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2016年1月，盒马鲜生第一家店，上海金桥店开张。用户既可以在卖场购物，也可以在卖场三公里范围内用APP线上购物。不过，对用户带来最大程度差异化体验的是，是盒马在超市中设置了极大的用餐区，差不多占店面的13/。

用餐区提供的是餐厅级别的加工，而不是微波炉加热，这是之前从来没有的做法。过去有的超市的确会设用餐区，但位置很小，主要为购买盒饭的顾客提供方便。为什么会在2016年出现这样一种看起来有些奇怪的商业形态？阿里巴巴为什么要支持这样的创意？

这要从阿里巴巴CEO张勇的工作谈起，作为阿里巴巴集团CEO，张勇每年必定要问自己的两个问题之一是，今年我为集团养了哪几个新业务？像阿里巴巴这样的上市公司、大型企业，资本市场对企业业绩增长的要求非常高。

由于企业规模已经非常庞大，要想实现长期的增长，必须不断有能够让行业产生颠覆性改变的新业务。张勇在湖畔大学讲课时说，作为大型企业，一定要过几年有新东西冒出来，可以是商业，可以是技术，也可以是两者的结合。

2015年，当张勇和盒马鲜生创始人侯毅开始讨论这个项目时，张勇心中所考虑的正是如何为阿里找到新的业务增长机会。当时，阿里巴巴已经意识到线上增长必定会放慢。他们的判断是，线上零售的比例大约为20%，经过众多企业的耕耘，这部分市场已经接近饱和。未来的机会是在线下的80%，如果能够在这个市场中取得突破，那么再造一个阿里巴巴也是完全有可能的。这就是马云所谓的新零售背后的动机，将电子商务的模式引入线下商业。

马云和张勇并不清楚新零售是什么，但这一点也不重要，重要的是阿里巴巴不能错过这一市场机会。从2014年起，阿里巴巴在零售产业投资750亿元，投资和收购对象包括银泰百货、苏宁、三江购物、联华超市，高鑫零售，光是收购高鑫零售就花了接近200亿。

高鑫零售这个名字可能很多人并不熟悉，但它旗下的欧尚、大润发超市知名度很高。这些收购和投资对象都是知名的零售品牌，从这些投资来看，阿里巴巴当时想的还是所谓的赋能或改造，将强大的电子商务功能加载到现有的零售系统上。

侯毅提出的是另一种思路，从头开始，建设一家以APP为核心的、但又以线下服务作为展示和获客渠道的零售企业。侯毅前一份工作是京东到家的负责人，这个业务是指从便利店、药店等将商品送到附近用户的家里。

到家服务不光要解决最后一公里的送货，还要考虑如何找到用户，如何让用户愿意下单。由于工作性质，侯毅很早就已经认识到线下实体店对线上零售的意义。他认为，线下店可以让用户有直观的体验，为线上成交导流。但当时现有的线下店难以与线上实现一体化，导致物流成本过高。

在2019年的一次讲演中，侯毅说，很多传统零售业都做了线上销售。一个超市连接好几户到家APP，也的确增加了一些销售。但是超市往往发现，为了实现这些销售所发生的拣货、打包、配送成本远远高于毛利。

与其对线下店进行改造，不如直接建立一种新型的线下店，从开始就按数字化管理需要进行定制，围绕用户的线上购买需求重新设计超市购物体验。这样做的好处很明显，没有历史负担，不必顾忌已有的品牌形象和服务承诺。零售业务的权力从一开始就完全掌握在以线上交易为业务核心的管理团队和技术团队手中，避免了改造传统企业中由于人员背景不同所带来的问题，破除传统零售管理者对线上交易的陌生或抵制。

这份创业计划吸引了张勇，如果成功，那么阿里巴巴的新零售不仅有定义，而且还有了线下的样板。张勇和侯毅经过多次讨论形成了盒马的经营标准。基本的思路是利用线下门店激活线上订单，成功的标准是不需要外部流量，只靠线下店向APP引流就能够生存，而且线上订单的数量必须大于线下订单，送货时间不超过30分钟。

将送货时间定在30分钟，是因为当时生鲜送货普遍是第二天送到。就这样，他们讨论出阿里巴巴新零售的基本框架。简单地讲，开一家带APP的线下店，一半以上销售来自线上，30分钟到家服务，并且，重要的是，不需要阿里巴巴提供流量支持。

2016年1月，盒马在上海金桥低调开出第一家店。创始人侯毅被问到与阿里巴巴的关系时，只能含糊其辞说，“没太大关系”。可见当时阿里巴巴的慎重态度。直到一年后马云和张勇出现在店里做官方宣传，盒马和阿里巴巴的关系才公开。

[i] https://www.chainnews.com/articles/060203966861.htm

盒马鲜生：以APP为核心的新零售逻辑（一） 22:58 Share

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盒马鲜生：以APP为核心的新零售逻辑（一）