Kim Scott on How to Foster Honest Feedback and Build Trust | EP 542
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接下来是《激情四射》节目。雇用员工的全部意义在于鼓励他们做出贡献。我的意思是，雇用优秀的人然后告诉他们坐下闭嘴根本没有意义，这实际上是偏见、偏见和欺凌以不同的方式对人们所做的。我认为领导者学习如何教导他们的团队在当下打破偏见非常重要。如果我们忽略这些评论，那么我们就会反映和强化它们。好吧，

欢迎收听《激情四射》。嗨，我是您的主持人John R. Miles。在节目中，我们解读世界上最鼓舞人心人物的秘密、技巧和指导，并将他们的智慧转化为对您和周围人的实用建议。我们的使命是帮助您释放

意图的力量，以便您可以成为最好的自己。如果您是新听众，我会在星期五提供建议并回答听众的问题。我们本周其余时间将与嘉宾进行长时间的访谈，嘉宾包括宇航员、作家、首席执行官、创作者、创新者、科学家、军事领导人、远见卓识者和运动员。现在让我们走出去，变得激情四射。

嘿，《激情四射》的粉丝们。欢迎回到《激情四射》播客的第542集。我是您的主持人John Miles，我非常感谢您持续的活力、热情和对过上有意图生活的承诺。周复一周，你们都准备好提升自己，这使得这个社区如此强大。

如果您是第一次加入我们，欢迎来到《激情四射》大家庭。您刚刚加入了一个致力于激发目标和大胆地过上有意图生活的全球社区。我们很高兴能与您一起。在我们深入探讨今天的主题之前，让我们花一点时间回顾一下本周早些时候的对话。

星期二，我们邀请了《Main Street Millionaire》一书的作者Cody Sanchez，她挑战我们通过她对投资“汗水和无聊”业务的创新方法来重新思考财富创造。Cody分享了通过收购已建立的企业来建立财务自由的实用策略。

现金流业务，对于任何想要摆脱困境并释放几代人财富的人来说，这是一集不容错过的节目，并且不要忘记，如果您准备好更深入地研究，我们的剧集入门包可以提供帮助，超过540集，可能很难知道从哪里开始，因此我们策划了关于领导力、心理健康和个人成长的主题播放列表

您可以在Spotify或访问passionstruck.com/starterpacks找到它们。如需每周灵感和实用技巧，请务必注册我的《Live Intentionally》时事通讯，网址为passionstruck.com。它包含独家内容和工具，可帮助您将我们剧集中的经验教训付诸实践。如果您更喜欢观看这些对话，我们所有的剧集都可以在我们的YouTube频道“John R. Miles”和“Passion Struck Clips”上观看，您可以在那里观看视频并与生活中其他人分享，

他们对成长充满热情。今天，我们将深入探讨一场变革性的对话，这将重塑您对领导力、协作和建立蓬勃发展的合作关系的看法。我邀请了Kim Scott，她是《Radical Candor》和最新出版的《Radical Respect》一书的著名作者。Kim的开创性工作重新定义了领导者如何处理反馈、培养有韧性的团队，

并创造每个人都能茁壮成长的职场文化。Kim的旅程证明了韧性、适应性和目标。在共同创立Radical Candor之前，她在谷歌等科技巨头担任过关键领导职务，指导过Dropbox和Twitter等公司的管理人员，并在苹果大学任教。她对领导的刻意方法对无数组织产生了深远的影响。

在今天的剧集中，Kim分享了实用的策略，帮助您掌握反馈的艺术，平衡善良和清晰度，以提升您的人际关系和职业关系。您将学习如何解决破坏协作的常见障碍，避免毁灭性同理心和令人讨厌的侵略的陷阱，

并建立一种有意的尊重文化。如果您准备好作为领导者成长、改善人际关系并创造尊重推动高绩效的环境，那么这场对话适合您。Kim的见解将激励您以目标、真实性和同情心为指导。因此，让我们开始与Kim Scott进行这场充满活力和赋权的讨论吧。感谢您选择《激情四射》，并选择我作为您在创造有意的生活中旅程中的主持人和向导。现在，让旅程开始吧。

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我很荣幸今天邀请到一位我一直想邀请到节目的嘉宾。Kim Scott，欢迎来到《激情四射》播客。非常感谢。荣幸之至。我喜欢你所做的，我很高兴今天能和你进行一次精彩的对话。

我第一次读到这本书（我们稍后会谈到），《Radical Candor》，是在我从Lowe's转到Dell期间。特别是当我在Dell工作时，它的智慧对我来说是真正具有变革意义的。最近，我收听了《Radical Respect》的有声读物，所以不幸的是，对于那些正在观看的人来说，我无法展示它。但为了开始，它就在这里。你拿到了。

你能否与我们分享一下从撰写《Radical Candor》到《Radical Respect》的历程？是什么激励你在此前工作的基础上继续努力？

当然。在许多方面，《Radical Respect》是《Radical Candor》的前传。《Radical Candor》是关于反馈、个人关怀和直接挑战的。如果你写一本关于反馈的书，你就会得到很多反馈。事实上，我确实得到了很多反馈。当我身处旧金山的一家科技公司发表《Radical Candor》演讲时，我得到的一些最好的反馈就来自那里。

我真的很兴奋能做这个演讲，因为那家公司的首席执行官是我的同事已经有十年了。她是我非常喜欢和尊重的人。当我完成《Radical Candor》演讲后，她把我拉到一边，她说：“Kim，我很高兴推出《Radical Candor》。我认为这将帮助我建立我为了成功而需要的创新文化。但我必须告诉你，对我来说，推出它比对你来说要困难得多。”

她接着向我解释说，只要她向人们提供最富有同情心、最温和的批评，他们就会称她为“愤怒的黑人女性”。她一说完，我就知道这是真的。我知道这是多么不公平，因为她是我见过的最冷静、最快乐的人之一。她一对我这么说，我就同时有了四种不同的认识。这些实际上成为了本书的四个章节。

我首先意识到的是

我并没有成为我所想象的那种同事。我没有成为一个挺身而出的人。相反，我是一个沉默的旁观者，这不是我想要成为的人，也不是我所想象的自己。但我从未考虑到，对她来说，在每次我们一起参加的会议上都必须表现得始终如一地快乐和愉快，这需要付出多大的代价，即使她在工作中有很多值得生气的事情，就像我们所有人一样。所以那是……

第一个认识，我想考虑一下将来如何才能成为一个更好的挺身而出的人。我意识到的第二件事是，我不仅否认了正在发生在她身上的事情，我还否认了正在发生在我身上的事情。对于一本名为《Radical Candor》的书的作者来说，这很难承认，但我假装有很多不尊重的态度和行为并没有发生在我身上，而实际上它们确实发生了。

通过这种否认的方式，我无法选择回应。我默认保持沉默。同样，这不是我想要度过人生的方式。但很多时候，我只是假装这些事情没有发生，而实际上它们确实发生了。

我认为我这样做是因为我从不想把自己当成受害者。但比起把自己当成受害者，我更不想把自己当成罪魁祸首。所以我认识到的第三件事是，我对我对同事不尊重的时候最深地处于否认状态，这使得他们完成工作比必要时更难。

我意识到的第四件事是，我把自己想象成一个领导者，他创造了这样的区域，每个人都在那里做着他们一生中最好的工作，并建立着他们职业生涯中最好的关系。但是，通过假装这些不尊重的态度和行为没有发生，而实际上它们确实发生了，我无法达到我想要成为的那种领导者的水平。所以这是一大口凉水，但这确实是

让我决定退一步思考一下，作为领导者、挺身而出的人、那些受到不尊重态度和行为伤害的人，以及那些无意中以不尊重态度和行为伤害他人的人，我们能做些什么。那么，我们能做些什么来让工作重回正轨，建立一种尊重的文化呢？

公司文化对我来说非常有趣。我将简单地谈谈Lowe's和Dell。当我还在Lowe's工作时，即使我们的营收达到480亿美元，公司的大部分，尤其是在总部搬到Mooresville之前，还在Wilkesboro，仍然感觉像是一家小型家族企业。无论你走到哪里，领导层

都在不断地谈论价值观。它就在我们的墙上。就在你走进来的那一刻。首席执行官每次讲话都会强调这些要点。门店运营商也会强调这些要点。然后当我去了Dell，情况就大不一样了，因为很少有人谈论价值观。

当我更深入地研究时，当你走过Lowe's的大厅时，我敢打赌，每两个员工中就有一个穿着Lowe's品牌的服装，无论它是什么——是的，有很多自豪感。是的，很多自豪感。而在Dell，在我工作期间，人们不想让人看到，尤其是在城里，穿着Dell的衬衫。所以这差别太大了。那是10、12、13年前的事了。你会认为，

我们应该更擅长改变职场文化。那么，为什么您认为拥有一个尊重、坦诚的工作场所仍然相对罕见呢？让我们从激进坦诚的框架开始。激进坦诚只是同时关心个人和直接挑战。这听起来一点也不激进。我的意思是，这似乎是基本要求。很少有人说，哦，我不关心别人，所以我将成为一个伟大的领导者、员工、同事，等等。

我们想象我们直接挑战。所以我认为有一些事情让它变得困难。我的意思是，有很多事情，但我将把它归结为两点。我认为我们经常不表现出我们关心，因为从我们得到第一份工作开始，我们18、19、20岁的时候，

我们被告知要专业。当你在那一刻，当你得到你的第一份工作时，你的自我极其脆弱，你的角色，你的指挥面具开始凝固。当有人在那一刻对年轻人说要专业时，很容易将其理解为：把你的真实自我、你的情绪、你的人性，以及你身上最好和最真实的一切都留在家里，像机器人一样出现在工作场所。

如果你像机器人一样出现在工作场所，你就不可能做到个人关心。顺便说一句，你也不可能与人工智能竞争。所以不要费心像机器人一样出现。你必须把你的全部人性带到工作中。至于直接挑战，我认为问题不在于我们18岁的时候，而是在我们18个月大的时候。我们有一个父母或其他人，一个老师，他们说，如果你没有什么好说的，就什么都别说。

我与之交谈的很多人都被告知过这一点。这使得直接挑战变得非常困难。本能变成了什么都不说。但如果你什么都不说，问题就会变得更糟。行为问题，绩效问题。因此，我们需要学习如何同时表现出我们的关心并提出挑战。当我们同时做到这两点时，那就是激进的坦诚。

如果从2x2的角度来看，很容易看出你可以犯三个不同的错误。有时我们确实记得直接挑战，但我们忘记了表现出我们对个人的关心。这就是我所说的令人讨厌的侵略。令人讨厌的侵略是一个问题，因为如果我对某人像个混蛋一样，我会伤害他们。但它也是一个更微妙的原因的问题。这是一个问题，因为

如果我对你是个大混蛋，你很可能会进入战斗或逃跑模式。然后你根本听不到我说的话。所以我是在浪费我的呼吸。所以它效率低下。它很卑鄙，效率低下。还有一个更微妙的问题，那就是，我不知道你怎么样，但对我来说，当我意识到我陷入了令人讨厌的侵略象限时，当我意识到我是一个混蛋时，

我的本能不是在关心个人方面走正确的路。相反，我的本能是在直接挑战方面走错路。然后我最终会陷入最糟糕的地方，那就是操纵性的不真诚。如果令人讨厌的侵略是当面捅刀子，那么操纵性的不真诚就是背后捅刀子。这是被动攻击行为、政治行为，所有这些最能迅速侵蚀工作场所信任的事情潜入的地方。

然而，这两个错误，虽然这就是戏剧所在，所以当我们谈论事情出错时，我们倾向于谈论这两个错误，但这些并不是我们犯的最常见的错误。绝大多数人犯绝大多数错误的时候，我们记得表现出我们对个人的关心，但我们非常担心不会伤害别人的感情或冒犯他们，以至于我们未能告诉他们一些从长远来看他们会知道得更好的事情。这就是我所说的毁灭性同理心。

所以这就像对激进坦诚是什么以及它不是什么以及为什么它如此困难、如此罕见的一个快速概述，因为它不是本能的。它根本不是本能的。事实上，我们大多数人有意识地，或者我应该说无意识地默认于象限中的一个区域。

是的。

他们通常是一个非常好的人，与每个人相处融洽，但他们并没有真正推动他们的职业生涯发展。但你想让他们继续下去，因为他们并没有损害文化。人们喜欢他们，但你只是让这个人继续下去，但你并没有真正帮助他们提高他们的绩效。这就是鲍勃的情况。你避免给他诚实的反馈以避免伤害他的感情。最终导致了一种情况

你承认本可以避免。你能否更多地分享一下鲍勃的故事以及这段经历教会了你什么关于

作为领导者，我们的选择的力量，尤其是在平衡善良与直接需求方面？是的，当然。我认为当我告诉你鲍勃的故事时，对于所有正在收听的各位，我希望你们能想想你们自己的鲍勃故事，因为每个人，我将讲述一个关于我犯的一个大错误的痛苦故事，但我并不孤单。我认为几乎每个人都犯过某种版本的这个错误。如果你

想想你的鲍勃故事。这将比你能做的任何其他事情更能帮助你从毁灭性同理心转向激进坦诚，那就是想想你的故事，你的鲍勃故事，并给它起个标题。然后，当你想要不说的时候，

你会记住这个故事，你会说出那句话。这就是发生在我身上的事情。我雇佣了这个人。我真的很喜欢他。他很聪明。他很有魅力。他很幽默。顺便说一句，他的名字并不是鲍勃。他会做一些事情，比如我们参加管理人员的非正式聚会，我们正在玩那些没完没了的互相了解的游戏。

每个人都越来越紧张。这是一家软件初创公司。有很多值得紧张的事情。鲍勃是有勇气举手说：“我知道每个人都想回到工作岗位。我有一个主意。它会很快。”

无论他的想法是什么，如果它很快，我们都会同意，然后鲍勃说，让我们围着桌子转一圈，承认我们的父母在如厕训练我们时使用了什么糖果，这真的很奇怪，但很快，更奇怪的是，我们都记得赫尔希之吻就在这里，然后在接下来的10个月里，每当会议上出现紧张时刻，鲍勃都会为合适的人在合适的时间拿出合适的糖果，所以

鲍勃给办公室带来了一点轻松。古怪，但很有趣。每个人都喜欢与鲍勃一起工作。只有一个问题，他做得非常糟糕。他会提交东西，非常有创意，但充满了混乱的错误、粗心的错误、草率的错误。

我会对他说一些类似的话：“哦，鲍勃，这是一个很好的开始。你太聪明了。你太棒了。我们都喜欢和你一起工作。也许你可以让它更好一点”，当然他从来没有这样做。所以让我们停一下。我为什么对鲍勃这么说？

部分原因是真正的毁灭性同理心。我真的很喜欢鲍勃，我真的很不想伤害他的感情。但如果我诚实地对待自己，那么还有一些更阴险的事情正在发生，因为鲍勃很受欢迎，鲍勃也很敏感。我的一部分担心的是，如果我明确地告诉鲍勃他的工作远不够好，

他会生气。他甚至可能会开始哭泣。然后每个人都会认为我是一个大混蛋。我的一部分担心我的领导声誉，那就是操纵性的不真诚的部分。我真正担心鲍勃和他的感受的那一部分，那就是毁灭性同理心的部分。

这种情况持续了10个月，最终不可避免的事情发生了。我意识到，如果我不解雇鲍勃，我就会失去所有最好的员工。因为我不但对鲍勃不公平，没有告诉他他做错了什么，我还对整个团队不公平，每个人都很沮丧。

他们的交付成果迟到了，因为鲍勃的交付成果迟到了。他们无法在自己的工作上花费足够的时间，因为他们不得不花费大量时间重做鲍勃的工作并纠正他的错误。而那些最擅长这项工作的人，他们将辞职。他们将离开。他们将去某个可以做他们一生中最好工作的地方工作。所以我……

决定是时候了，早就该和我坐下来和鲍勃谈谈了，坦白地说，我应该在10个月前就开始谈了。当我向他解释事情的现状时，他把椅子从桌子旁推开。他直视着我的眼睛，说：“你为什么不告诉我？”当这个问题在我的脑海中盘旋，没有好的答案时，他又看着我说：“为什么没有人告诉我？我以为你们都关心我。”我意识到，由于没有早点与鲍勃进行这次谈话，以为自己做得很好，结果不得不因此解雇他。毕竟，这并不那么好。但为时已晚，无法挽救鲍勃，因为此时此刻，就连他自己也同意他应该离开。他在团队中的声誉已经毁了。我当时所能做的就是郑重地向自己保证，我永远不会

再犯同样的错误，我会尽我所能帮助其他人避免犯同样的错误，因为这太痛苦了。这对我来说很痛苦。对鲍勃和他的家人来说显然更糟。

这对整个团队和我们的投资者来说都很糟糕，因为我们没有获得我们本来可以获得的结果。然而，这太糟糕了，为时已晚，无法挽救局面。鲍勃已经决定他应该离开。我当时所能做的就是郑重地向自己保证，我永远不会，

再犯同样的错误，我会尽我所能帮助其他人避免犯同样的错误，因为这很痛苦。所以这就是我今天为什么和你说话，为什么和你们今天的人说话，为什么我写这本书等等等等。父母希望为他们的青少年提供更安全的在线体验。

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我犯过类似的错误。当我还在Lowe's工作时，我有一个非常重要的职位需要填补。这是一份我真的很想让某人比运营人员更有创造力的工作，因为我认为我们需要这份工作。我雇佣了这个人，他在面试期间说了正确的话，似乎很有创造力。

当我们一对一相处时，他会说一些非常有创意的事情。但是当他走到同龄人面前时，他就像瘫痪了一样。他有很多好主意，但他几乎不敢表达自己。到了我的同事开始告诉我我们需要对这种情况做些什么的地步。我处理的方式不对。我试图支持他，而不是

直接挑战他，并使事情更清晰，以便他明白自己失败的程度。最终，我不得不让他离开，主要是因为没有人愿意和他一起工作。这导致他的同龄人开始失去信任，我的其他团队领导也开始质疑这里发生了什么。而且

所以在这种情况下，我该如何更好地被听到？我该如何处理房间里的情绪，让这个人感觉更舒服，从而给出他们需要表达创造力的反馈？

那么，我该如何做得更好，既能鼓励他们，又能让他们知道，如果他们不迅速纠正这种情况，就无法解决问题呢？是的。首先，我很同情你身处这种境地。就像每一位伟大的领导者都曾身处这种境地一样。我认为问题的一部分在于

作为领导者，很容易感觉自己的工作是去为下属辩护。但我逐渐意识到，不告诉他们并不能为下属辩护。只有你的员工才能解决问题。你可以喋喋不休地说你听到他说过有创意的想法，但除非他的同事听到他的想法，除非你的同事听到他的想法，否则他可能根本就没有这些想法。

因此，对于那些我知道在工作中非常出色，但不知何故却无法展现其才华的人，原因可能是他们害怕、太害羞或内向，我尝试做的是说，

我们聘用你是因为你有很棒的想法，但如果你不与你的同事分享你的想法，如果你不参与与同事的辩论，那么你将永远无法实现目标，你将会失败。我会在这里帮助你，但我无法，如果你不能，如果你不能与你的同事分享你的想法，那么我无能为力。所以我可以帮助你学习如何，

找到自信，或者也许这不是缺乏自信。有时，内向的人会觉得房间里那些夸夸其谈的人占据了所有的空间，他们不想成为那样的人。

但帮助人们意识到，如果他们不参与谈话，他们实际上是在隐瞒事情。他们对团队不够慷慨，有时会有所帮助。我的意思是，你认为他当时怎么了？你认为他为什么不愿意更广泛地分享他的想法？进入那个环境。嗯哼。

他的同龄人整体都很强大，他们中的绝大多数人在劳氏工作了很长时间。我遇到的情况也是如此。我是劳氏最年轻的副总裁。我的年龄比我几乎所有同龄人都小 10 到 15 岁。

而且，由于这些人的发展非常迅速，他们认为自己所做的一切都是正确的。这是一种很好的除臭剂，对吧？所以我和托德很相似，我有这些有创意的想法。当你试图正面攻击它们时，它的目的是。

强有力地抵抗和反击，以及我们将要讨论的话题，欺凌等等。所以我认为他可能试图表达自己，但结果却并非如此。并不是说一个人会来攻击你。我发现他们会结伙来攻击你。这就是对我发生的事情。所以我认为我学到的是，我应该教他做得更好的是，开始考虑这些观点中的每一个

一对一地出去喝咖啡或吃午餐，以便在更私人的层面上了解他，然后继续这样做，以便他可以开始向他一对一地表达这些想法，建立一些自信，让他们告诉他他们喜欢什么以及他们不喜欢什么，然后在他更多地进行社交之后，在小组会议上提出这些想法。这是我学到的一种方法，而且效果相当好。我认为

因为他试图在会议上这样做，而不是逐渐赢得他们的支持，这就是问题所在。是的。我认为这是一个非常重要的观点。当你将新人带入一个组织，尤其是一个有很多长期员工且文化根深蒂固的组织时，如果你带人进来是为了做出改变，他们往往会受到惩罚，对吧？

他们试图做出的改变。这对那个人来说可能感觉不公平、令人愤怒和激怒，并且帮助人们。事实上，对于那些进来做出改变的人来说，有一个术语来形容他们所经历的事情。这叫做围攻。他们受到了围攻。所以我认为，作为领导者，弄清楚如何帮助那个人学习如何建立这些一对一的关系非常重要。我也有类似的情况。我

我在苹果工作过，我离开了谷歌，我在谷歌工作了很长时间。然后我去了苹果，你会认为他们都是科技公司，而且相距只有 10 分钟的车程。他们会，他们的文化非常不同。在我在那里工作一年后，一位我与之密切合作的人说，哦，

你这样做是因为你关心，而不是因为你想让我发疯。我意识到我很久以前就应该带他出去吃午饭了。绝对的。令人惊奇的是，彼此紧邻的公司竟然如此不同。是的，非常不同。

所以我还想问你一个关于激进坦诚的问题。你已经指出，我们一直在讨论我的情况中的招聘问题，一些领导者认为他们的工作只是招聘合适的人，然后给予他们的团队完全的自主权，基本上退后一步，变得不干涉。我喜欢你为此使用的隐喻。你把它比作与合适的人结婚，但却从未与他们共度时光的想法。是的，这对你的婚姻来说不会有什么好结果。

那么，使用这个隐喻，领导者如何在给予自主权和积极参与团队之间取得正确的平衡？

是的。我认为你想要做的一件事是，你要把自己视为每个为你工作的人的合作伙伴，而不是老板，因为告诉人们该做什么是行不通的，但你想要成为，你的工作是成为一名教练、导师、思想伙伴。你的工作不是微观管理。所以我认为，当人们说，“我只是要雇用合适的人，然后避开他们”，他们是在避免微观管理，这是好事，但他们却变成了缺席的管理者，这是坏事。

你不想成为一个缺席的管理者。人们在你这里找工作是因为他们想和你一起工作。他们认为你会帮助他们在职业生涯中成长，在这份工作中取得成功。事实上，这是你作为他们领导者的工作。你照顾你的下属，你的下属则负责完成任务。

所以我认为，真正有帮助的一件事是，要意识到你何时过于偏向于微观管理，以及你何时过于偏向于缺席管理。这将有所不同。但这是我即使在写完这本书之后也学到的一件事。我与一位我非常密切合作的人。

我喜欢很多独处的时间。我不想要太多的参与。我喜欢独立地从事项目。我的意思是，我是一个作家。这是最终的独立项目。尽管我得到了很多，有 100 个人给了我关于这本书的反馈。所以它不像你想象的那么独立。但是

一位我与之密切合作的人说，我觉得自己被忽视了。我觉得自己被派出去独自做事情。我觉得很孤独。所以我意识到，重要的是，我建议征求反馈。在你证明自己能够接受反馈之前，不要先给出反馈。我建议在每次一对一交流结束时都征求反馈。一个很好的问题是，

本周，我在哪些方面参与了你希望我没有参与的？以及我在哪些方面没有参与，而你希望我参与的？这将帮助你找到正确的平衡，并认识到这种平衡对于每个为你工作的人来说都会有所不同，因为他们每个人都希望从你那里得到一些略微不同的东西。

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感谢你分享这些，Kim。我想从分享一位我认为我们都钦佩的人鲍勃·萨顿的一句话开始下一部分。是的。我听说你谈论过他。我喜欢鲍勃。我也喜欢鲍勃。他的名言是：“尽管我相信宽容和公平，但我从未因为对任何拒绝向周围人表示尊重的人毫不留情地表现出不宽容而失眠。有了激进的尊重，

你更深入地探讨了偏见、偏见和欺凌作为体面工作场所障碍的问题，这真正触及了鲍勃在这里谈论的核心问题。你能解释为什么这三个因素如此有害以及它们之间有何不同吗？

所以，当我谈论尊重时，我认为鲍勃谈论尊重时，重要的是要记住，尊重有两种不同的定义，我们谈论的是其中一种，而不是另一种。所以我们不谈论的尊重的定义是一种必须赢得的尊重。所以我必须通过写一本好书来赢得你对我的尊重，但这是一种，我并不是在谈论赢得的尊重。尊重的第二个定义

是我们彼此之间由于我们共同的人性而应有的那种无条件的尊重。这就是我认为鲍勃和我都在谈论的那种尊重。

当我坐下来写《激进的尊重》时，我试图思考是什么阻碍了这种对我们共同人性的无条件尊重。有很多事情，而且在历史上的这一刻，它们似乎特别突出。但我将其归纳为三个方面：偏见、偏见和欺凌。我认为问题之一是，我们经常将偏见、偏见和欺凌混为一谈，好像它们是一回事。

然后，不尊重的现象就会开始感觉像是一个整体，无法解决。那么，如果你面临一个难题，你会怎么做呢？你把它分解成各个组成部分，然后逐一解决。

因此，我在《激进的尊重》中试图做的一件事是，提供一些关于偏见、偏见和欺凌的非常简单的定义，以便我们可以区分它们。所以偏见不是指有意为之。我真正谈论的是无意识的偏见。而偏见是有意的。这是一种非常有意识的信念，通常包含某种不公平且不准确的刻板印象。

而欺凌只是指刻薄。这与有意识或无意识的信念无关。你只是试图支配或胁迫某人。因此，这些是我试图研究一下我们可以作为旁观者、作为领导者做些什么，以防止这些事情妨碍我们的团队拥有良好的、尊重的的工作环境的核心三个问题。

这让我想到一句名言。你知道多莉·帕顿是谁吗？是的，我喜欢多莉·帕顿。她有一句名言，世界上最难的三件事既不是体力劳动也不是智力成就，而是道德行为。以爱还恨，接纳被排斥的人，以及说我错了。是的。我想解决最后一个问题。为什么这么多领导者很难承认自己错了？

这对我们所有领导者来说都很难。我认为领导者面临的特殊困难是，他们不必说自己拥有一些权力，而权力会使人腐败。因此，作为领导者，你经常可以逃脱不承认自己错了。我试图做的一件事是，思考那些我没有创造良好工作环境的时刻。而且

在那些时候发生了什么，为什么我很难说我错了？我会说，当我回到 90 年代，在 1999 年创办一家软件公司时，

我创办这家公司部分原因是我认为，如果我是创始人，我的意思是，我有一个很棒的商业理念，很棒的软件理念。但我也觉得，如果我是公司的创始人兼首席执行官，那么在我工作过的其他地方发生的所有废话都不会发生，如果我负责的话。你知道吗？仅仅因为我负责并且有良好的意图并不意味着人性已经改变了。所有那些废话也发生在我的监督之下。这真的很难接受。

因此，当我到谷歌工作并与肖娜·布朗密切合作时，我意识到的一件事是，

谷歌的所有管理系统，她是业务运营主管，仅仅成为一个好领导者并拥有良好的意图是不够的。仅仅成为一个好人是不够的。你实际上需要设计良好的系统，并且需要对自己的权力进行一些制衡。因此，在我撰写《激进的尊重》时，我思考了我作为领导者所犯的错误以及我希望我做了什么。我还试图用语言来表达

作为领导者，这是多么诱人。当我收到反馈说我

做了伤害人们的事情。我曾经收到反馈说我为女性创造了一个充满敌意的工作环境，作为一个女性，这当然不是我的本意。我把它驳回得太快了。我所做的是詹妮弗·弗里德所说的 DARVO，否认、攻击。我否认，哦，我没有做错任何事。我攻击了给我这个反馈的人。然后我假装自己是受害者，反转受害者和罪犯。这就是 DARVO。不要 DARVO。而且，而且

有时，为不良反应找到一个词可以帮助我们避免这种反应，这就是为什么我认为 DARVO 是詹妮弗·弗里德创造的一个如此精彩的术语。事实上，如果你想了解更多信息，你可以搜索 DARVO，南方公园做了一整集。所以，与其使用 DARVO，我建议的是，不要大声说出来，因为这听起来不尊重，但在心里说，ACK 意味着什么？

意识到你做错了什么。比如无知不是借口。我不知道不是借口。接受你做错事情的后果。很多时候，我们不做接下来应该做的事情的原因是，我们害怕诉讼或类似的事情。接受后果。你犯了一个错误。你可能必须为这个错误付出代价。

所以承认你做错了什么。也许超出后果的要求，并真正做出补偿。只有在你做了这四个 A 之后，你的道歉才会有意义。然后道歉。最后但并非最不重要的是，ACTS 中的 C 代表改变。我们生活中都有这样的人，他们犯同样的错误，一次又一次地道歉，然后道歉就变成了令人厌烦的事情。所以这些是一些快速的思考。显然还有更多内容。

谢谢你分享这些。这是一个绝对很棒的建议。我必须去看那集南方公园。是的，很好。关于偏见的话题，我想给你一个场景，然后我会问你一个关于它的问题。那么，你能想象一个团队会议，在这个会议上，一位经理反复打断一位印度裔女性团队成员吗？嗯哼。

他们驳回了她的想法，同时给了其他人更多的时间。团队感觉到了这种偏见，但不知道如何在不引起不适或加剧紧张局势的情况下解决这个问题。我希望你能以旁观者和挺身而出者的身份来解决这个问题，以及

这两个群体如何才能支持团队成员。是的。所以我认为，作为挺身而出者，至少在我看来，旁观者和挺身而出者之间的区别在于，挺身而出者会以某种方式进行干预。所以，作为旁观者，而不是旁观者，而是挺身而出者，可以进行干预的一种方式是在会议上使用“我”陈述。我认为

某某刚刚说了那句话。我认为这是一个好主意。这就是某某几分钟前所说的。指出来。因为同样，“我”陈述，我认为，“我”陈述会照出镜子。你假设另一个人并非有意欺凌或轻视这个人。是无意识的偏见在起作用。

这就是“我”陈述在那一刻所能做的。我最喜欢的关于使用“我”陈述的故事来自一位与一位女性同事一起参加会议的人。他们在一间小公司工作。他们正在与一家大公司会面。所以他们走进这个会议室，他的女同事拥有将帮助她的团队赢得交易的专业知识。所以她坐在桌子中央。这是一张又大又长的会议桌。而且

另一方进来了。他们有 15 个人。第一个人坐在对面，不是从她对面，而是从他对面。然后下一个人坐在那个人的左边。然后其他人沿着桌子排队坐下，把她一个人晾在那里。她……

开始说话。顺便说一句，偏见通常就是这样表现出来的，就是谁坐在谁旁边或谁对面。所以她开始不顾一切地说话。当对方有疑问时，他们并没有直接问她。他们问她的两位同事。发生了一次。发生了两次。最后，第三次发生时，他站起来说，我认为我们应该换座位。

这就是他所需要做的，以完全改变房间里的动态，因为一旦他这样做，对方就意识到他们在做什么，他们就停止了。他们开始与她互动。现在，为什么他决定在那一刻挺身而出呢？首先，有一个实际的原因。他只是想赢得交易。其次，有一个情感上的原因。他喜欢他的同事，他不喜欢看到她被忽视。

第三，他对犯这个错误的人，对那些表现出这种偏见的人有一些同情。他知道我们都有偏见。他有不同的偏见。他知道从他那里听到这些比从她那里听到更容易。这并不是说他认为她不能为自己辩护。但是，如果他对犯这个错误的人有一点同情，那么纠正他们的错误就会更容易。

第四，他这样做有一个自私的原因。因为我知道，每一个听我们说话的人都曾经有过这样的时刻，可能在过去的两个星期里，有人说过或做过一些非常令人震惊的事情。塞满了。

这让他说不出话来。然后你在凌晨三点醒来，心想，我为什么不说些什么呢？所以这是一个自我保护的事情，他不想要。因为如果你是一个沉默的旁观者，你最终会遭受所谓的道德伤害。你没有做错任何事，但你也没有进行干预。所以你感觉被这个人的行为所玷污。

所以这是一个使用“我”陈述来挺身而出并直接使用它的例子。然而，有很多时候，在这种情况下，你无法想到该说什么，或者你感觉如果你直接干预，你可能会让那些受到偏见影响的人情况变得更糟。所以你可以做的另一件事是延迟你的回应。你可以直接与那个人核实。

谁受到了影响。所以，如果你觉得在会议上挑战经理是不对的，你可以事后与那位印度妇女核实，并说，我很抱歉这件事一直发生在你身上。我注意到了。这可能感觉不多，但与一个人核实可能会产生很大的影响。我给你举个例子。有一次，我向一个大型团队做了一个演示，大约有 5000 人。

这个组织的领导正在介绍我和一位同事，他先介绍了这位同事，我的同事伸出手，那个人握了握，然后他介绍了我，我伸出手让领导握手，但他并没有握手，而是抓住了我的手，像左边的唾液一样吻了我的手背。那很糟糕。我的意思是，那不是世界末日，但这确实是一个令人尴尬的时刻。但更糟糕的是

比他这样做更糟糕的是，这 5000 人中没有一个人后来走到我面前说：“这很奇怪。你需要一些洗手液吗？”或类似的话。然后我开始自我欺骗。我想，“也许我反应过度了”，在这种情况下很容易这样做。所以事后与人交谈可能是一件大事。

你也可以制造一个干扰，在会议上洒你的咖啡。看看这是否有帮助，特别是如果你觉得这不仅仅是偏见，也许这个人是在欺凌。就像你想改变动态一样。

你可以委托他人。如果你觉得你不是直接干预的合适人选，那就抓住别人的目光，说，当他们抓住你的目光时，他们就会知道你在说什么，看看他们是否会进行干预。最后但并非最不重要的是，你可以记录下发生的事情。你可以把它写下来。我们都有这些

口袋里的电影摄像机。但请记住，如果你记录了发生的事情，你并不拥有这些记录。受伤害的人可以决定如何处理它。所以这些是一些关于如何挺身而出的想法。谢谢你分享这些。我将分享我自己的简短故事。这是一个劳氏的故事。当我去那里的时候，我们没有使用任何海外劳工。几年后，我接管了软件开发组织，而且

我们决定同时进行本地化和一些海外外包。我们雇用了一家公司，该公司派出了他们的一位高级主管到劳氏，以帮助更好地进行这种转变。这位先生曾在一些非常强大的公司工作过，在那里他做出了一些令人难以置信的改变。我发现，当他参加会议时，人们会打断他的话。他们不尊重他。他们不会让他。

工作。所以我，我意识到了这一点，我走到他面前，告诉他我看到了正在发生的事情。然后在接下来的会议上，我告诉他我会向他表示支持。当他开始说话时，我走上前说，我同意你的说法。我想听更多，或者我找到了支持他所做的事情的方法。它为其他人也倾听他的话打开了大门。

我喜欢这个例子。这是使用“我”陈述的一个好方法。我喜欢你说的话。我想听更多。你是领导者。所以人们会，如果他们不听他的话，他们就会听你的话，而你告诉他们要听他的话。我喜欢这个。

所以 Kim，我经常发现，即使在多元化的工作场所，尤其是在多元化的工作场所，这可能比认同更复杂的问题。我想让你解释一下“它”陈述的方法，但我将给你另一个场景。好的。一家公司正在举行一个非常具有协作性的项目启动仪式。有多个职能部门参与其中。让我们假设他们想要实施一个新的 HR 系统。所以他们那里有很多的人。他们希望这将是积极的。

但一位团队成员说了一个随意但冒犯性的笑话，反映了文化刻板印象。这番话让一些团队成员感到不舒服，但没有人想破坏会议积极的氛围。领导者如何使用“它”陈述来设定可接受行为的界限，而不会加剧局势？

所以我认为“它”陈述确实有加剧局势的风险。所以我认为，与此同时，你可以使用“它”陈述来做一个好的。这就是我的意思。“它”陈述在一个人相信任何他们想相信的东西的自由之间划定界限。听起来这个笑话有一些信念。这不仅仅是一个有偏见的玩笑。所以一个人可以相信任何他们想相信的东西，但他们不能把这种信念强加给他人。

“它”陈述可以诉诸法律，可以诉诸 HR 政策，也可以诉诸常识。

所以领导者可以说的一件事是，说那种笑话是不对的，然后继续。我给你举一个例子，然后我认为我会把那个人拉到一边，说更多。我给你举一个我希望我曾经使用过的“它”陈述的例子。我认为我在现实生活中并没有像我将要描述的那样做得很好。但这发生在我产假后回到工作岗位之后。

所以我已经离开五个月了。我刚生了一对双胞胎。这是我回到办公室的第二天。所以我有了此刻人们都会有的所有感觉。我在会议前与一位男士闲聊。他对我说道，我妻子不工作，因为这对孩子不好。

对我来说，在那一刻，这就像一拳打在了我的肚子上。但我认为他并非有意为之。我实际上认为这不是偏见。我认为这是偏见。所以我说道，哦，我决定今天来上班，因为我想忽视我的孩子。我期待着他会笑，我们会道歉，然后我们会继续。但事实并非如此。他加倍努力，他说，哦，不，Kim。

你回到工作岗位真的不好。这对你的孩子不好。我会给你寄一些研究资料。所以现在我知道这不是无意识的偏见。这实际上是偏见。所以我决定使用一个“它”陈述。我使用的第一个是将要

伤害了我们闲聊的好氛围。这是故意的。我觉得我必须愿意这样做。所以我说道，你告诉我因为今天来上班而忽略了我的孩子，这是违反人力资源规定的。这达到了预期的效果。他退缩了。我想要这种效果，因为我不希望他认为自己可以那样说话。然后我说，

对他来说，没必要跟人力资源部门大惊小怪。所以现在我要尝试另一种说法，运用常识。我说，我和我的伴侣如何养育孩子，这是我们的决定，就像你和你的妻子如何养育孩子，这是你们的决定一样。谢天谢地，我们没有一起养育孩子。所以这与我们能否一起工作无关。

他勉强承认了，但我意识到我需要再尝试第三次。所以我用了第三个“it”句式，也诉诸于常识。我说，

我猜你不想看我的研究，就像我不想看你的研究一样。然后他笑了，同意这是真的。我不是说这解决了所有世界上的问题，但如果我什么也没说，我会怨恨他，我们很难一起工作。所以我认为为了我们的工作关系，我必须说些什么。我也觉得，这对他来说是一种善举。他到处说那样的话会惹上麻烦。

我觉得为了我的职业生涯，我必须说些什么，因为如果他认为我甚至不应该工作，他肯定认为我不应该出差，他会试图阻止我出差。那时在我的职业生涯中，我并不需要那样。所以这是一个正确使用“it”句式的例子。

真的阻止某人，并向某人展示我们可以有分歧。有很多话题我们可以有分歧，但仍然可以一起工作。我认为这非常重要，尤其是在现在这个时刻，全国一半的人与另一半人如此强烈地意见相左，我们必须学习如何更好地一起工作。

你完全正确。这就是为什么在这个播客中，我试图保持在中间位置。所以带来对每个人都有益的话题。是的。我也尝试用彻底的尊重来做到这一点。好了，金，我想通过谈论支持者和心理安全的作用来结束这整个部分。我将引用另一位行为科学家的另一段话，我认为这很好地捕捉到了这一点。那就是艾米·埃德蒙森，我邀请过她来参加这个节目的另一个人。艾米说，

要理解为什么心理安全能促进绩效，我们必须退一步重新考虑当今组织中许多工作的性质。随着常规的、可预测的、模块化工作的减少，人们所做的任务越来越多地需要判断、应对不确定性、提出新想法以及与他人协调和沟通。这意味着声音

一个人的声音至关重要。因此，对于除最独立的常规工作之外的任何工作，心理安全都与解放人们追求卓越密切相关。我喜欢她写的东西。是的。有时成为支持者会充满挑战，有时也会很尴尬。那么，领导者如何确保这种心理安全

存在并受到尊重，而不是纯粹的绩效呢？我认为对领导者来说，记住这一点非常重要

他们能做的最重要的事情之一是征求反馈。他们可以放下权力，与他人站在同一起跑线上。事实上，艾米·埃德蒙森和我一起写了一篇文章，关于征求反馈（不是给出反馈，而是征求反馈）对于创造这种心理安全文化的重要性。部分原因

我认为对领导者来说，真正阻止偏见、偏见和欺凌行为妨碍团队合作非常重要，因为

招聘人员的全部意义在于鼓励他们做出贡献。我的意思是，招聘优秀人才然后告诉他们坐下闭嘴毫无意义，这正是偏见、偏见和欺凌行为以不同的方式对人们所做的。所以我认为对领导者来说，学习如何教导他们的团队当场打破偏见很重要，因为如果我们忽视偏见，

如果我们忽略了那个笑话，如果那个笑话是有偏见的，我不知道那个笑话是否有偏见或歧视，但如果我们忽略了这些评论，那么我们就反映和强化了它们。对领导者来说，创造一个进行对话的空间也很重要，讨论团队中个人自由相信任何他们想相信的东西，但不要强加给别人的界限在哪里。因为

没有绝对的答案，我无法告诉你你的团队中这条线在哪里。你必须自己定义它。这条线应该在哪里，没有绝对的答案。所以你必须和你的团队坐下来，确保人们理解公司的政策以及这条线在哪里，这样人们就可以适当地使用诉诸于公司政策和团队规范的“it”句式。

最后但并非最不重要的一点是，我认为在防止团队中的欺凌行为方面，对领导者来说，为欺凌行为创造后果非常重要。因为如果你不创造后果，它会升级，我可以向你保证。所以你想创造对话性的后果。你需要学习如何在会议上发现欺凌行为时将其制止。你还需要创造补偿性的后果。你不想给那些

如果他们欺凌他人，就给予他们高评价或奖金，因为那样你就是在奖励他们。你不仅没有阻止这种行为，实际上还在奖励它。所以它肯定会升级。

第三，你必须为团队中的欺凌行为创造职业后果。我认为在许多团队中，都会出现混蛋开始获胜的时刻。那就是文化开始衰败的时刻。最终，结果也会随之而来。但这不会立即发生。这就是问题的一部分。人们认为他们可以逃脱欺凌行为。

所以你必须确保你没有提拔那些欺凌他人的员工，你正在给他们反馈。有时人们会欺凌他人，但他们没有意识到自己的影响。所以你想给这个人反馈，给他们机会改正他们的行为。如果他们无法改正，

你必须解雇他们，这可能是最困难的事情之一，因为通常感觉这个人正在做一些重要的工作，他们离开后会在你的团队中留下一个空缺。但我还是要说，与其有一个混蛋，不如有一个空缺。所以这是你作为领导者的工作。我认为我有一个很好的场景，这可以解释每个人都可能与之相关的场景。所以销售对每个人都很重要。

公司所做的一切。公司希望拥有高绩效的销售主管。我见过很多这样的主管，他们始终如一地达到目标。另一方面，他们向他们的指挥链报告说，这个人正在破坏和贬低其他团队成员。

并经常说：“看看我做得多么出色，而你做得多么糟糕，我是神，而你不是。”而收到这些报告的领导者却犹豫不决，因为这个人可能推动了他们40%的销售业绩，从表面上看，他们负担不起这个空缺，正如你刚才所说。是的。那么你能带我们一起了解一下

从对话到补偿再到职业后果的类型，你可以作为这个人的老板采取这些措施，以更有效地解决他们的行为。

所以我认为首先要意识到，这个人可能获得了团队40%的结果，是因为他们阻止了其他人获得良好的结果。如果你解雇这个人，你的团队可能不会做得更好。事实上，有很多证据。鲍勃·萨顿在他的书中提供了证据

关于当你解雇那个让团队其他成员难以发挥最佳工作的人时，团队的集体努力是如何得到改善的。所以我认为这是需要记住的重要一点。这种行为会给欺凌者带来好处，而会伤害其他人。你作为领导者的工作是优化集体结果，而不是一个人的结果，不要被愚弄。这就是第一点。

那么，对话性的后果是什么呢？假设在会议上，这位销售人员对团队中的其他人说了一些侮辱性或傲慢的话。我认为这时你可以说你不能那样说话。使用那个“你”句式。你不能在这些会议上那样说话。你不能那样对你的同事说话。

就这样说，你作为领导者有权那样说话。被欺凌的人说“你不能那样对我说话”要困难得多。你作为领导者说“你不能在这个团队那样说话”要容易得多。这会让这个人闭嘴，并为这个人创造一个小的对话后果。你还可以确保你，我工作过的一家科技公司，他们正在重新设计他们的薪酬制度。

每个员工都根据三件事进行评分。他们根据自己的结果获得评分，根据自己的创新获得评分，根据自己的团队合作获得评分。

如果你在团队合作方面获得低分，那就是你的评分。这不是平均分。关键是，欺凌他人，做一个糟糕的队友，会取消奖金资格。因为必须有后果。

如果你只给欺凌者反馈，这可能不足以让他们改变行为。他们可能不相信这真的重要。他们通常不相信，因为自从他们在中学以来，这已经对他们有效了。这就是问题的一部分。然后你当然要确保你没有，你没有提拔欺凌者，并且你最终会给人们反馈。因为有，有过几次，

我和一些人一起工作过，他们不理解自己对别人的影响。所以向他们解释并给他们机会向我展示他们关心这种影响并试图改变这一点非常重要。并非每个欺凌者都是，我认为这一点非常重要。在这个时刻，我们判断得太快了。我认为与人合作非常重要。我完全同意。而且

金，最后，任何正在收听的人可以采取什么实际步骤来开始实施和创造一种彻底坦诚和尊重的文化？我认为我们作为领导者可以做的最重要的事情是站在同一起跑线上，与我们每个直接下属建立真正的人际关系。所以我要留给人们的一件事，实际的、战术性的东西是

确保你每次与每个员工进行一对一谈话时都征求反馈，并且每周与每个员工进行一次一对一谈话。花时间和他们在一起。征求反馈时，有四件事要记住。因为如果你说，你有什么反馈给我吗？你在浪费你的时间。哦，不，一切都很好。所以反馈。

想想你要问的问题。我喜欢问，我能做什么或停止做什么才能更容易与我共事？但不要写下我的问题，因为如果你听起来像金·斯科特而不是像你自己，那么人们就不会相信你真的想要答案。

我和克里斯塔·夸尔斯一起工作时，她是OpenTable的首席执行官，她说，我无法想象你的话会从我的嘴里说出来，金。我喜欢问的问题是，告诉我我哪里错了。好的，没问题。用一种对你来说真实的方式来问。所以第一点是，要真实。

第二点是，记住真实并不意味着忽略你对别人的影响。所以克里斯塔团队中的一些人发现她的问题过于咄咄逼人。所以她不得不为几个人缓和一下语气才能得到答案。

第三点是，记住你的问题不应该用是或否来回答。所以不要说，我能做什么或停止做什么才能更容易与我共事吗？而是，我能做什么或停止做什么才能更容易与我共事？所以如果每个人都能写下他们的问题，他们要问谁，以及他们什么时候要问，那么我们今天的时间将被充分利用。

谢谢你分享这些。我想我会留下一个我从劳氏公司工作期间听到的好故事。公司里最受尊敬的人之一是一位名叫拉里·斯通的先生。在我与他共事时，拉里已经在公司工作了39年。他从邮递室开始，做过商店里你能做的每一份工作，最终成为

在我真正开始与他共事时，他已经成为总裁兼首席运营官了，我和他一起进行了多次商店访问，每次商店访问他都会走到收银员或过道里的某个人面前，他会说

如果我穿着你的红色背心，我能做什么来改善你的工作和生活，这是一种让他们向他敞开心扉的方式，而不会让他们感到他是在为难他们。我喜欢这种角色转换，就像设身处地为他人着想，让他们设身处地为我们着想，是站在同一起跑线上的一种好方法。

我认为他做的另一件非常重要的事情是，在他去任何商店之前，他对商店非常了解，他会查看所有分析数据后再进来。所以如果有人挑战他，他几乎可以说出关于商店的任何业绩数据，这也向那里的人们表明他很关心。好了，金，非常感谢你分享你的见解。观众在哪里可以了解更多关于你的工作、你的播客、你的书籍的信息？

以及他们如何在自己的生活中和企业中运用彻底的坦诚和尊重。当然。如果你访问radicalcandor.com，你可以从那里访问我们的播客、我们的时事通讯以及我们为人们做的演讲和研讨会。所以很乐意听到人们的意见。你也可以发送我们所做的事情之一。约翰，我喜欢你与大家分享的故事。所以你可以做的一件事是提交困境。

我们将在播客中给你一些免费建议。所以我们很乐意听到人们关于彻底坦诚和彻底尊重的意见。我还想说，我们是在退伍军人节录制这期节目的。所以我想感谢你以及我们国家的所有退伍军人，感谢他们的服务。非常感谢。我也非常感谢。以及所有定期收听节目的退伍军人，非常感谢你们的服务。

好了，金，很荣幸邀请你参加节目。再次感谢你加入我们。很荣幸能与你聊天。非常喜欢这次谈话。谢谢。

哇，与金·斯科特进行了一次多么有见地的谈话。从掌握关怀和坦诚的平衡，到理解尊重如何改变工作场所文化，今天的讨论是关于有意领导的真正大师班。金解决偏见、偏见和欺凌等障碍的方法既强大又实用，提醒我们，我们每个人都可以控制创造一个让每个人都感到有价值的环境。

在我们结束时，我鼓励你思考你能做什么来将更多彻底的坦诚和彻底的尊重带入你的生活中，无论是带着同理心提供清晰的反馈，还是在你看到不尊重时挺身而出。记住，正是这些有意的行为才建立了更牢固的关系和更健康的文化，不仅在工作中，而且在生活的各个领域。如果金的信息引起了你的共鸣，请给我们留下五星评价和评论。你的支持有助于

继续将这些有影响力的对话带给PassionStruck社区。如果你认识的人可以从金的见解中受益，请与他们分享这期节目。一次简单的谈话可以成为有意义的改变的火花。你可以在节目说明中找到今天讨论的所有内容的链接，包括金的书籍《彻底坦诚》和《彻底尊重》，网址为passionstruck.com。

视频版本可在YouTube上观看。不要忘记在passionstruck.com/deals查看我们的赞助商和优惠。支持那些支持节目的公司让我们继续努力。在我们结束之前，我想提醒你，我热衷于通过演讲活动与组织和团队分享这些见解。如果今天的节目引起了你的共鸣，并且你认为我的信息可以激励你的公司，请访问johnrmiles.com/speaking了解更多信息。让我们一起创造有意的改变，点燃增长。

现在，以下是PassionStruck接下来即将推出的内容。我邀请了畅销书作家杰西卡·茨威格，她的畅销书是《光明工作》。杰西卡关于拥抱你内在光明和黑暗的深刻教诲将激励你进入你最真实的自我，并释放你无限的潜能。在这期节目中，我们将探讨如何重新与你的目标联系起来，与你的宇宙真理保持一致，以及培养一种充满意图和力量的生活。杰西卡的智慧将为你提供

克服自我怀疑、找到你的声音以及创造有意义和充实生活的实用工具，你不会想错过这次变革性的谈话。光明一词的同义词是信息。就是这样。想象一下，你身处一个漆黑的房间，然后你打开灯。你可以看到。你可以看到事实、实际、真实存在的东西。我们内心的光明就是我们的真理，以及我们真正是谁的真理。我不只是相信，我知道信息

我们人类是无限的，天生被爱，天生有价值，天生强大、量子化和丰富。这就是信息，存在于我们所有人内心的真理信息。

黑暗并非邪恶。我们听到黑暗这个词，我们会想，“哦，这是令人害怕的东西。这是不好的。”并非如此。它只是缺乏信息。当你仔细想想时，它实际上是相当中性的。当我们在黑暗的房间里时，我们什么也看不见。当我们什么也看不见，并且处于黑暗中时，事情就会发生。我们会害怕。黑暗中有一种恐惧的振动。我们实际上是无知的。在无知中会发生什么？好吧，我们会编造故事。我们会投射出根本不真实的东西。

如果我们让黑暗持续太久，那么在黑暗中，事情确实会变得危险。一如既往，节目的费用很简单。如果你发现今天的节目有价值，请与可以从中受益的人分享。记住，运用你在节目中听到的内容，这样你就可以活出你所听到的内容。下次再见，让生活充满激情。

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