Pavilion Breaks $10m Revenue using New Growth Playbook, CEO Sam Jacobs
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</context> <raw_text>0 您正在收听与内森·拉特卡的对话,我与顶级SaaS创始人进行访谈,例如Zoom的埃里克·万。

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我是萨姆·雅各布斯,我们将真正讨论我一直在社交媒体上撰写的关于这种转变的文章,从不惜一切代价追求增长到盈利、高效的增长,以及盈利、高效增长的原则是什么,以及如何为您的业务实现它,以及一些快速步骤和提示,因为我们正在做和谈论的很多事情,我们试图在Pavilion公司以及Pavilion社区内部实施和体现。所以

如果您熟悉Pavilion社区,请举手。好的。Pavilion是全球最大的面向全球高增长高管的市场营销社区。它拥有来自世界各地的10,000名成员。这是一个付费会员组织。因此,人们付费成为会员,公司付费成为会员,我们提供教育,我们提供基于同伴的支持,我们提供令人难以置信的面对面体验,这与这次类似。

并且希望我们通过为他们提供成为一流市场营销运营商所需的工具来帮助人们加速他们的职业发展。这就是Pavilion业务为其成员提供的回报。这是一项经常性收入业务。它不是软件业务,但它是一项主要通过会员费支付的经常性收入业务。

而且,你知道,再说一次,我叫萨姆·雅各布斯,我是首席执行官。我们一直在从投资者为组织创造大量价值的世界转变到客户创造价值的世界,因为至少对我们来说,增长是通过利润驱动的。因此,我们的旅程,它应该在左边写着投资者价值。但在过去几年中,尤其是在2020年和21年,

你知道,投资者为企业创造了大量的价值。这是因为当资本不受限制时,当有免费资金时,这意味着人们可以投资于企业,并且不惜一切代价追求增长,这就是这个短语的来源,不惜一切代价追求增长是有价值的。其原因是(并非唯一原因,而是部分原因)由于利率。

因为如果您了解净现值和货币的时间价值,您就会明白,在0%利率下20年后的1美元与今天的1美元价值相同。随着利率上升,这种动态就会发生变化。它并不是驱动公共科技公司和私人科技公司估值倍数压缩的唯一因素,但它也是其中一部分。我们也并非不受此影响。当我开始这项业务时,我没有想到它会是

一家风险投资支持的企业,但三年前,一家名为Elephant Ventures的公司与我取得了联系,他们想投资2500万美元,所以即使我在网上讲课并撰写关于市场营销一致性的文章,我们也立即成为了我们评论其他人所体现和采用的所有错误的受害者,因此我们在去年科技衰退最终打击我们之前发展得非常非常迅速

我们并非不受影响,对吧?因此,自2020年夏季以来,上市SaaS企业的增长率已减半。客户获取成本——我今天实际上做了一个网络研讨会。

这是平均值,对吧?因此,平均而言,销售和营销支出以获取1美元新的年度经常性收入的成本急剧增加。如果您从进行此分析的队列中剔除一些表现最佳的公司,其中包括拥有令人难以置信的净收入留存率的公司,例如Snowflake,

实际上,某些上市公司正在花费5美元和6美元的销售和营销投资来获取1美元的新ARR。因此,我们正处于一个截然不同的环境中,获取某人的注意力并将其转化为客户的成本在过去几年中保守估计翻了一番,甚至翻了两番或增长了4倍。

而净收入留存率也下降了。这尤其成问题,因为所有这些基本假设都是几年前支持SaaS业务和软件业务价值的假设

10倍收入,对吧?我们过去常常听到这是一个保守的估值,您可以根据收入的倍数进行估值。在今天的环境中,实际倍数是5到6倍,前提是您有增长。因此,即使我们正在从不惜一切代价追求增长的世界转向重视效率的世界,但现实是增长仍然比利润高3倍,但即使在这种环境下,它的价值也远不及过去。这是因为科技行业,特别是SaaS行业,

面临着许多不同的逆风。我们正在移动,再说一次,对不起,格式不对,左边应该写着投资者价值,右边写着客户价值。那么,在这个环境下,成功的公司需要做什么呢?这些都不是什么火箭科学,但我希望确保它有35张幻灯片和14分钟的时间,所以我想确保我讲到重点,这样我的朋友盖伊·鲁宾就可以发言了。那么,在这个现代世界中,你该如何做得不同呢?这些都不应该是火箭科学,但我希望

强调一些您可以做的事情,以使您的业务与盈利、高效的增长保持一致。我们知道,再次强调,这里没有什么惊人的发现,留存率驱动着经常性收入业务的所有估值。

这听起来很明显,然而,如果我们进入会议室,大多数情况下,历史上,我们一直在讨论销售漏斗一直到销售点。我们一直在讨论新业务获取、新客户获取作为企业价值的主要驱动力。但是当我们进行分析时,我们了解销售

经常性收入业务的实际企业价值并非完全由留存率驱动,而是主要由留存率驱动。再说一次,这并不令人惊讶,但令人惊讶的是,在大多数董事会会议和大多数收入会议上,我们更多地讨论的是销售前的漏斗,而不是讨论整个客户旅程。

因此,我们需要做的一件事是,我们需要建立一个专注于讨论整个客户旅程的市场营销组织,该组织构建算法客户健康评分,从而提高留存率,以便我们可以准确了解哪些行为将与留存率相关,因为留存率最终决定价值。所以我们专注于。

我们身处一个获得2500万美元的世界,我们将资金投入到许多不同的方向,我们在遭遇这场科技萎缩的同时缺乏优先级,这就是为什么您在2023年看到一些平淡的原因。但现在我们又开始增长了,我们是如何增长的呢?我们的增长速度比2020年到2023年的增长速度慢,但我们正在增长,而且我们正在盈利且高效地增长。所以,你知道,这是......

不是公开信息通知正在录制,没关系。但实际上,自从我们筹集资金以来,我们是一家在COVID期间运营利润率为30%,并且从2019年到2020年增长了3倍的企业。这种增长放缓了,我们的运营利润率并非30%。我们正在产生大量的现金。从2021年2月我们融资到去年,我们烧掉了800万美元的资本,这是我们以前从未做过的事情。

现在我们又开始产生现金了,我们又开始盈利了,我们也在增长。所以问题是,你知道,我们到底做了什么不同的事情?我们是怎么做到的?

关于盈利、高效增长的几个原则。所有这些都从根本上来说是关于优先级和一致性的。我可以具体谈谈Pavilion所做的事情。但我认为在这个屏幕上最重要的内容是资本效率在当前市场中受到重视。这意味着用更少的资源做更多的事情。因此,今年我们正在创造,我们正在,我们的收入增长了15%。

而我们的人数比一年前少了一半。如果您查看Alina和Nicola从Chili Piper提供的部分统计数据,Chili Piper将他们的ACV翻了一番,将他们的客户获取成本降低了一半,并且还大幅提高了每位员工的收入,达到每位员工20万美元,所有这些都在过去一年中完成。

效率的一部分是优先级,效率的一部分实际上只是理解您可以使用离岸资源、人工智能和自动化来完成许多事情,而这些事情您可能认为是不可能的。

我们想要关注的一些事情,以及我现在在讨论这些事情时想要关注的事情。首先,了解并确保团队了解单位经济学。因此,盈利、高效的增长,这是我创造的短语,但它受到了Jocko的《Winning by Design》的启发。盈利、高效的增长并不意味着没有增长。这意味着高效增长。那么,要了解您是否拥有高效增长,您需要了解单位经济学。

所以一些事情,这令人沮丧,因为字体你们看不到。所以让我们看看我们能否看到接下来是什么。

不,该死。对不起。你们在这里看到的是客户获取成本、毛利率、终身价值、LTV与CAC之比、投资回收期和流失率。这些是关键指标。关键在于,有四个基本假设是支撑的。你们什么也看不见。这是一个空白屏幕。我在这里讲故事。

就是这样。这是您在未来三年职业生涯中将看到的最重要的幻灯片,而且都是白色的。所以重点是。有四个基本假设是支撑经常性收入业务的,对吧?

您花费一定金额来获取客户,他们在一定时间内向您付款,为他们提供服务需要花费一定金额,然后他们会停留一段时间。所有这些基本假设都是为什么在任何给定时期我们可以花费超过......好的,哦,很好。我们正在动态地修复它。就是这样。哦,真漂亮。

好了,就是这样。就是这样。好的,重点是,您的团队是否了解所有这些是如何运作的?您是否了解如何计算客户获取成本?许多人说他们知道,但他们并没有正确地进行计算,或者他们遗漏了关键内容。您是否了解如何计算终身价值?它是每个客户的毛利率贡献。它不是每个客户的收入。您是否对终身价值进行了准确的评估?再次强调,盈利、高效增长的基本前提是您了解效率是什么。

在我们切换到他之前,我们可以对后续幻灯片做与您刚才相同的事情吗?就是这样。我知道,他更快,而且不那么笼统。所以重点是......

我们首先做的是持续向公司公布和发布我们的单位经济学。我们有一些阈值告诉我们何时投资以及何时不投资。我们试图从5比1的终身价值与客户获取成本之比反向求解。HubSpot的早期投资者之一、Matrix Partners的创始人David Skock谈到3比1是基准。但关键是,如果您的公司不知道您的单位经济学是什么,如果您不知道您花了多少钱,那么就很难提高效率,因为

它无法告诉您如何加速或减速。单位经济学之所以重要,是因为它们会告诉您,您是否可以在增长上花费一定金额。如果您有非常非常高的流失率,这并不意味着您不允许拥有公司。这只是意味着您不能像通常那样在销售和营销上花费那么多。因此,留存率越高,您可以在获取客户的销售和营销上花费的越多。

再次强调,所有经常性收入业务的基本前提是,我们可以花费更多来获取客户,因为我们对他们会停留多久有一个观点。因此,如果我们对他们会停留多久没有观点,或者我们没有任何可预测性,那么显然我们不能花费那么多来获取他们。但是,它们也会告诉您您的业务是否与增长一致。所以我本周写道,你知道,增长不是权利。它是拥有良好单位经济学的公司的特权。重点是......

您的业务会告诉您何时需要投资,以及何时不应该投资。任何低于3比1的LTV与CAC之比——根据我的经验,这比屏幕上显示的内容更有争议,但这确实是投资回收期。长期以来,我们一直被告知,在SAS中,24到36个月的投资回收期是可以接受的。我想在利率较高的世界中向您提出,我们实际上需要从12到18个月反向求解。

因此,再说一次,我们可以讨论如何计算它。神奇数字计算是本期的收入,实际上是本期的毛利率贡献与上一期的销售和营销支出相比。但其重点是我们想求解投资回收期,我们想求解LTV与CAC之比。

那么,如果您的LTV与CAC之比为2.5比1,或者您在36个月内获得回报,这意味着什么呢?这意味着您的业务存在一个问题,该问题体现在留存率上,您需要做的是放慢增长投资速度,以便您可以解决留存率问题,因为从根本上说,留存率是驱动企业价值的因素。所以......

是的,当然。投资回收期将是销售和营销支出、客户获取成本除以平均每客户收入,对吧,大致如此。然后你在一给定时期内使用它。它可以超过一年。它可以超过30天。您将根据销售周期进行匹配,通常情况下。因此,如果您有30天的销售周期,那么您在这个周期内在销售和营销上花费了多少,客户获取成本,除以您在这个周期内平均每客户收入,对吧,他们贡献了多少?

每个新客户,对吧?但这实际上是每个客户的平均毛利率贡献。如果您有80%的利润率,他们平均向您支付10,000美元。就毛利率贡献而言,它是8,000美元。您将其与您在销售和营销上的支出进行比较。显然,再说一次,这并不是什么火箭科学,然而,许多人并没有进行这些计算。所以假设你正在花费......

1月份在销售和营销上花费了8,000美元,而您平均在2月份从客户那里获得了8,000美元的回报,那么您在那里拥有非常好的业务,因为您花费了1美元,您获得了1美元的回报。然后之后发生的一切,他们的后续续订期,

所有这些都是有助于您的运营支出的自由现金流。那么什么情况会很糟糕呢?糟糕的情况是,您花费20,000美元来获取一个客户,该客户贡献了5,000美元的毛利率贡献。然后需要四个这样的周期才能获得回报。

现在,为什么——再说一次,希望这不是改变人生的信息——为什么在较长时间内获得回报会很糟糕呢?首先,它会将您的资本捆绑在该销售周期中。因此,这对您的资产负债表不利。

但它也需要对未来将会发生的事情有更高的可预测性和观点。因此,假设您有三年期的投资回收期。这意味着您在2021年将1美元投入机器顶部,直到2024年您才能获得全部1美元的回报。那么,从21年到24年,世界是否发生了变化?我认为我们都会同意它发生了很大的变化。因此,投资回收期较长的另一个问题是,它需要对日益不确定的世界中的未来有一个观点。

另一方面的好处是,当您将1美元投入机器并很快获得回报时会发生什么。这意味着您可以加速增长,因为您可以将这1美元一次又一次地投入机器顶部。这就是为什么我们喜欢快速的投资回收期。是的。你如何缩短它?

您可以通过减少客户获取成本或增加您的平均每客户收入来缩短它。所以这两种方法。那么你该如何做到呢?好吧,你知道,这是一个超过三分钟后才能讲述的故事。所以......

我们可以讨论这个,我之后会留下来,但根本点,因为它是一个压缩的时间段,是您是否了解您的单位经济学?如果您不了解您的单位经济学,您应该计算它们。您接下来会问的逻辑问题是,我们是一家种子阶段的企业,我们只有五个客户,计算单位经济学是否合乎逻辑?答案是否定的,在那一点上并非如此。但是一旦你......

超过10个、15个付费客户,您的经常性收入接近100万美元,那么计算它们就变得有用且重要了。但无论如何,让我们对此有一个观点。您应该在开始时随着时间的推移看到,因为如果您经营一家初创公司,您不会给自己支付很多钱,

您有一群承包商,您还没有执行团队,您会看到非常非常高的LTV与CAC之比。随着您组建团队,这将随着时间的推移而下降。但您始终想要做的是在过去90天内对其进行监控,以确定我是否处于产品市场契合度之内?因为您的LTV与CAC之比和您的投资回收期,这些都表明我是否处于产品市场契合度之内?因为它们表明队列是否正在续订。如果您的队列没有续订,那么您就脱离了产品市场契合度。

好的,所以这是第一件事,这花了我所有的时间。所以我会稍微超时一点来说,接下来我们要做的事情,因为我们正在推动高效增长,高效增长是由留存率驱动的,是由留存率驱动的。因此,我们需要绘制和分析客户旅程。这是客户旅程

我们在过去12个月中与我们的新Pavilion会员(我们的客户)一起绘制和分析的。您不必这样做,但您确实需要这样做。这就是我鼓励您了解的客户旅程映射的重点。我们正在寻找价值实现时间。我们正在寻找那些照亮并带来喜悦并最终导致整体留存率和参与度的时刻。你们在那里看到的是领结。这又是一条好路,全部都是白色的。所以我们跳到下一张幻灯片。

但重点是。您的客户旅程,如果我能给您留下一个要点,因为有人在走廊里找到我说,上次我做这个演示时,这个见解改变了他的业务。所以这里有一个要点。您正在分析您的业务,您正在寻找盈利、高效的增长路径,并且您认为问题是定价和包装。大多数情况下,它不是定价和包装。所以大多数情况下,您拥有的原因......

如果您正在为客户解决留存率问题,那么最容易解决的问题是启动失败,这意味着您的入职培训设计不当。因此,当我们查看我们的业务时,最初的想法是这是一个捆绑包。我们的会员业务是一个捆绑包。向捆绑包中添加更多内容。捆绑包中的某一项可能会推动,会导致更高的留存率。

这样做会造成很多关于如何使用产品以及何时使用产品的混乱和不确定性,当我们查看有多少客户在注册时实际完成了入职培训并完成了他们的入职培训旅程时,这是一个非常低的百分比。因此,您可以为您的业务做的一件事就是确保,每个客户不仅被分配了一个实施经理,而且他们是否完成了入职培训体验?入职培训体验的目的应该是直接与您认为会推动入职培训的活动或行动相关联。

高客户参与度导致续订。所以我会给你一个来自伟大的SaaS企业Salesforce的具体例子。因此,起初,Salesforce有这个想法,对吧,你只需要将你的数据加载到Salesforce中,这就会推动留存率,因为他们拥有你所有的数据。他们做了一堆分析,他们意识到这并不是推动留存率的原因。而实际上推动留存率、快速实现价值的是让人们在Salesforce中构建仪表板,然后将其通过电子邮件发送给关键利益相关者。

因此,他们重新设计了他们的入职培训计划,使其与该高价值行动保持一致,该行动是让某人构建仪表板,而不是让他们将数据输入Salesforce。因此,再次强调,绘制您的客户旅程,确定高价值的行动和活动,然后确保您正在将您的入职培训体验导向您了解的是产品的差异化因素的活动,这将导致入职培训后的高参与度。

入职培训,这将是从客户旅程的30天到第一次续订的时期。好了,快完成了。最后我要告诉你们的是,如果你们是一个外向型或人为驱动的销售和营销引擎,并且你们想考虑如何赚钱,如何降低客户获取成本?对不起,这不起作用。好了,重点是明年我们将用黑色字体做得更好。

这就是你如何做到这一点。你只需要理解。如果您知道日历测试是什么,请举手。好的,所以日历测试是

在您雇用任何新的销售代表之前,打开您现有客户主管的日历,并确定他们每天或每周与外部人员进行多少次会议。答案是,如果他们进行的会议少于15次——它不必是净新会议。但如果您想象要做好工作,您正在使用某种工具来进行会议转录和后续行动项目,或者类似的东西,您可能每天可以与外部人员进行大约三次高质量的会议。

每天大约15次,每周大约15次。因此,如果您的销售代表每周没有15次会议,那么这意味着您可以提高效率的一种方法是减少销售代表的数量。我很抱歉这样冷漠,但重点是,优秀的公司正在将更多资源(即他们最好的潜在客户)分配给高绩效的销售代表。当您进行计算时,您会意识到,您实际上可以赚到更多钱,因为存在复合效应

从将更多潜在客户分配给更少的销售代表。首先是提高中标率。因此,如果您有一位中标率为10%的销售代表和一位中标率为15%的销售代表,那么显然,每次您发送10,000美元的平均交易规模时,您都会损失500美元

每次您将其发送给绩效较低的销售代表时。但是,发生的第二件事是,更好的销售代表往往也有更高的平均交易规模。因此,他们拥有更高的成交率和更高的平均交易价值,这意味着这会复合到更高的......它可能类似于高绩效销售代表比低绩效销售代表高50%或75%的生产力。所以,再说一次,所有这些意味着什么?并且像ZoomInfo这样的公司率先......

几乎就像一个冠军联赛的降级和晋升理念,为了获得最好的潜在客户,您需要达到一定的水平,如果您低于该水平,那么您就会降到B级,您会获得B级潜在客户,直到您可以证明您正在达到一定的绩效水平才能获得A级潜在客户。

但重点是,只需了解,如果您查看您的销售团队,它可以适用于五个人、二十个人或三个人,您打开他们的日历并说,系统中有能力。有能力是因为,再次强调,一个优秀的人会进行所有后续工作,进行所有会议准备,与30到45分钟的发现式电话进行真正引人入胜的对话,这个人每天可以进行大约三次电话。那是50。

大多数情况下,当您打开会议并删除所有内容时,您打开销售代表的日历并删除所有内部会议,也许是两三个四个。您知道,在一个客户获取成本急剧增加的世界中,这是因为获得某人的注意力变得更加困难。这意味着我们拥有的每个潜在客户都更加宝贵。这意味着我们需要将它们分配给中标率更高的人,并且,嗯,

以及更高的平均交易规模。所以让我们看看,它不会那样做。我稍后会将这些幻灯片发送给所有人,并确保它们不是用白色写的。但重点是,成交率和ACV驱动着引擎,您可以通过将所有潜在客户分配给这些人来获得更好的体验,而销售团队规模更小。所以我想鼓励你们做的三件事,再次强调,第一件事是确保你们的公司了解单位经济学

并且您了解您的单位经济学在哪里。当您接近至少100万美元的ARR一直到10亿美元的ARR时,您的单位经济学将告诉您您是否处于产品市场契合度之内。所以这是第一件事。第二件事是定向,绘制您的客户旅程,并确定您需要在哪些地方调整活动以创造客户的最高参与度,以便这可以导致留存率,因为留存率会驱动经常性影响,从而驱动经常性收入。

我想给你们的具体建议是,不要假设所有事情都是定价和包装。假设,让我们从入职培训开始。让我们从确保我们清楚地解释我们的产品如何工作以及我们如何围绕我们认为会带来续订的高价值行动来引导客户开始。第三件事是,您可能可以用更少的销售人员赚到更多钱。就是这样。非常感谢。