

但在事情的完成上，无论它是否混乱，从约翰的角度来看是否可以做得更好，所有这些事情，约翰让最负责执行和完成事情的人 97% 的时间赢得比赛。所以，

因此，我不知道你的具体情况，但很有可能它更多的是风格上的或操作上的，而不是愿景上的。你应该让那些最负责任的人 97% 的时间赢得胜利。约翰对我就是这样做的。因此，在约翰喜欢的语境化情况下……

通常他推动的是机会和愿景，因为他比我更擅长抓住机会。在这两个领域，他拥有唯一的愿景。在执行、实施和风格上的合作中，约翰赢得了胜利，我 97% 的时间赢得了胜利。这对我很不错。我的意思是，我做到了。我不喜欢它。

我应该说我不喜欢这种感觉。但我认为有时让团队听到它并不总是以……结束是很重要的。我只是不停地想着，约翰会怎么做？约翰会怎么做？这个人就像，你必须放手。所以我对其他人说。我不得不放手。也许你只需要放手才能摆脱困境，继续前进。

好的，我们的时间差不多了。所以我们还有五个要讲。但我只想谈谈第六点，因为我认为从领导力中去除假设非常重要。包括我过去在内的许多领导者，仍在努力去除假设，从领导力中去除假设。他说，他们为什么问问题？因为这样他们才能倾听、学习和领导，

我相信许多领导者，我过去也这样做过，他们恰恰相反。他们先领导，然后学习，然后倾听。他们以艰难的方式学习，然后最终倾听。你认为我们为什么把这个弄得如此反向？我们能做些什么来帮助自己成功，以便我们学会倾听，我们学会倾听以便学习，然后采取领导步骤？

是的，你听说了。我不会教它，因为你已经听过很多次了，因为人们已经很好地教过这个了。准备、瞄准、射击。准备、瞄准、射击。准备好，瞄准，然后射击。但是很多人射击……

瞄准然后准备。或者有些人瞄准然后瞄准然后瞄准然后瞄准，他们永远不会射击。你听说过人们教这个，它很有趣，也很幽默，而且绝对正确。我相信，在领导者的生活中经常发生的事情是，他们有如此强烈的行动倾向，以至于他们领导

然后他们学习以确保他们更好地领导，他们从不倾听。我的意思是，他们只是，那个词是什么？那个词不在我的词汇表中。许多领导者都是这样，因为同样，他们有行动倾向，他们喜欢在行动中学习，而不是在行动之前学习。非常自然，非常正常。我认为约翰说这个倾听的想法的原因是

因为我们在这里谈论的是语境。我们谈论的是带团队一起走而不是拉团队走。

每个领导者都应该渴望带团队一起走。没有领导者喜欢事情发生在他们身上。他们希望事情与他们一起发生。那么，猜猜怎么了？你领导的人也有同样的感觉。他们想成为决策的一部分。他们想成为旅程的一部分。他们想感觉自己和你一起前进，而不是被你拖着走。

所以我认为约翰在这里所说的，这种探询的语境可以让领导者确保团队，首先，感到被倾听，其次，感到自己是团队的一份子，第三，感到自己拥有结果。因此，探询的语境可以让您作为领导者了解您的团队在哪里，

但它可以让您的团队感觉自己是我们将要去向的一部分。我想在时间用完之前说一件事，特雷西。在这个探询的语境中，因为我们谈论的是你从领导力中去除假设。约翰和我花了很长时间讨论这个问题。你想从领导力中去除假设，但你永远不想从领导力中去除直觉。有时领导者会混淆假设和直觉。当我做出假设时，

我经常会出错，而且我会在幕后留下附带损害。但是如果我麻木了我从某些东西中直觉地领导的能力，那么真正为领导者服务的直觉就会开始被最小化，因此被最小化。

因此被忽略，因此停止使用，你就会失去它。我认为如果你不定期地运用它，你就会失去直觉。

但是假设是我可以使用信息，而不是去寻找这些信息，我只是假设信息并执行，而我不仅经常出错，而且还会失去可信度，因为房间里其他我没有进行语境化探询的人知道我的假设是错误的，我失去了可信度，因为我没有花时间获取语境

并探询不同的看待方式。我认为这是一个很好的结束点，因为我想总结一下，因为我的问题是想说，你能定义这两个吗？你结束了。所以我想要强调一下。你谈到了假设，假设和直觉之间的区别是假设是有信息存在的，但你没有去寻找这些信息。你只是在没有信息的情况下行动。

而直觉是跟随领导者的直觉，你只是知道它，然后跟随它。这不像一定有信息需要收集。你只是知道，然后跟随它。我认为这是两者之间非常有帮助的区别。如果像，你知道什么，还有更多信息。在我这样做之前，我可以多问几个问题。如果没有真正的问题，我认为这很有帮助。谢谢。不客气。并且只是对这一点进行总结。

我相信直觉仍然寻找语境，寻找信息，但无法获得它，但仍然直觉地知道那里有一些东西。有一些我需要去追求的东西。假设是假设没有更多信息，因此不问。如果你有一种直觉，你仍然想问。

因为你想验证直觉。如果你正在做出假设，你不想问，因为你害怕你所假设的是不对的。所以人们经常认为，哦，我有一种直觉。让我们走吧。不，你正在做出假设。所以让我们走吧。直觉说，嘿，我在这里错过了什么？我觉得这是前进的方向。但给我一些信息。没有信息可以获得。

按照你的直觉行动。假设是我要，我甚至不会假设有信息，你最终会走，但实际上到处都有你只是放在桌子上的信息。哦，这甚至更好，因为你对假设所说的就是你害怕获得更多信息，因为你想做出这个决定。直觉，你想要更多信息。在我采取这些步骤时，继续给我提供信息。这太好了。太棒了。

嘿，非常感谢你。嘿，我们最近有一集叫做《成为世界一流的领导者》。我今天将把它包含在节目说明中，因为它是对我们今天正在学习的内容的极好补充，是一个极好的补充。我也想让你把它作为资源。

维罗妮卡给了我们来自《继续勇敢》的令人难以置信的反馈，这是另一个我们将在节目说明中提到的令人难以置信的播客。维罗妮卡说，太好了，马克。比较是一种很难摆脱的恐惧。

迈出第一步很难，但这鼓励我们无论如何都要迈出这一步。维罗妮卡，你说得对。你抓住了它的精神和核心。对于所有正在收听和收听我们播客的人，请在您的播客播放器上给我们五星评价。让我们知道我们做得很好，但也让我们知道我们还可以做得更好。我们一直在努力改进。

我相信伟大的领导者总是在进步，因为每个人都应该得到良好的领导。