#116 Jeff Immelt: Leadership In A Crisis
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前通用电气首席执行官杰夫·伊梅尔特回顾了他在这家公司二十年的经历以及他用来领导公司度过三次危机的策略。在本集中，伊梅尔特讨论了这些事件期间发生的事情以及原因，接替通用电气标志性人物杰克·韦尔奇的感受，获得做出决策所需的信息，激进投资者，对抗复杂性，首席执行官与股东、工会之间不匹配的时间表等等。伊梅尔特目前是新企业协会的风险投资合伙人，也是斯坦福大学商学院的管理学讲师。他于 2001 年至 2017 年担任通用电气的董事长兼首席执行官，并于 2021 年出版了回忆录《热座：我在领导一家伟大的美国公司中学到的东西》。——升级为高级会员：会员可享受抢先体验、无广告剧集、人工编辑的文字记录、可搜索的文字记录、仅限会员的剧集等等。立即注册：https://fs.blog/membership/ 每个星期天，我们的时事通讯都会分享您可以工作和生活中使用的永恒的见解和想法。将其添加到您的收件箱：https://fs.blog/newsletter/ 在 Twitter 上关注 Shane：https://twitter.com/ShaneAParrish </context> <raw_text>0 优秀的领导者会在危机中吸收恐惧。因此，他们会吸收所有正在发生的事情，但他们不会指责别人，也不会推卸责任。他们只是默默地吸收这一切。他们能够保持灵活的观点，以及我所说的“两种真理”，即好事可能发生，坏事也可能发生。你需要同时对这两件事保持开放的心态。

欢迎收听《知识项目》播客，这是一个关于更好地思考、解决问题和决策的播客。我是你的主持人 Shane Parrish。如果您正在收听此节目，则您目前还不是支持会员。如果您想要仅限会员的剧集、抢先体验、文字记录、可搜索的文字记录以及其他仅限会员的内容，您可以加入 fs.blog。请查看节目说明以获取链接。今天，我与通用电气前首席执行官杰夫·伊梅尔特交谈。

杰夫在三场重大危机期间担任首席执行官。

9·11 事件、安然事件和金融危机。他在通用电气的遗产充其量是具有争议性的。在这场广泛的对话中，我们深入探讨了发生的事情以及原因，接替许多人认为是伟大领导者的人的感受，以及其背后的现实。获得做出决策所需的信息，激进投资者，对抗复杂性，首席执行官与股东、工会之间不匹配的时间表等等。

是时候倾听和学习了。

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你在通用电气的遗产充其量是具有争议性的。你做出了数千个影响数百万人的决定，通常是在极度不确定性和持续的媒体审查和质疑下做出的。你继承了一位类似邪教领袖之后的烂摊子，然后带领公司度过了 9·11 事件、安然事件和金融危机。你在通用电气任职期间最艰难的部分是什么？哦，天哪，最艰难的部分确实是金融危机，因为

那大概持续了 60 到 90 天，让人感到极度恐惧。你知道，那是一家如此庞大的公司，有那么多员工。发生了那么多事情。有太多未知数。我晚上真的不想睡觉，因为我不想第二天早上醒来，因为你根本不知道你会看到什么。所以我会说，在一段紧张的时间里，那是我经历过的最艰难的 90 天。

然后我会说，接替一位非常成功的领导者，却步入了一个完全不同的时代。所以他并非不好或好。在他生活的那个时代，他很棒。但我领导公司的时候，时代发生了如此巨大的变化。它更加全球化。它更加技术化。人们对社会问题的关注更多，激进投资者也更多，等等。

仅仅带领 30 万人，并说：“我知道我们过去是这样做的。现在我们必须有所改变。”这需要毅力，再加上三件黑天鹅事件和四次经济衰退。

这每天都需要毅力。你于 2001 年 9 月 10 日接任，每个人都认为通用电气表面上很棒。这是那些表面上看起来很棒，但内心你知道并不完全正确的事情之一。当你的团队和每个人都觉得一切都很完美时，很难推动变革。

回顾过去，我对你的经验教训感到好奇。你似乎继承了一支，我不知道，奉承者和崇拜者的团队。你是如何处理这个问题的？我试图明确方向，但我几乎不得不采取渐进的方式。所以，你知道，我认为当你接替一个如此著名的人时，你必须说：“看，这就是我们的目标。我们将更加技术化。

我们将更加全球化，我们将更贴近客户，但我们将逐步改变，而不是说：“我要炸掉这个地方，然后我们重新开始，我们要重置一切。”我认为在某种程度上，这奏效了，直到金融危机。我想转向更工业化，我想投资医疗保健和

航空航天、生命科学和可再生能源等领域。这就是我们正在做的事情。我们正在利用金融服务现金来帮助资助其中的一些事情。你知道，我们的投资者真正认识到的只是每股收益增长。所以，你知道，我们是用他们理解的语言来做的。金融危机确实在那种情况下让我们倒退了。所以我学到了什么？看，我对公司想要成为的样子有强烈的观点。我坚持这一点。

我从很多方面来说，带着团队一起前进，对吧？所以优秀的人留了下来，我们能够完成这一转变。我认为我们正在以非常积极的方式重建投资者基础。但是，你知道，我在书的最后一章中所说的那样，你知道，在 9·11 事件之后，我可能有一段时间可以在地面上插几根桩子，然后说：“看，这将是一家非常不同的公司。”我没有选择那条路。我的确没有选择那条路是有充分理由的，但是我没有选择那条路，你知道，

事情一件接一件地发生。看，这当然是我肯定会思考的事情，你知道，因为你当时不可能预见到金融危机。但是当金融危机来临时，通用电气资本规模没有缩小

你知道，显然是一个错误，对吧？所以，再一次，在 9·11 事件之后，世界一片混乱。世界一片混乱，一位新的首席执行官和一项新的战略同时出现，这似乎对公司来说风险太大，比方说。但是，你知道，我本可以做出不同的决定，但我没有。你现在后悔了吗？或者你认为这是正确的选择？这很难接受。

你知道，很有趣，我一直很舒服做我自己。我从来不想成为他。在某些方面，我从未感到被他所代表的一切和他所做的一切所束缚。早些时候，大概在 90 年代中期，我差点被解雇。你知道，这教会你，你真的不需要那个人。当你经历一个

差点被解雇的过程时，你会对自己说：“好吧，他很棒。我很钦佩他，但我可以没有他，因为他可以没有我。”所以这是一件好事。困难的事情发生在公司之外，对吧？困难的事情是，我花了 15 年时间听每一个杰克·韦尔奇的故事。接替他是什么感觉？他是什么样的人？诸如此类的事情。我还记得，比如我在 2013 年在日本，我正在与一个大型会议交谈，呃，

记者事先说：“你知道，你有一段非常有趣的职业生涯。接替韦尔奇是什么感觉？”我笑了。我说：“哦，你知道，我用每种语言都被问过这个问题。我只是耸耸肩，等等，等等。”所以我们走到 2000 人面前。这是他问的第一个问题。我想说：“老兄，我认为我们在后台已经处理好了这个问题。我们还要再经历一次吗？”所以，你知道，这些事情很烦人，但无论如何。

我很享受为他工作的时光。我很喜欢他。我从他那里学到了很多东西。但是世界发生了如此巨大的变化，需要不同的策略。告诉我你差点被解雇的故事。是的，在我的早期职业生涯中，我在通用电气的塑料业务部门工作了很长时间。1994 年，通货膨胀严重，我们被一些长期合同困住了。

我们无法及时提高价格。我们被通货膨胀压垮了。我们的利润下降了，我们的业绩可能下降了 25% 或 30%。我们总是举行启动会议，他在启动会议上找到了我，像在酒店的大堂里把我逼到墙角。你知道，我正在和一些朋友说话，很快他们都消失了。只剩下我们两个人。他对我说：“你知道，加里，

你经历了公司历史上最糟糕的一年，你是最糟糕的人，你是最糟糕的人，你做得太糟糕了。”我只是站在那里承受着这一切，我说：“杰克，你永远不必解雇我，我会自己辞职，但我们会扭转局面，一切都会好起来的，等等，等等。”你知道，职业生涯有好日子也有坏日子，它教会你的是，你在坏日子和好日子里都是同一个人

你可以度过这些难关。我不需要，我说，经历了这一切之后，我说，我不需要他出现在我的生活中。我可以成为一个好员工，但不能说他不应该决定我是谁，我做什么以及我如何看待自己。他不会的。哦，太棒了。你会说你从杰克那里学到的最重要的一课是什么？杰克作为大师级人物所做的是如何大规模领导。他创造了一种氛围。

他对 30 万人都有发言权。他对 500 人都有发言权。他对 20 人都有发言权。他对一个人都有发言权。他可以改变说话的音调。他知道如何衡量人们以取得成功。所以他知道如何设置工具。他是一位伟大的沟通者。

而且最重要的是，他让人力资源部门名声大噪。你知道，在 20 世纪 70 年代和 80 年代，人力资源部门是一个落后的、有点愚蠢的职能部门。在工会势力爆炸的时刻，人力资源部门中每一个成功的人都曾在工会关系部门工作过。他真的，他真的关心人和人力资源方面。所以你把所有这些加起来，他可以管理大型机构

我认为比我见过的任何人（之前或之后）都要好。这仅仅是基于信息传递、魅力或你如何描述？我认为，不，我认为这还包括一些小事，工具、他自己的个性，以及创建横向团队、知道如何设定衡量标准、设定优先级、设定目标、信息的一致性、对人才的投资以及人才渠道的建设等等

我认为所有这些加起来对于管理重要的事情至关重要。我认为，在我为这项工作所做的一些研究中，你无法避免为杰克工作并尊重他。然后，我认为，他多次在 CNBC 上批评你，这让人感到有些悲伤。这让你感觉如何？是的，这是一种复杂的关系。

你知道，谢恩，所以我会说他是一个我爱戴和学习的人。我以不同的方式经营公司。他并不总是像我认为的那样支持我，包括在 CNBC 上的那次。但是每当我们必须做出非常艰难的决定时，我都会打电话给他。即使在我们关系破裂和发生争吵之后。

当我遇到一些非常困难的事情，我想通透地思考时，我会拿起电话给他打电话，向他请教。所以，

你知道，就像我说的那样，这是一种复杂的关系，但最终，我对他更加尊重，但我有时希望他做的事情有所不同，那样会更有帮助。我想回到金融危机。你有没有害怕破产的时刻？哦，我认为在金融危机期间确实有一刻，我们基本上感觉资本市场实际上可能会关闭。

如果资本市场真的关闭了，我们规模如此庞大，将很难度过难关。每个人都喜欢批评政府，但汉克·保尔森、蒂姆·盖特纳、本·伯南克做得很好。我会说，如果没有那种稳健的领导力，我们将面临真正的挑战才能度过难关。沃伦·巴菲特的交易是如何达成协议的？所以如果你考虑这本书，谢恩，就像危机、

变革、危机、变革、危机，所以这就是这本书的中心思想。所以第五章是关于金融危机的，你知道华盛顿互惠银行，所以大多数人认为雷曼兄弟破产的那天是金融危机中最糟糕的一天，但实际上是华盛顿互惠银行破产的那天，那是在两个星期后的一个星期五，因为所有债券持有人都被清算掉了。所以那是非常糟糕的一天。

我的首席财务官在星期五晚上 6 点来到我的办公室，说：“看，我们必须在星期一筹集 150 亿美元。”我只是说：“我不知道你在说什么。你知道，我们刚刚做了这三件事。我们应该安全一段时间。”他说：“看，我不在乎你认为什么。我们明天早上会召开董事会会议。高盛正在前往费尔菲尔德的路上。”所以这开启了一个周末，你知道，我星期六早上召开了一次董事会会议。

全部通过电话进行，所以没有人来。我对董事会说：“嘿，伙计们，你知道，外面的情况相当不稳定，我们必须在星期一筹集 150 亿美元。”你只能听到电话那头一片寂静。

罗杰·彭斯基，他是我最喜欢的董事之一，他跳出来说：“让我们筹集资金吧，伙计们。走吧。走吧。伙计们，干得好。让我们去筹集资金吧。”所以我们在接下来的 24 小时里制定计划。然后星期天晚上，我们必须在星期一早上启动股权融资。欧洲有六家银行破产。Wachovie 正在接受手术，而 TARP（政府计划）在星期天失败了。

我必须在星期天晚上做出决定，我们是否要在星期一进行融资。那是我感觉到的压力最大、几乎无法呼吸的时刻。我们决定不进行融资。第二天市场下跌了 1000 点。我们将被压垮。然后在接下来的 48 小时内，我打电话给沃伦，因为他曾与高盛做过类似的交易。与其说我们需要他的钱，不如说我们需要他的认可。

我们把他加到了融资中，我们能够在那周的星期三进行融资，我认为是 160 亿美元，这是历史上第二大二次融资，仅次于将公司上市的 Visa。所以这真是太可怕了。但是再一次，你知道，我与沃伦多年来建立的关系改变了。

你知道，得到了回报，因为我认为他信任我，他相信这家公司，他的投资在那时确实很重要。所以当我回顾过去 16 年时，那可能是我做过的最重要的决定。你知道，第二天我因为不得不这样做而受到了批评，对吧？所以……

你知道牧师们斥责我，你知道媒体也很严厉，但我确实从未感到难过，我对我们的处境感到很高兴。我想再回到危机中的领导力，但你刚才说的一件事让我印象深刻，你几乎被恐惧吓瘫了，但并没有完全吓瘫，你是如何在那一刻做出决定的？

我认为这有两方面。一方面是责任感。另一方面就像成长起来，即使在我担任首席执行官的时候，如果尽你所能，并且你的意图是正确的，你就可以承担后果。你知道，有很多关于领导力和变革的书籍。实际上，知道该做什么并不难。知道怎么做并不难。知道何时去做真的很难。

有一种感觉，好吧，如果我在星期一行动，我会被杀。如果我在星期三与巴菲特一起行动，我就能安全上岸。或者达成交易、出售业务、等待太久或行动。我认为大多数优秀的领导者都对何时行动有一种视角。他们会等待，但他们不会等待太久。你认为这是直觉还是可以学习的东西？你如何判断何时行动？

我认为这是信息的功能。所以有些人需要过多的信息。有些人说：“看，我有 80% 的信息就足够了。”所以我发现不同的人以不同的方式提炼信息。所以你有足够的信息来做出决定。

然后你试图平衡其他社会因素，比如如果我现在不动，接下来会发生什么等等。你必须平衡这两件事。我讨厌称之为直觉，因为它听起来太含糊了。但我认为这是智力、好奇心以及对自己皮肤的舒适感的一种结合，即没有一件事你可以做而不会受到批评。所以你实际上并不是在追求完美的游戏。你是在追求进步的游戏。

尤其是在危机中。我看到很多危机中的领导者都在寻找风格点。你知道，有时风格点就是生存。你还在呼吸。你活到了明天。这很好，对吧？因此，如果你受到批评，那也没什么大不了的。这让我觉得，我的意思是，你必须经历三次不同的危机。很少有首席执行官能做到这一点，尤其是在如此大型的公司中任职如此长时间。这让我觉得

有些人会在危机中互相指责，有些人会采取行动。这两组人之间的重叠非常小。我很想知道你在危机领导力方面学到了什么。公司今天可以从中吸取哪些经验教训，以应对未来的危机并立即采取行动？你知道，优秀的领导者会在危机中吸收恐惧。因此，他们会吸收所有正在发生的事情，但他们不会指责别人，也不会推卸责任。他们只是默默地吸收这一切。

他们能够保持灵活的观点，以及我所说的“两种真理”，即好事可能发生，坏事也可能发生。你需要同时对这两件事保持开放的心态。你知道，在危机中，领导者成为优秀的沟通者非常重要。什么是过多的信息？什么是足够的信息？然后你想要非常敏锐地观察谁和你站在一起。所以，你知道，换句话说，谢恩，我经历了 9·11 事件危机。

有些人逃之夭夭，有些人坚定不移。当我经历金融危机时，我召集了那些坚定不移的人，说：“好吧，你们这些要逃跑的人，你知道，你们不在 A 团队。A 团队是那些在 9·11 事件期间坚定不移的人，因为我知道我可以信任他们，他们会告诉我真相。”所以这是一方面。我认为你的问题的另一方面，这是一个非常好的问题，非常重要的问题，即你如何发现那些风险，特别是那些对企业构成真正风险的风险

对于公司来说。所以我担心的一件事是，如果你查看任何公司的年度报告或 10K 或 10Q，他们都会有 45 个风险因素。如果你有 45 个风险因素，那么你实际上没有任何风险因素。我更愿意看到一家公司列出，这里有三个最大的风险因素

让首席执行官，而不是审计公司，也不是首席财务官，让首席执行官就这三个风险因素向投资者写一封信。所以如果你考虑金融危机，我们做错了什么？我们的总规模太大了。并不是说我们有很多不良资产。并不是说我们正在过度冒险等等。我们太大了。我们没有提出正确的问题

考虑到我们的规模。这是我们可以做得更好的一个方面。你知道，对于 COVID-19，我不知道谁会预见到大流行，对吧？除了拥有强大的资产负债表之外。我认为那些说他们预测到 COVID-19 的人，我不明白。我看不到。或者 9·11 事件也是如此。但是

风险因素很重要。重要的是要掌握哪些是真正重要的风险因素。我想在这样做之前，对此进行后续提问。我只想问一下，你有什么例行公事或习惯可以帮助你度过难关，比如锻炼？或者是什么让你在危机中保持镇定？我一直都在锻炼。所以，你知道，尽量保持

尽可能接近正常的生活方式。我一直从前进中获得能量。所以我不想在总部开一千个会议。我想去辛辛那提或亚特兰大举行全体员工大会，听取员工的想法，安慰他们，让他们感觉更好。所以我在危机中总是相信前进。我从未取消会议。我看到人们

一旦你开始取消会议，尤其是在一家大公司，你会担心 30 万人。你对他们说：“伙计们，我们真的遇到麻烦了。”

所以你尽量保持尽可能多的日程安排。现在，我想回到所谓的黑天鹅事件的准备工作。你在书中说，你是一家值得信赖的公司，直到你不再值得信赖。我相信，当你依赖陌生人的善意时，这是一个深刻的教训。回顾过去，你对资产负债表管理和脆弱性有何看法？你如何看待在好时期保持领先地位的必要性，以及这可能意味着承担更多债务与在整个周期中采取进攻性策略之间的平衡？

这是一个很好的问题。所以你问题的一部分是透明度。尤其是在早期，投资者投资我们的公司，但实际上并不了解他们在投资什么。所以 9·11 事件之后，在我们公司 9·11 事件之后市场开盘时，我们最大的股东卖掉了他们一半的股份。他们告诉我的原因是他们没有意识到我们在保险业务中的规模有多大。你知道，你可能会说：“好吧，这不是我的错。这确实是你的错。”或者这是我的错，但这是我们两个人的错。而且

这是透明度的一个因素。其中一个因素是确保人们知道，外部人士知道他们在投资什么以及为什么投资。然后根据你的观点，我认为在好时期不要过度冒险，并尽可能地深思熟虑，在增长和安全之间取得正确的平衡。

是一门艺术。这是一件重要的事情。你必须一直考虑这一点。让我们换个话题，谈谈决策。作为首席执行官，你总是会收到很多信息。你如何过滤重要信息和不重要信息？你如何快速判断谁知道他们在说什么，谁在虚张声势？

我认为其中一些是哲学，我已经看到它发生了变化，但我总是喜欢在有很多人的大房间里开会，在那里决策是透明的。我们有很多不同的观点。我认为到那时，你知道，当我开始这份工作时，我对很多业务并不了解。但当我完成工作时，我知道得更多了。所以当你不知道那么多的时候，你需要更多来自公司内部和外部的信息。你试图创造一种情况，让你拥有不同的观点或欢迎不同的观点。

然后最终你想要一个结果，那就是一个决定。但我从来不想独自做出这个决定。我从来不想只和一两个人或董事会一起做出这个决定。然后我发现在一个房间里大约有四种人，对吧？一种是那些总是到位、总是提出好观点并且总是自我意识的人。第二种是那些说得太多、总是喋喋不休、没有太多意义的人，很难过滤掉。

第三种是那些知道正确答案但不说话的人。然后你还有那些知道自己是正确的、知道你比你聪明的人，他们只是默默地坐在那里闷闷不乐。你知道，第四种是那些在事后总是说“我告诉过你”的人。而其他三种人只是学会了与之共存。这就是每次会议的流程。但是

我指导领导者在一个大房间里做出决定，在一个大房间里，人们知道你在想什么，为什么这么想，有哪些选择，以及为什么你做了你所做的事情。你能详细说明一下指导人们做出决策吗？你反复看到的模式是什么，人们犯的错误是什么，或者你看到的成功模式是什么？

是的，我会说成功和失败的关键在于人们需要正确的工具。所以他们需要知道哪些指标、哪些分析需要查看以及哪些重要。这是第一点。他们需要一个团队，一个核心团队，为他们提供专业知识和智慧，对吧？这是第二点。他们需要有自己的自信，对吧？

才能果断地采取行动。这是第三点。我说，当我今天与公司合作时，前两点很容易实施，但我认为你必须有时推动领导者说：“做出决定吧。”我认为在危机中，也许在我们今天生活的时代，也许它一直都是如此，但是

事实上，我认为人们不知道、不愿做决定，比他们做了决定，其中一些是错误的，是一种更大的失败模式。我对此进行不均衡的权衡，因为我认为进步比完美更重要。除非你做决定，否则你不会取得进步。这需要一定的信心。因此，你只需要给出明确的肯定或否定答案。但仪器、团队、信心，这三件事很重要。

然后总要有反馈循环。你知道，我们学到了什么？为什么这行得通？为什么这行不通？有些人只能私下做决定。他们只想做决定。他们会说，好吧，会议结束了。你走进你的办公室，和另一个人，比如说你的首席财务官，然后你说，好吧，我们要这么做。

然后你身边所有20个人都在说她为什么这么做？她在想什么？原因是什么？我认为这不如你做出决定并承担后果那样好。我很喜欢这一点。信心从哪里来？尤其是在危机或困难时期，做出决定的信心从哪里来？所以我会说，一部分是你的成长环境，你习惯了什么，你愿意做什么。

还有一些是经验。你知道，其中一些只是你获得了模式识别。你知道你可以从你自己的失败中生存下来。还有一些是经验性的。你知道，基思或贝丝，他们在这一领域非常聪明。如果他们说可以，我永远不会否决丹尼斯。如果丹尼斯说不要做，

即使整个海军陆战队都在门外，我也不会做。你知道，你开始对哪些声音脱颖而出，哪些声音你信任，形成良好的模式识别。

没有什么比反复分析而不采取行动更让团队疯狂的了。尤其是在今天的危机时期，如果你在等待完美的时机，它不会到来。是的，我们并没有要求人们同时解决所有问题，但让我们同时解决最重要的问题。

要有一个真正的优先级。你在通用电气是如何应对复杂性的？我将给你两个视角。我认为今天人们的一个优势必须是驾驭复杂性。复杂和复杂之间是有区别的。简单和简单化之间也有区别。我认为亚马逊很复杂，但它并不复杂。它是一家软件公司。他们有一些他们坚持的东西。

沃尔玛很简单，但它并不简单，对吧？它是日常低价。所以其中一部分是学习如何横向看待问题。如何在集团公司内部共享实践？你如何对系统进行良好的思考，例如，如果我在飞机发动机业务部门，我在金融业务部门，我们可以利用这些来取得巨大的成功。我会说驾驭复杂性实际上是一种优势。

复杂性是指签署租赁协议需要20个签名，工厂车间和经营业务的人之间有12层管理层。这就是复杂性。你不回电话，你让你的助理回电话。这就是复杂性。所以我认为你必须不断地注意，做决定的速度有多快？

你的间接成本有多少？你怎么知道人们为谁工作？如果你有一群人有双重虚线汇报关系。有一次我去加拿大彼得伯勒的一家工厂，我们制造大型电机、牵引电机，他们的经营状况很糟糕。我当时正在加拿大旅行，我说，让我们停在彼得伯勒，因为他们真的在苦苦挣扎。我和大约15个人坐在一个房间里，我们围坐在房间里。

没有厂长。每个人都有不同的老板，在纽约，在亚特兰大，在休斯顿。我对和我一起旅行的人说，好吧，让我们取消今天下午的行程。我要为这家工厂绘制一个组织结构图。

在我们今天离开这里之前，我们将简化这件事。我们将任命一名厂长。所以所有这些家伙的老板都对我生气了。但这是一种发出信号的方式，这种复杂性不能存在于公司中。我想回到你刚才做的一件事。你去了工厂。你获得了第一手的经验。你看到了正在发生的事情。对吗？

纠正了这个问题。我假设在那之后业绩有所好转。但我认为担任首席执行官的一个大问题，尤其是有30万员工的情况下，是如何看待现实？在问题和你的之间有所有这些过滤器，而这些过滤器不仅是情报过滤器，比如你不能依赖某人将复杂性提炼成简单的东西。

因为他们可能会犯错，但你也有政治过滤器。我正在争取一份工作。我想表现出色。我和其他人竞争。你如何找到事情的真相？你如何看待现实？

一部分是文化，对吧？一部分是授权你信任的人。如果授权你信任的人，那么他们就会授权他们信任的人，然后它就会继续下去，对吧？你创造了一种有效的文化，因为人们被授权做决定。文化是其中很大一部分。另一部分是你不能在办公室里花时间。你必须亲眼看到事情。

所以我总是尽量旅行。我会去拜访企业。我会去拜访客户。我会去拜访市场、地区。你会从底层看到真正发生了什么，对那些工作的人来说现实是什么。我成了人们如何工作的优秀学习者。对。我不是说我知道如何做每个人的工作。

但我知道如何观察他们如何工作。因此，在我的职业生涯中，我能够对什么是富有成效的工作，什么是没有成效的工作有一个很好的了解。所以我认为你如何安排时间非常重要。有一些重要的指标，例如管理层级、会议时间等，你可以进行汇总管理，

它总是导致比你想要的更多的官僚主义。然后我认为你有员工评分等等。所以我认为指标、时间分配、文化，你必须确保当你是大公司时，规模有效。

它不会妨碍你自己的发展。我记得在书中读到，你说有些人说，只要做正确的事情。根本不用担心股价。我认为你的说法是，你认为这是幼稚的。我想知道为什么这是幼稚的？然后，你听到的、你认为对于在所有这些不同的压力和拉力下经营一家大公司的人来说非常幼稚的其他事情是什么？

都是衍生品，对吧？所以它们都是如何平衡短期和长期思维的衍生品。我不是说我总是做得对，但我观察其他首席执行官，我观察我尊重的人，他们总是能够在短期内做出正确的决定，并在长期内做正确的事情，并且不会混淆两者。每次你说，看，我不在乎投资者怎么想，然后你又不拥有公司

而激进投资者出现时，你最终会对所有你说过的话进行反驳，比如，我不在乎投资者怎么想。你最终会把所有时间都花在防守上。所以优秀的领导者知道如何融合短期和长期目标。他们知道如何将社会需求与竞争需求融合在一起。

你只需要注意两者。我在一个我们可以随意转移工作、可以关闭工厂的时代长大。在20世纪80年代、90年代和2000年代，没有人能阻挡我们。这种情况发生了变化。金融危机改变了这一切。

奥巴马总统执政时发生了变化。世界各地都发生了变化。你知道，特朗普总统并没有发明保护主义。他只是把它美国化了。但是任何没有看到这列火车在10年或15年前到来的人都是疯子。

所以在2000年代，你开始把工厂搬回去了。你开始明白，你拥有的员工数量实际上对世界如何看待你非常重要，对吧？所以在1990年和2020年，30年里，这完全不同。完全不同。你知道，你必须能够……

自己平滑它，在需要转向时自己转向。不要对哪个是对的，哪个是错的进行评判，而是说，看，这两者必须同时存在。我很好奇，你在书中没有详细介绍的一件事是工会。工会在什么时候是好事？工会在什么时候是坏事？他们是否曾经阻止你做你想做的事情？

他们什么时候有帮助？他们什么时候有害？我的父亲是通用电气的员工，所以没有人需要向我解释工作的价值，通用电气工作的价值。我将此铭记于心，贯穿我的整个生活。我总是会见首席执行官，工会领导人是一个名叫鲍勃·桑塔莫尔的人。我实际上在书的致谢中写到了他。我喜欢鲍勃。换句话说，你永远不能大声说我喜欢他，因为这会让他被解雇，也许我也会被解雇。

但我们一起度过了很多时间。我喜欢与鲍勃合作的原因是，他是纯粹的。他完全是为了工作。你可以和他一起讨论医疗保健和其他事情，只要你能向他证明，

我们愿意为了帮助他们而转移工作。我们做了一些，不是很多，但我们做了那些重要的事情。所以我认为，如果你15年前甚至20年前问我这个问题，我会说，我被训练成说工会很糟糕。如果你是一名工厂经理，你的工厂被工会化了，你可能会被解雇。在某些方面，关于工会的纹理、背景还不够

工作中的男人和女人以及他们有多重要以及应该如何对待他们。在某种程度上，我们现在都在为此付出代价。等等，再详细说明一下。我不太明白。是的。再说一次，这回到了说，看，我可以关闭一家工厂，把所有工作都搬到墨西哥，我仍然会成为英雄。在1992年，这就是我们生活的这个世界。你知道，这可以发生一两次或三次。但当它发生整整一代人时，

你最终会掏空一种不

建设性和不真实的劳动力。所以如果你从事一份工作，比如说制造冰箱，然后你说现在在墨西哥你会付给某人每小时6美元的工资，而在肯塔基州的路易斯维尔，你会付给某人每小时22美元或25美元的工资。你还有运输成本、质量、自动化，你在路易斯维尔制造冰箱所需的人比墨西哥少。我的直觉是你可以逐个产品地进行

在加拿大或美国制造它可能与在今天的墨西哥或中国制造它大致相同。但没有人这样说。没有人愿意承担这个责任。但这是真的。再说一次，这就是人们随着时间的推移会站出来并被计算在内的地方。必须要有更好的

贸易平衡感。如果我在美国销售，我最好在美国拥有一定的工作岗位。如果我在德国销售，也是如此。如果我在中国销售，也是如此。而我这一代人不必那样想，但下一代人必须那样想。我想稍微换个话题。在你成为首席执行官之前，你在书中写到过你希望自己能说出来。我特别想到通用电气资本的一些交易，但我相信还有其他时候。你为什么不这样做？是什么阻碍了诚实的文化？

首先我要说的是，你知道，我在公司本身取得进步的原因之一是我有点讨厌。我尊重规则，但我并不总是遵守所有规则。这实际上是在大公司中脱颖而出的方法。所以我不是完全温顺的。但是，你知道，在大公司中你必须担心的一件事就是权力差异。你知道，你必须选择你的位置。

而且决策权等等方面存在如此不成比例的差异，每天都进行斗争并没有多大意义。在我所在的领域，医疗保健领域，我和杰克的关系，我为我所相信的事情而努力奋斗，赢的比输的多。但当我经营医疗保健业务并在通用电气资本董事会任职时，

它本身并不是我的领域，所以即使事后看来，我希望我当时能这样做，但反驳起来也更难。但我认为在一个非常动荡的世界里，领导者很难总是询问每个人的想法，下属也很难突破权力差异，尤其是在你没有太多领域专业知识的领域。我给你一个听起来很搞笑的例子。

所以在1997年，我负责医疗业务。我想在设施中设立托儿所。所以我开始着手去做。杰克听说后狠狠地批评了我。他说，看，你不能在那里设立托儿所。如果你不能把它和路易斯维尔的工会成员放在一起，我们就不能把它放在密尔沃基，等等。我说，啊，你错了。让我去研究一下。我会再联系你。

所以我去了路易斯维尔的HR负责人那里，“我们必须设立托儿所。你不会这样做，因为它对你不起作用，但对我有效。你必须支持我。”她说，“好吧，去做吧。我支持你。”所以我不断地打电话，最终说，“看，继续做吧。只是不要告诉任何人。”所以如果你坚持不懈，即使权力差异很大，你也会继续努力，

你可以把事情做好。但这却是大公司面临的挑战之一。就是要营造一种文化，让所有合适的人都能自由地表达自己的想法。你刚才提到了领域专业知识，我认为这很有趣。通用电气在你大部分任职期间以及你之前，我认为在杰克领导下，它以通才专业知识而闻名。

在许多业务中都采用了这种管理模式。你今天可能经营塑料业务，明天可能经营航空业务。你现在对此有什么看法？它们是如何变化的？我一直说的是，我在杰克手下工作学到了很多东西，但从20世纪90年代到2000年代及以后，世界发生了巨大的变化。我认为通才仍然有作用

但在当今世界，除非你对某个领域有深入的了解，特别是技术方面，否则很难取得成功。我在通用电气手下工作过的最好的首席执行官是负责航空业务的那个人。他在技术方面很棒，了解员工。他知道公司正在努力推动的所有举措，但他真的是一个非常深入的领域技术领导者。

这正是我试图培养的，也是我认为今天很重要的事情。如果你看看贝佐斯，亚马逊是一个集团公司，但它是一家软件公司。谷歌是一个集团公司，但它是一家人工智能公司。沃尔玛规模庞大，它是一家零售商。今天做得好的公司都非常深入。

我认为在某种程度上，看，我们有很多优秀的人才，但我们正在为私募股权公司创造完美的经理人。如果你看看我成长过程中使用的基本通用电气工具包，它几乎与私募股权公司完美匹配，你收购一家公司，你有五年时间来扭转局面，你不必对产品和技术进行大规模的押注。所以我认为在某种程度上，一些

离开通用电气的人在私募股权公司做得最好，而不是去经营其他公司。

但我认为我们生活在一个领域的世界。我们生活在一个深入领域的世界。这很有趣。你在书中说你的同僚会提拔你，但与你的团队关系破裂会让你被解雇。你能解释一下这句话吗？是的，我认为当你职业生涯上升时，人们知道周围的人必须支持你，但你的同僚互动并不是强迫的。它们自然而然地发生。

所以你可以观察谁实际上是自然的，谁付出多于索取，人们想和谁在一起？这真的很重要，对吧？所以当人们看到这一点时，这非常令人鼓舞。另一方面，事情总是会出错。糟糕的市场，糟糕的周期，你必须解决问题。这些都是会发生的事情。

董事会不应该批评正在解决问题的团队。但是，当直接下属绕过领导向董事会汇报或在会议上表现异常时，你就知道当你不在的时候，团队并没有致力于解决问题。他们致力于政治和不良行为。

我认为你总是可以观察到事情出了什么问题。有时领导者可以摆脱困境，但他们不能没有团队就做到这一点。我会说，谢恩，在金融危机期间，我们处于谷底，

我助长了这种情况，我的董事会也知道这一点，但我的团队一直与我在一起。负责通用电气资本的那个人，他很投入，但航空和医疗保健团队也是如此，他们都在尽职尽责，他们没有离开公司。他们说，“我们所有人必须一起努力。”所以，你知道，我相信董事会上的其他人说，“让我们摆脱这个人。”

但其他人说，“好吧，你知道，我们现在正处于困境之中。每个人似乎都和他在一起。让我们让他摆脱困境。”当你走进来时，情况就大不相同了，你没有达到你的目标，而那里每个人都在做自己的事情。这时董事会必须介入并做出改变。你当时是如何在担任首席执行官期间学习的？我花了很多时间建立人脉。

所以在纽约市地区有五位首席执行官。是我和美国运通的肯·切诺尔特、萨姆·帕尔米萨诺和IBM的吉尼·罗姆尼、史蒂夫·莱因曼和百事可乐的英德拉·努伊。

还有比尔·韦尔登和强生的亚历克斯·戈尔斯基。我们每个季度都会共进晚餐。我们会轮流安排座位，这就像一个孤独者俱乐部。我们会坐下来谈论谁是优秀的董事会成员，你如何主持董事会会议，你如何支付团队报酬，等等。这很棒。然后我花了很多时间，你知道，当你经营通用电气时，每个人都会见你一次。所以我会在偏僻的地方花很多时间，去了解科学家和人们

创业人员和政治人物，有点不按常理出牌。就像我不需要任何东西的时候，马克·贝尼奥夫是一位早期的朋友，对吧？

当他刚开始创立Salesforce时。我会去加利福尼亚州，说，教我关于云计算，你如何看待CRM，而不是在大型会议上做，而是在晚餐时一对一地做。我花了很多时间寻找人们。这就是你真正学习的方式。你必须是发起者。你必须不断地好奇。

你必须在不需要任何东西的时候去看望人们。我的意思是，这真的是人生的秘诀之一。就像每个人，当他们需要什么东西时，他们不能说，嘿，伙计，

你能帮我一下吗？那永远不是你学习的时候。人们讨厌那样。我讨厌那样。其他人也讨厌那样。你有什么小的习惯，你认为会导致其他人没有意识到的显著成果吗？我不确定我会说出什么深刻的道理。我认为博览群书实际上非常重要，比人们认为的更重要。

观察人们的工作方式，只是坐下来说，你为什么那样做？你是怎么做到的？对。你当时在想什么？你知道，我会走过工厂，我会停在一个工作站，我会花20分钟与一线员工交谈，为什么你会那样做？我会打乱每个人的时间安排。但这给了我比获得某种更广泛的见解

在工厂工作时获得的罐装演示文稿。所以问人们他们做什么，听起来很傻很蠢，实际上却相当深刻。向我展示你如何做，向我展示你为什么那样做。向我展示你如何做你所做的事情。我在Twilio（一家加利福尼亚州的软件公司）的董事会任职，他们让所有董事会成员都构建一个应用程序。

我认为这很聪明，对吧？因为他们会给你分配一个开发人员。我构建了一个我的学生可以使用的应用程序，这样他们就可以在每节课后发送短信说，这太糟糕了，这很好。他们可以给我一个排名。所以构建这个应用程序花了我四个小时。这个人可能可以在七分钟内完成。

但这很有趣，对吧？你在学习。完全正确。他给我分配了一位开发人员，我和他至今仍在发短信。他是Twilio的一线员工。非常好的人，但这太棒了。我想以一个问题结束。我们最近收到很多高中老师的电子邮件，他们在课堂上收听我们的播客，与商界领袖一起，特别感兴趣的是你对高中生的建议。

学习如何成为一个好朋友。学习如何成为一个好朋友。你知道，无论你选择什么，你都会经历人生的起起伏伏。你永远不会为糟糕的一天而塑造你的人生。你总是为阳光明媚的一天而塑造你的人生。我认为，如果你从早期就开始考虑风险，你就会明白，如果你身边有几个人

你可以克服任何困难。如果你身边没有人，当不可避免的糟糕的一天发生时，它会让你比你想象的更退步。这是一个结束的绝佳地方。非常感谢你，杰夫。非常感谢你，谢恩。嘿，在我们道别之前还有一件事。知识项目是由法纳姆街团队制作的。我想让这个播客成为你收听的最好的播客，我很乐意得到你的反馈。

谢谢。

直到下一集。