Why compassion isn't just nice, it's essential
24:20 Share

提供优质医疗保健要求很高，通常压力很大，需要持续的努力。当资源紧张且压力加大时，同情心可能会下降——但同情心对于领导者来说是必不可少的工具，领导者需要支持他们的团队继续提供尽可能最好的护理。

08:39 彼得罗·德尔加多谈论重新关注人为因素和富有爱心的领导力工具 15:02 亚历山大·安萨·马努谈论在加纳获得医疗保健质量效益

</context> <raw_text>0 您好，欢迎收听本期关于医疗保健质量的《英国医学杂志》播客。我是《英国医学杂志》的编辑雷切尔·欣顿。

今天，我们将重点关注医疗保健领导的一个方面，即同情心，以及它不仅仅是一种良好的领导方式，而是成功质量改进的基石，并有可靠的证据和支持。本播客是我们与世界卫生组织和世界银行合作的“医疗保健质量系列”的一部分。

本系列文章的链接也包含在我们的剧集说明中。我们将听到来自肯尼亚、哥伦比亚和加纳的演讲者，在这些国家，人们可能会认为资源限制可能会迫使将富有同情心的护理列入优先事项列表的较低位置。首先，利迪亚·奥库托伊博士解释了富有同情心的领导力如何成为改善内罗毕肯雅塔医院护理的关键。

然后，我们将听到来自医疗保健改进研究所的彼得罗·德尔加多。他将概述富有同情心的护理的证据，以及这是一种需要磨练的技能，而不仅仅是一种存在方式。最后，亚历山大·安萨梅努博士是一位流行病学教授，他在伦敦和加纳之间分配时间，他将讨论如何在工作场所融入同情心具有令人惊讶的成本效益。所有这些以及更多内容即将到来。

首先，我们邀请到了利迪亚·奥库托伊博士。利迪亚在妇产科工作多年，之后获得医疗保健质量硕士学位。在过去的八年里，她一直担任内罗毕肯雅塔国家医院的医疗保健质量主任。

我们的大部分谈话都是关于利迪亚如何随着时间的推移发展她的领导风格。这就是我们开始的地方。所以你必须开放。开放是什么意思？这意味着我怀着好奇心去倾听，然后也让他们感到不舒服，因为我站在他们一边。我不是带着棍子来的。所以在过去20年的医疗保健中，

以及最近几年，在医疗保健质量方面有七八年，我不得不反思并一次又一次地看到

周围存在一个系统。事情是相互关联的，每当我们看到某些事情进展顺利或出现问题时，都会有一个系统，有一个背景。因此，每当作为领导者我被召集到现场，或者每当某些事情引起我的注意时，进展顺利或不顺利，很可能这不仅仅是我所看到的。

有一个系统围绕着它，而人是该系统的重要组成部分。员工和病人。因此，作为领导者，我需要关心我的员工，让他们关心他们的病人。因此，善良和同情变得非常重要。因此，同情心要求我们怀着想要联系的愿望去那里，但要以价值观为基础去联系，什么是正确的事情？什么是好事？

如果领导者能够向他们的团队展示这一点，为他们提供安全的空间来说，“我是埃丝特”，或者说“我们可以做得更好”，或者有勇气去面对患者护理现状。因此，它需要善良才能站在那些看到病人的人的最前沿。让他们有勇气站出来说，我们在这里做得不好。因此，其中一种方法是耐心。

谦逊并知道您不会与病人互动，一线员工会。因此，他们对此有更多的了解。我们如何赋予他们表达能力？因此，同情心意味着领导者既要在场倾听，又要寻求理解和移情，找出我们可以做些什么，倾听，

这将促进创新。它将产生想法。如果领导层不支持，无论是经济上还是给予空间，说创新是可以的，或者说我们可以向前失败，我们可以尝试一下，因为我们需要一个解决方案，让大家都能拥有这个方向。因此，它既是个人的，也是组织的。

所以，利迪亚，听起来你已经设法在你的医院为同情心腾出了空间。我想知道，当这些压力加大时会发生什么？我在想，你知道，员工流动率或能力有限。保持同情心很难吗？

肯尼亚的医护人员，我们每年大约有2000人离开这个国家，甚至更低。而我们的医院是一家三级医院，我们拥有训练有素的护士和医生。因此，我们一直在大量流失护士。因此，这些挑战是，我们如何在等待招聘的同时分担工作？我们如何解决倦怠问题？因此，每当出现问题时，

表现出同情的一种方法是去倾听，去倾听和理解。这意味着我带着欣赏性探究的态度去。我没有事实。我没有说它昨天发生了。所以是一样的。为什么？因为有时我们对同一件事有不同的原因。

并非每个人都以这种方式工作，你知道，一个人如何才能在组织中从你那里传递给其他人，成为你提到的这种瀑布效应，这种层层递进的效应？我喜欢有人将领导力定义为为了他人而发展自我，因为它始于你。因此，基于价值观的领导力不能强加于你。

你必须相信，因为你需要脆弱，因为你不仅仅是指挥和控制。你不仅仅是修复，这需要时间。它还需要有意识地去做。因此，通过你的行动，通过你的一贯性，例如，如果存在分歧，

或结果不太好，你的团队成员会非常确定你的动机是什么，因为你已经在价值层面分享了。最近，两个月前，有些事情深深打动了我。

我们与员工之间存在挑战，领导团队的一名成员提到：“我经历过这种情况。这个挑战很熟悉。你能叫那个年轻人过来见我吗？”我非常兴奋。有一次我来了，他们进行了一次谈话。这意味着他们正在联系。资深人士变得脆弱，分享他们自己的挑战。

因此，在基于价值观的领导力中，存在真实性。真实性是自由。这意味着你甚至可以交朋友。他们与你联系。因为我相信从那天起，那位年轻的医生就与资深人士建立了联系。这将成为盟友。例如，如果他遇到危机，这是一个可以与他谈论生活的人。为什么？因为他们已经建立了联系。所以我们不是没有关注

机构的绩效和成果，因为记住这些病人是我们的主要利益，他们让我们在这里。与利迪亚交谈后，我们了解到一个人是如何理解善良是她领导的关键。

但是，利迪亚是唯一一个特别有同理心的人吗？还是这里有一些可以普遍化的原则？我的下一位嘉宾彼得罗·德尔加多绝对认为情况就是这样。他将告诉我们为什么同情心是可以并且应该被实践的，以及这种实践如何能够在证据中有坚实的基础。彼得罗是全球非营利性医疗保健改进研究所的副总裁，你们许多人可能将其称为IHI。

在过去的20年里，他一直从事质量改进、患者安全、人群健康改进和公平方面的工作，现在负责IHI在欧洲的工作。

彼得罗，欢迎。谢谢你，雷切尔。很高兴来到这里。所以，彼得罗，你的组织已经开始真正拥抱工作中的善良和快乐。这是医疗保健质量的指导原则。你能告诉我们更多关于导致这种思维转变的原因吗？所以我会给你一些我自己的观点，显然，因为这一切都不是线性的。随着时间的推移，越来越多的感觉是

医疗保健中最大和不可替代的资产是人。提供护理的人，以及提供护理的人、组织护理的人和接受护理的人之间的伙伴关系。

每个人都在这场舞蹈中积极参与。所以我认为这些是正在发生的事情和我们看到的转变的一些驱动力，我非常喜欢。

但是，在我继续谈论IHI多年来的某些决定之前，这里有一个概念，雷切尔，那就是灵巧性，这同样适用于体育运动。所以，当你踢足球时，如果你右脚擅长，你只能用你的右脚，你只有50%的能力。这就是底线，因为你不能以同样的方式转身，因为你没有看到球场的全部宽度，因为你……

所以是灵巧性。我的意思是，我们确实必须技术娴熟。我们必须关注结果。我们必须了解我们的流程。但是，另一方面，我们需要人性化，我们需要了解行为，以便主动为其设计，并主动培养信任感和心理安全感以及现在正在发挥作用的所有概念。

质量的词汇。所以这非常重要。彼得罗，听起来IHI已经真正抓住了关于培养同情心的这一点。但是，对于想要尝试这种思维方式的团队来说，这种思维方式如何扩展，这样它不仅仅是自上而下的，而且也是自下而上的？

我想，就像，这里的系统方法是什么？是的，我将首先介绍图像，然后介绍层次和可能性。图像是钟乳石和石笋。一个来自顶部，另一个来自底部。所以我认为在组织上，

从等级化的领导方式转变为分布式的领导方式是一个有意识的、有意的决定，需要培养和训练，因为同样，从历史上看，我们在一个指责他人的系统中长大，不仅在医疗保健领域，而且在教育领域也是如此。所以，关于打破规范行为的万有引力

在等级化的存在和行为方式以及更分布式的领导方式方面。实际上，我将向你介绍一个我们与IHI医疗保健改进联盟欧洲成员一起开发的非常实用的工具。他们在与

与五个关于领导力好奇心的简单规则进行对话时提出了这些规则。它们实际上很简单。一个是询问而不是告诉。倾听以理解而不是回应是第二个。听到每个人的声音，而不是只听到那些可以听到的声音。所以这是关于包容那些历史上和传统上没有被包容的人，无论他们是来自不同的职业，还是在他们的排名中更资深，还是他们的耐心和包容性。第四，优先考虑问题框架。

所以我们如何解释问题而不是解决问题。显然我们想要解决，但是有一个空间来进行框架。第五个，这可能是最棘手的一个，那就是将脆弱性视为优势而不是弱点。周围有一些叙述。因此，对于领导者来说，这项工作主要是创造条件，而你实际上并没有做这项工作，而是在监督和领导这项工作。

我们讲述组织故事的方式，我们围绕绩效提出问题的方式，我们赞扬或不赞扬人们的方式，都是你需要建立的叙述的一部分，以便创造一个寻求绩效的环境，当然。对。我希望人们正在记下这些有用的要点。

你知道，医疗保健压力很大。它给人们带来了很多东西。当这些压力达到最严重的时候，你如何才能保持善良？对于所有从事护理职业的人来说，这当然也包括互相照顾和照顾自己的家人和病人，我们有一个平台来建立，那就是我们内在的善良和我们内在的善良。

在此基础上，有可能在医疗保健中追求一个更友好的环境，该环境表现非常出色，减少痛苦，提高质量。我们不能自欺欺人，认为这是一项艰苦的工作，是一项有意的工作。

但我们也正在从一个优秀的平台上建立，那就是我们内在的善良、爱和关怀的能力。因此，随着你的前进，继续努力工作。我们将在这里与你一起学习和改进。

你知道，想到善良和富有同情心的领导力可以帮助应对倦怠并提高质量，这真的很好。在我与利迪亚和彼得罗交谈之后，我仍然想知道它在实践中是如何运作的。例如，这些领导抱负如何才能渗透到实际提供医疗保健的团队中？我的最后一位嘉宾研究了团队在具有挑战性的、资源受限的情况下是如何运作的。

所以我是亚历山大·安萨梅努教授。我是伦敦卫生与热带医学学院的流行病学教授，研究母婴和儿童健康的流行病学。我也是加纳大学公共卫生学院的副教授。我是一名医生，但正如你所看到的，我的兴趣在于支持和建立有韧性的卫生系统。

而途径是通过质量，如果我们能够改善医疗保健系统的质量，我们将更有韧性。但不仅仅是为一个国家的一小部分人提供高质量的服务，而是对所有人公平且易于获得的质量。亚历山大，你提到了改善医疗保健质量，所以让我们更多地谈谈这个问题。你如何在加纳看到这种动态变化？

这真的很有趣。在公共卫生领域，尤其是在医疗保健质量和领导力方面，这是一个巨大的挑战。对于现在的质量领导者来说，总是有这种困境，因为我们想要看到结果。有时它通常不受欢迎，因为作为领导者，你面临着来自你的政治压力，对吧？这有时是在健康之外，对吧？

但我们也有卫生政治。但总的来说，政府或政府领导层希望看到结果的政治压力。甚至资助者也对看到死亡率下降40%、这方面下降40%而不是其他任何事情感兴趣。因此，作为领导者，你面临着这种困境。

然后有时，尤其是在我工作的地方，你可能会经常发生人员变动。今天这个人反对，明天另一个人来了。我们如何才能保持连续性？你也在一直进行这些预算削减。因此，你拥有的每一笔小钱，你都想确保它用于你可以证明有影响的成果，我用引号来说，

这样你就可以获得额外的资金来继续这项工作。现在，我们已经做到了。我可以举一个我在加纳生活和工作过的地方的例子，在那里，在某个时候，我们正在努力实现千年发展目标。我们确信加纳将无法实现千年发展目标。因此，我们开始做一些事情来观察影响，将死亡率降低到我们为千年发展目标想要的水平。发生了什么？我们当时经历了加速下降

但它不可持续，因为我们正在采取并非基于价值观的措施。人们不是出于同情而工作。人们不是出于同情而提供服务。它没有制度化。他们所做的是机械的。让我们降低数字。但是逐渐地，