We're sunsetting PodQuest on 2025-07-28. Thank you for your support!
Export Podcast Subscriptions
cover of episode An Open Conversation about Open Innovation

An Open Conversation about Open Innovation

2021/7/29
logo of podcast Smart Talks with IBM

Smart Talks with IBM

AI Deep Dive AI Chapters Transcript
People
J
Jim Whitehurst
Topics
Jim Whitehurst: 在传统的效率导向型组织(如达美航空)和创新导向型组织(如红帽)中,领导风格和管理方式存在显著差异。前者注重效率、标准化和减少差异,而后者则强调快速创新和适应变化。在红帽,他最初的六个月花在与客户接触和学习业务上,这让他避免了试图将红帽变成像达美航空那样注重效率的公司。他意识到,看似混乱的争论实际上是团队有效沟通和解决问题、适应变化环境的一种方式。公司需要适应两种不同的运营模式:一种是注重效率和标准化的模式,另一种是注重创新和实验的模式。开放式创新模式的特点是明确的公司战略和模糊的工作步骤,鼓励员工尝试新事物并进行观察。激烈的争论和观点碰撞是产生优秀想法的关键。传统的解决问题和领导方式是计划、规定和执行,而开放式创新模式则需要培养好奇心、实验精神和应对模糊性的能力。开放式组织不同于众包,它强调团队合作,通过集体智慧产生比个人更优的解决方案。现有的教育体系仍然停留在工业时代,未能适应创新时代对人才培养的需求。传统的公司组织结构和教育方式侧重于最小化交易成本,而忽略了人际互动在创新中的重要作用。应对挑战应该采用实验性的方法,而不是制定预先设定的重大计划。领导者在开放式创新模式中扮演的是促进者的角色,需要放下自我,注重团队合作。在会议中保持沉默,意味着领导者正在认真倾听和观察团队的讨论,并对讨论的进展感到满意。 Malcolm Gladwell: 与Jim Whitehurst的对话中,探讨了开放式创新文化对领导力和组织管理的影响,以及如何将这种模式应用于教育和应对气候变化等社会问题。

Deep Dive

Chapters
Jim Whitehurst discusses his journey from the Boston Consulting Group to becoming a leader in open innovation, highlighting his transition from Delta to Red Hat and his initial experiences with open-source culture.

Shownotes Transcript

在本期《Smart Talks》中,Malcolm 与 IBM 高级顾问 Jim Whitehurst 进行了对话,Jim Whitehurst 是开源软件和创新的专家。在他们的谈话中,Jim 透露了如何拥抱最初感觉像是混乱的时刻,最终能够带来更开放的组织和更广泛地获取新思想。访问 https://www.iheartpodcastnetwork.com 了解更多关于您的广告选择的信息。查看 omnystudio.com/listener 获取隐私信息。</context> <raw_text>0 哈喽,哈喽。我是马尔科姆·格拉德威尔。我想告诉你们普希金工业公司正在推出的关于1936年奥运会的新系列节目。希特勒的奥运会。法西斯主义、反犹太主义、种族主义、崇高的奥林匹克理想、怯懦的私利、赤裸裸的野心、幻想、妄想,所有这些都在通往历史上最具争议的奥运会的漫长而充满争议的筹备过程中发生了碰撞。德国人上演了一场宣传秀,而美国也对此表示赞同。为什么?

本季的《修正主义历史》讲述的是奥运会背后的故事。您可以在任何收听播客的地方收听本季的《修正主义历史》。如果您想在节目公开发布之前收听,请在 Apple Podcasts 或 pushkin.fm/plus 上订阅 Pushkin Plus。

哈喽,哈喽。这是 IBM 的《Smart Talks》,一个来自普希金工业公司、HiHeartMedia 和 IBM 的播客,主题是如何以一种新的方式看待当今最具挑战性的问题。我是马尔科姆·格拉德威尔。

在本期节目中,我将与 IBM 高级顾问 Jim Whitehurst 谈话。在他担任 IBM 顾问和前总裁期间,Jim 负责 IBM 云和认知软件组织以及公司战略。

Jim 是开放式创新的专家。在他担任 IBM 总裁期间,Jim 将他的理念融入公司,帮助客户和合作伙伴完成他们自己的数字化转型之旅。

今天,我们将讨论公司开放文化如何改变我们的领导方式和合作方式。我意识到,嘿,这并不是疯狂或混乱。这实际上是一种不同的组织运营方式,它试图寻求进入未来的途径。在加入 IBM 之前,Jim 曾担任 Red Hat 的总裁兼首席执行官。

Red Hat 一直是企业开源软件的领导者。在担任首席执行官期间,Jim 帮助 Red Hat 在 2012 年成为第一家营收超过 10 亿美元的开源软件公司。让我们开始吧。嗨,Jim。嘿,你好吗?我很好。感谢你今天加入我。我有很多事情想和你谈谈。每当我读到像你这样的人的简历时,我总是想知道,他是怎么走到这一步的?对吧?

比如什么?告诉我,你能简短地告诉我你是如何最终开始思考创新和创造这种包容性文化的事情吗?这是一种……一定有无数条通往这个方向的道路。我只是好奇你的道路是什么样的。

我大学毕业后,以为自己想从事科技行业。我去波士顿咨询集团面试。我喜欢客户服务。我从未想过我会离开。与客户合作和在小型团队中工作,我都很喜欢。我没有意识到这正是团队和创新运作的核心。然后我成为那里的合伙人。我从未想过我会离开。911事件当天中午,

达美航空的首席执行官打电话给我说,我现在需要你担任我的财务主管。我说,你知道吗,你疯了。我对担任财务主管一无所知。他说,没关系。现在没有人会心甘情愿地借给我们钱。我只是需要一个有创造力的战略人物。所以我是在911事件当天中午加入达美航空的,然后经历了破产重组,之后被 Red Hat 邀请。我一直以来业余时间都在玩 Linux,而且时间很长了。我加入了达美航空。

我认为我的兴趣就是从那时开始的。达美航空被认为是一家经营非常良好的公司。它总是位列最受尊敬的公司名单之列。我去了 Red Hat,我想,好吧,我知道领导力是什么样的。我会说,在第一个月,

我认为这个地方完全是一团糟。我知道他们让我来收拾残局。对。达美航空的问题是如何运营一个紧密整合的、必须以卓越性运营的组织。Red Hat 完全是关于创新的。是的。

你知道,没有一种领导风格可以解决所有问题。有一种领导风格适合在静态环境中提高效率和减少差异,这是大多数领导者被培养去做的事情。还有一种领导风格适合推动更快的创新速度。而这些从根本上看起来是不同的。所以等等,我对这个很好奇。所以你从达美航空去了 Red Hat。达美航空。

你做不到。Jim,如果我们坐下来,试图弄清楚,试图说出两家差异更大的公司。是的,你做不到。那么,你需要多长时间才能得出你刚才所说的见解呢?所以你从 A 到 Z,你说,哇,这个地方看起来不一样,因为你本可以走另一条路,对吧?

你本可以说,我的工作是把 Red Hat 打造成达美航空的样子,但你没有。我猜想,十个人中有九个人会试图把 Red Hat 打造成达美航空的样子,并且会失败,但你没有。为什么?

好吧,我认为很大一部分原因是我也在学习一项新业务。所以我花了最初的六个月时间在路上旅行,拜访客户。如果这件事没有发生,我认为你是对的。我会说,不,我的工作是引进,所谓的“专业管理”。但我旅行得足够多。

我没有专注于改变。我说,让我学习业务,了解我们的客户等等。在那段时间里,我看到了一些令人惊奇的事情发生。我工作的第二个星期,我正在接受关于虚拟化这个领域的简报。我正在接受关于战略以及我们为什么选择我们选择的技术的简报。在房间里的是工程主管,

一些为他工作的人,但一直到一些从事虚拟化工作的工程师。他们正在告诉我战略以及我们为什么选择我们选择的技术。其中一位工程师,房间里级别最低的人,

在简报中说,是的,这就是我们正在做的。你知道,这是错的。从根本上说,我们选择了错误的技术。出现了一种新的技术,它在 Linux 中处于上游地位。这是我们应该选择的一种。一场激烈的争论爆发了。不,不,不,我们做了这个。所以我正在听这场来回的争论。我记得那天晚上回家后告诉我的妻子,我说,我生活在混乱之中。

在首席执行官面前进行简报,这些人就像字面意义上的食物大战一样争论这些事情。四个月后,同一个团队进来说,你知道吗?我们错了。我们需要收购另一家技术公司,因为那是正确的方向。我意识到,你知道吗?

如果他们只是进来向我简报了这项技术以及我们为什么这样做,然后四个月后进来告诉我,“不,不,不,我们想买这个”,我会说,“没门。你给了我所有关于为什么这是正确的理由。我们已经投资了它。我为什么要这样做?”

但因为我听到了关于这是一个 55-45 的决定的论点,并且理解它并非明确易懂,并且 55-45 随着时间的推移而改变,因为情况发生了变化,所以我更容易去董事会说,你知道吗,让我们花数亿美元收购这家公司,因为,你知道,我相信这是正确的,因为我已经听过论点的两面。我已经看到了它如何随着时间的推移而发展。所以那是我意识到的时候,哇,

这个看起来像混乱的系统是一种我们社会化的方法,你知道,我们需要解决的创新问题,以及认识到情况会发生变化,因此我们的产出也会发生变化。突然间我意识到,不,那个论点不是混乱。这是一个确保我们对事实以及我们认为应该根据这些事实采取行动的方向达成一致的好方法。

然后我意识到,嘿,这并不是疯狂或混乱。这实际上是一种不同的组织运营方式,它试图寻求进入未来的途径。现在,你能让我们谈谈一下这个转变吗?你有这两种模式,你并没有说。

模式 A,达美航空模式,并没有用。你是在说,如果你在一个行业已经成熟,技术发展缓慢,重要的是,达美航空必须完美执行,那么它就能发挥作用。

在你购买之前,你不会希望任何人尝试安全程序。我的意思是,这是一个强有力的例子。现在的问题是,大多数公司都同时拥有这两者。你确实希望人们在达美航空的网站或移动应用程序上进行修补和尝试实验。因此,所有公司在运营类型的操作方面都存在一定程度的差异。

Red Hat 有财务会计,如果这些数字错了,我会进监狱。所以你要确保这些都被锁定。关键在于,管理人员要认识到,根据你试图实现的组织目标函数,你的组织、你的领导力、你的管理流程会有不同的方法。你是试图减少差异以推动标准化?还是试图注入差异以推动创新?你必须同时做这两件事,并认识到这之间存在一个连续体。但重要的是,越来越多的世界正在转向,创新很重要。所以,带我了解一下,让我们分解这个开放式创新模型的所有组成部分。

它是什么样的?感觉如何?它是什么,你知道,给我准备一下。所以马尔科姆将要移动,马尔科姆将要加入来做这个转变和加入。为它看起来和感觉如何做准备。

当然。首先,公司的战略绝对清晰,但你的工作步骤通常是有些模糊的。所以你可以努力改进,尝试新事物,观察正在发生的事情。所以我认为大多数大公司都会说,一线员工真的需要了解完成工作任务的工作步骤,让我们提高效率。他们不需要了解公司战略。

我们会反过来这样说,每个人都需要了解公司战略以及我们正在做什么以及为什么。我们将使工作步骤模糊不清,以便你可以努力弄清楚。我认为人们从中学到的另一件事,至少在 Red Hat 肯定如此,是

每个人都认为他们会进来,每个人都会友好相处,一起唱《库姆拜亚》。他们发现的第一件事之一是,哇,这有点残酷。我提出一个想法,人们会立即把它驳回。我们随着时间的推移学到的一件事,我认为这超出了 Red Hat 的范围,这是一个广泛的、重要的观点,那就是

伟大的想法是由许多好想法融合在一起的,人们争论、对抗,并在彼此的基础上构建。让我问你一个非常随意、奇怪的问题。假设我来到你这里,Jim,我说,我想让你来我的好学校。你的工作是重新设计这所学校的课程和教学法,为我们学生准备你刚才描述的世界。

是的。所以,你看,我会说这对于任何组织都是正确的,关于解决问题或领导的传统方法非常简单。它分为三个大的步骤。

你计划,对吧?你想出一个计划。然后你将活动指定给必须去执行它的人。然后你执行,执行就是遵守计划。你知道,在大学里,你教什么?你需要……

培养好奇心、实验、尝试的能力。你需要培养对模糊性的舒适感。这是一件很难做到的事情。这就是为什么我认为工程师尤其需要学习更多的人文科学。对。你知道,更开放的,无论是哲学、政治学还是社会学,其中一些问题没有重点。

明确的答案,我认为这对人们来说非常重要,因为对模糊性的舒适感以及认识到有些事情没有明确的答案,再加上

工程技能使伟大的工程师能够说,我将向他人学习。我将尝试。我将进行实验。我将得出答案。解决 XYZ 创新没有正确的答案。有多种方法,让人们对此感到舒适。我认为这些是我会建议任何上大学或大学的人考虑课程的关键要点。这是……

创新没有正确的答案。有多种方法,我们确实花了很多时间讨论对与错,而不是实验和构建。最后一点是合作,你知道,

有很多证据表明,团队比个人能提出更好的答案。我总是谈论,你知道,Red Hat 以开源而闻名,这是,你知道,成千上万的人一起构建像 Linux 或其他软件一样的东西。我总是确保人们理解开源与众包不同。众包是你让一百万人提出一个想法,其中一个可能很好。

开源,或者我所说的开放式组织,是如何让多人一起工作,为你提供比任何个人单独所能提供的更好的解决方案。因此,关于如何让人们一起工作以获得更好的解决方案的社交技能非常重要。但是 Jim,如果我看看,只看看这个国家的中学和大学教育,那么很少的学习是在小组中进行的。

我们让孩子们独自一人去解决已经交给他们的问题,这些问题已经被规定、计划和规定,并要求他们独自解决我们交给他们的问题。而且,如果他们是一个团队的一部分,那是一个非常非常非正式的团队。但是当我们评估他们时,我们又把他们分开,对吧?我的意思是,你所描述的世界与

正在应对 21 世纪的技术挑战的世界以及我们为孩子们准备的世界之间存在着完全脱节。

好吧,这就是滞后。不仅领导者没有意识到他们的管理系统是为典型的工厂工作、道路任务、静态环境等而设计的。教育,把人们排成一排,个人,你犯了一个错误,那是错的,那是坏的,我们知道实验对创新非常重要。是的,我们的教育体系是

为不再存在的工业世界而优化的。那里存在我们必须解决的滞后问题。而且我们确实有,如果有什么的话,我们正在随着社交媒体和其他让孩子们更加孤立的事情而倒退。而且,

我们知道有大量的学术证据和研究表明,小组在解决问题方面比个人做得更好,但不知何故,我们又想把人们分开。我认为这是一个滞后问题。这是一个认识问题。

是的,这并没有追溯到很久以前。你知道,是的,罗纳德·科斯因解释公司存在的原因而获得了诺贝尔奖。你知道,整个想法是交易成本。你知道,换句话说,问题是,为什么公司存在,而不是每个人都是个体行为者,并且进行协调?他的观点是,当公司内部的协调比市场成本更低时,所有的人都会聚集在一起,创造一家公司。

这都假设人与人之间的互动是有成本的,当你试图协调和,你知道,在规模上构建某些东西时,这是正确的。但是当你试图创新时,我们知道人与人之间的互动是有益的,因为团队比个人更具创新性。所以突然间,我们建立了公司实体以及我们如何将它们组合在一起,我们如何教育人们。这一切都是为了最大限度地减少交易成本和优化,你知道,

个体产出,并假设有一种更好的方法,你知道,某个科学家会在某个地方把所有这些组合在一起。然而,正是互动,你知道,当你试图创新时,魔法就会发生。是的。这让我想起了,在我的播客《你的愿景历史》中,本季的最后一集是关于战争游戏的。它基本上提出了一个问题,

为什么军队要玩战争游戏?他们玩很多战争游戏。原因之一正是你阐述的,那就是你可以制定所有计划,正式计划和预测。你可以让你的专家离开,回来提交报告,你会学习,从中学到某种见解。但还有一种更有价值的见解,只有当你让一群人聚集在一起,让他们在一个问题上互动时,才会出现。

战争游戏界的所有人都引用托马斯·谢林的这句话,这句话的意思大致是,即使世界上最聪明的人也无法列出那些没有想到的事情。对。这太棒了。我喜欢这个。我喜欢这个。这就是重点,对吧?只有当你处于这种自由流动、互动式的社会环境中时,你才会了解那些没有想到的事情。这就是重点。这就是为什么我们要把人们聚集在一起。

创造你所说的那种混乱,因为它只会迫使你离开你为自己设定的狭窄道路。是的,但说到军队,我最喜欢的关于领导力的文章之一是《指挥官意图》。重点是意图对于战场上的其他人来说非常重要,因为你们可能会被分开。坦率地说,指挥官可能会被杀。理解意图和目标比理解围绕它的细节重要得多

因为一旦你进入战场,事情就会发生变化。因此,如果你真的需要理解意图以及你如何作为领导者传达意图,我认为这些在模糊的环境中至关重要。是的,是的。有没有办法在更传统的公司环境中采用战争游戏模型?换句话说,运行模拟、现实世界的战争游戏、

预期问题的社会模拟。我们是否正在这样做,或者至少做得足够多?

我记得和一家大型全球银行的首席执行官谈过话,他们基本上说:“嘿,我们遇到了金融科技公司攻击我们的问题。我已经问过我的团队,我们的两大举措是什么?我们将去攻击这个。”我基本上告诉他,“我认为

不要说你有两项举措要这样做,因为 A,一项举措失败了,这个人可能会被解雇。所以有多少人真的会去做一些激进的事情?所以你需要做的是说,嘿,我想看看我们 25 个最好的想法。

你有六个月的时间。每个想法最多只能有 25 万美元来进行实验。让我们六个月后回来,看看它们在哪里。我们可能会取消所有这些,并讨论经验教训。或者我们将选择两个,然后我们将吸取经验教训,再启动 25 个。我们将继续这样做,直到我们觉得正确的事情出现了。而这些就是我们将要做的。

这是一种管理方法,它说,让我们进行实验和尝试,学习并快速修改。一旦你启动这些大型、大型、大型的举措,

根据定义,你并没有进行太多实验,因为你已经为此投入了资金,并且预先定义了结果。这通常是许多现有管理流程的问题。我称之为驱动未来状态。我与领导者使用的词语是寻求未来状态。你如何建立一个能够寻求未来最佳状态的组织?我们倒退回去谈论了

中学和大学教育。现在让我们向前看。让我们超越公司。我现在明白,你的很多精力都集中在慈善事业、气候变化、更大的社会问题上。让我们将该模型应用于其中的一些问题。例如,你将如何指导我们思考和解决气候变化等问题?

好吧,我会回到这个模型,而不是计划、规定、执行,而是配置、启用、参与。我们谈论的很多事情都像是,我们将如何大规模地对国家进行电气化改造,并在周围设置自动驾驶站等等。我们如何预先计划所有这些?我的感觉是我们需要配置成功。我的意思是

如果电池技术突然取得了飞跃,我们获得了今天汽车电池密度的三倍,那么猜猜会发生什么?加油站的数量可能会减少一半。我不知道渐近线,但这可能是 3 倍电池的 4 倍。我不确定这个数学是如何计算的,但我相信有人会计算出来,这意味着你需要的加油站数量,这意味着你需要的电力线路数量。

都会发生变化。我知道的是,没有人知道电池的创新曲线是什么样的。我们可以对事物进行建模,但没有人知道。创新往往是不连续的。

所以我们需要为这种情况创造条件。这意味着什么?我认为,而且我知道 IBM 确实提倡对碳定价,因为如果你知道碳的成本,并且你有一个与之相关的碳税,那么现在创新者、企业家,好吧,每个人,大公司都知道成本是多少。因此,我愿意投资于

经济中需要做出的数百万个决定,无论是创新者投资于技术以试图制造更好的电池,还是公司如何考虑车队以及他们正在做什么。这就是我所说的配置。现在,我认为政府可以在大学或与公司的合作中对基础研究进行大量投资。这同样是配置。所以这并不是说这里有具体的步骤和途径可以实现,因为,再次强调,

在创新的背景下,你知道你会犯错,这就是你如何建造一座通往无处之桥。资金到位了,但你没有意识到,好吧,这不再有意义了。因此,建立背景至关重要。我会说,

我对世界各地对气候变化的兴趣感到非常鼓舞。但我认为政府有一种本能反应,那就是说,好吧,什么是数千亿美元的大规模 20 年计划,而这些计划几乎肯定是不正确的,因为你需要采取更渐进的、

灵活的、敏捷的方法,因为我们学习,你知道,你如何移动?我并不是说我们不想为此花费数千亿美元。我们确实想,但我们如何做到这一点的方法不能是在我们不知道世界将是什么样子或创新的速度的世界中进行多年的计划。是的。我最近和一个人进行了非常有趣的谈话。他完全在谈论光,

LED 灯已经将光的成本降低到在我们没有意识到它会如此激进之前无法想象的水平。光本质上正在走向,它不会是免费的,但它正在变得非常非常便宜。有了所有这些东西,它都产生了一些没有人,甚至没有一个人能够想象到的影响,例如,照明变得如此便宜。这意味着你可以在温室中种植蔬菜的成本比在田地里种植更便宜。对。

这从未有人想到过,对吧?如果你从我想让温室蔬菜比农作物更便宜开始,你永远不会到达那里。这是一个不可能的物理问题。但我不知道你如何建立一种社会和政治基础设施

因为它需要你一直在谈论的那些事情,才能对不确定性感到舒适。你必须放弃你可以将世界推向特定方向的想法。你只需要设置一些东西,就像你说的那样,把棍子插进海里,让生命围绕它形成,对吧?这需要大量的时间。

是自信吗?它需要我们具备什么样的品质?是的,我认为……我在公司也看到了这一点。你可以认为这是自信。你可以认为这是需要检查你的自我,因为我认为,高级管理人员的价值感很大程度上是,我是房间里最聪明的人,或者是我想出了答案,因为我在这里,我推动了这个。在哪里……

建立这些东西,你是一个促进者。你试图说,如果我是房间里最聪明的人,那么我在我周围建立合适的团队方面做得非常糟糕。你说过一些话,我认为这是结束谈话的一个很好的方式。我不得不说,即使在和你谈话之后,你说的话也让我感到惊讶,你说,

如果我在会议上保持沉默,那么会议进行得很好,或者事情进展顺利。我只是觉得这太美妙了。所以你对人们说,如果我什么也不说,我就是这里的领导者。如果我什么也不说,那么我们就成功了。

所以从 Red Hat 到 IBM,我的意思是,显然在 Red Hat 工作了 12 年,每个人都知道我的风格,它随着时间的推移自然而然地发展起来。我在 IBM 非常明确地指出,嘿,如果我在会议上保持沉默,不要感到不舒服。这是积极的。这意味着我正在倾听和观察每个人的动态,并且

在本期《智慧对话》中,马尔科姆与IBM高级顾问、开源软件和创新专家吉姆·怀特赫斯特进行了对话。在他们的谈话中,吉姆揭示了如何拥抱最初感觉像是混乱的时刻,最终能够带来更开放的组织和更广泛地获取新思想。访问 https://www.iheartpodcastnetwork.com 了解更多关于您的广告选择的信息。查看 omnystudio.com/listener 获取隐私信息。</context> <raw_text>0 我对谈话的进展感觉非常好。如果我有意见,我可能会决定表达出来,但我总是有点犹豫,尤其是在新的群体中,我有点犹豫表达我的意见,因为我担心这会影响他人的观点。如果我保持沉默,那就太好了。如果我插话,那可能是因为我有一个想法,我只是想把它作为一个参与者抛出来。也可能是我正在抛出与我真正相信的完全相反的东西,因为我认为这将有助于对话的进行。

是的。

故意把它抛出来,试图把谈话引向我们想要探讨的领域。我认为这非常关键,因为大多数领导者走进一个房间,认为他们的工作就是内容。而我的观点是,不,如果你相信团队比个人做得更好,你的工作就是确保谈话的基调和氛围,因为这样最好的想法就会出现。是的。但这让我很想为你工作。

听起来很有趣。好吧,我相信我们可以找到一份工作。是的,让我们讨论一下。那么接下来你有什么计划?

嗯,使用同样的方法,即不过度计划,我正在为未来做准备。我已经创建了一个关于气候变化的基金会。我想花一些时间尝试看看如何利用这些开放的原则参与并解决这个问题。我将继续以顾问的身份与一些科技公司合作,我们将看看未来会发生什么。是的。祝你好运。

吉姆在他将精力集中在气候变化方面时面临着一个巨大的挑战。看看他将如何利用开放文化战略找到解决方案将会很有趣。再次感谢吉姆抽出时间与我聊天。我只希望我们都能从采取更具协作性的解决问题方法中学到一些东西。IBM智慧对话由Emily Rostak制作,Carly Migliore和Catherine Girideau参与制作。

编辑:Karen Shikurji。工程:Martin Gonzalez。混音和母带制作:Jason Gambrell和Ben Tolliday。音乐:Gramascope。特别感谢Molly Socha、Andy Kelly、Mia LaBelle、Jacob Weisberg-Hedderfein、Eric Sandler、Maggie Taylor以及8 Bar和IBM的团队。

IBM智慧对话是Pushkin Industries和iHeartMedia制作的节目。您可以在iHeartRadio应用程序、Apple Podcasts或您喜欢收听的地方找到更多Pushkin播客。我是马尔科姆·格拉德威尔。下次再见。

哈喽,哈喽。我是马尔科姆·格拉德威尔。我想告诉你我们正在Pushkin Industries推出一个关于1936年奥运会的新系列节目:《希特勒的奥运会》。法西斯主义、反犹太主义、种族主义、崇高的奥运理想、怯懦的私利、赤裸裸的野心、幻想、妄想,所有这些都在通往历史上最具争议的奥运会的漫长而充满争议的准备过程中碰撞在一起。德国人上演了一场宣传秀,而美国也对此表示赞同。为什么?

本季《修正主义历史》讲述的是奥运会背后的故事。您可以在任何收听播客的地方收听本季《修正主义历史》。如果您想在剧集公开发布之前收听,请在Apple Podcasts或pushkin.fm/plus订阅Pushkin Plus。