#147 Reid Hoffman: Better Decisions, Fewer Mistakes
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我们一生都在做决定。我们是应该和X还是Y约会，或者和他们结婚？我们是应该留在这里还是搬走？我们应该选择什么工作？我们应该选择什么大学？我认为对所有人，每个专业人士，尤其是所有领导者来说，一个普遍的事情是，如何快速有效地做出决定是你做任何事情的核心。

也许所有工作，当然所有白领工作，当然所有白领领导工作都是如此。欢迎收听《知识项目》播客。我是你的主持人，谢恩·帕里什。这个节目的目标是掌握其他人已经想通的最佳内容。为此，我会与各自领域顶尖人士坐下来，挖掘你可以在生活和事业中学习和应用的有用经验教训。

如果你正在收听这个节目，你错过了很多。如果你想要独家会员专享剧集、完整剧集、抢先收听、文字稿和其他会员专享内容，你可以在fs.blog.com加入。查看节目说明以获取链接。今天，我和里德·霍夫曼交谈。里德是Greylock的合伙人，LinkedIn的联合创始人，并被广泛认为是最好的商业战略家之一。

里德是微软董事会成员，也是Airbnb董事会成员十年。我想和里德谈谈，因为很少有机会详细地与一位既是实践者、投资者又是董事的人交谈。

我们讨论了很多事情，包括良好董事会会议的流程、决策原则（即速度、简洁性和授权）、缩小选择范围的框架、他对机会成本的思考、其他人错过的关于规模化的经验教训、理解人们的α倾向性、他如何学会控制自己的冲动等等。是时候倾听和学习了。

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我想从这里开始，你参与过一些我们今天所知的最大规模的公司，无论是通过投资，如Airbnb，还是亲身参与，如PayPal和LinkedIn。你在规模化方面学到了什么，而大多数人却错过了？我会说，最经典的事情是你必须不断地发展你的学习模式。

让你走到今天的东西，不会让你走到明天。这涉及到很多方面。它很可能在，当然在你的管理组织方式上。例如，你从每个人都是代理人、行动者、做直接工作，发展到少数人做管理和直接工作，然后

有些人只是管理那些管理经理的人。当你达到不同的规模级别时，组织内部的很多事情都会发生变化，例如沟通和报告结构，它会改变敏捷性。它会改变你是否是单线程还是多线程，所以所有这些事情。但这就像让你走到今天的东西不一定能让你走到明天。你需要学习新的游戏规则。

这是内部管理方面。但除了内部管理之外，你还会开始关注诸如，好吧，你的市场策略是什么？你是基于销售的？你是内部销售还是外部销售？你是渠道导向型的吗？如果你正在做销售队伍并扩大销售队伍，那该怎么做？如果你正在做多线程和多产品，那该怎么做？

所有这些事情都让你不断地学习，作为个人、作为领导者，也作为组织。这可能是最重要的事情。实际上，我还想说的是，成长这种学习曲线的一部分不仅仅是你雇佣谁以及你带入组织的人。显然，这至关重要。但同时，你如何建立你周围的网络？例如，当你考虑融资时，

融资是一种引入支持和知识网络的方式，这些网络可以让你接触到关键的学习、关键的提问方式、关键的合作对象、关键的招聘对象，而这实际上是你做融资或筹款时的一部分工作。

甚至你可能会选择参加什么样的会议。这种学习曲线以及为了做某事你可能需要忘掉并重新学习的事实，可能是许多其他规模化事物建立的关键基础。

你是否看到你目前投资的公司首席执行官们经常会犯一些常见的错误，或者反复犯一些错误，你希望每个人都能从别人的经验中吸取教训，而不是亲身经历？最常见的错误可能是

你从哪里获得招聘的节奏以及你需要招聘和调整的事实？所以，通常当你快速发展并改变员工数量的规模时，这是一种节奏。通常，你需要在高级职位上招聘一些外部人员才能真正做到这一点。

这通常是相当不舒服的。你必须做出这样的决定：合适的规模的人是什么样的？他们需要带来什么样的经验？我该如何进行内部管理？就像，你知道，过去是我的产品主管或工程主管的人。现在，我希望他仍然在这里工作，仍然非常有能力，但现在可能不再是产品主管或工程主管了。你该如何应对这种情况？所以这往往会让每个人都慢得多，对吧？

更少的是你如何在这方面升级。人们往往自然地想从内部晋升而不是招聘。即使你可能有非常优秀的人和非常有知识的人，也有很多合理的理由让你从内部晋升。他们了解你的特定文化。他们了解你玩游戏的方式。你们之间沟通的效率很高。但例如，那些坚持“我们只从内部晋升”的人，他们

然后会有很大的盲点，他们没有从他们可以得到的很优秀的人那里学习，因为在你的组织之外还有很多很多聪明的人和多元化的经验。现在，如果你也没有从内部晋升，那么这就会造成另一种文化功能障碍。所以通常的答案是你需要同时做这两件事。如果你没有同时做这两件事，那可能就是一个问题。

挑战，这让你对可能发生什么样的错误有了一种感觉，我只会做这个或者我只会做那个，而你实际上必须随着游戏的变化而学习。

那么自我提升呢？我的意思是，我认为我在准备这次采访时读到一篇文章，你知道，我认为它很旧了，但那是十年前的事了。你说你当时的效率只有60%。你做了什么来弥补差距？我们如何提升自己？你知道，在某种程度上，答案很简单，但执行起来很难。简单地说，你尝试改变你正在做的事情。

由其他人来承担。就像你扩展组织一样，你雇佣员工，他们现在有了新的工作责任。所以我发展了自己的组织来帮助我有效地执行。所以我最近刚做了一大堆Dolly图像和NFT的东西。如果没有一个非常优秀的六人团队，坦白地说，他们投入的时间比我多，

我们不可能完成如此令人惊叹的一系列项目。所以这种通过人员的成长和组织的成长。

另一个是，你看看你磨练和做的技能是什么，以及你如何学习？你如何做出好的决定？你如何更好地或更快地运作？你需要做些什么？显然，与第一个相结合，即授权和协作。然后，当然，你使用什么工具？例如，我在Microsoft OneNote中做的一件事是，我有一个

一个我与之互动的人员列表，我与他们保持一个持续的议程。例如，假设我正在和你谈话，我突然想到了一种非常有趣的思考方式，即未来人工智能公司需要做什么的关键事情。我可能会在我的Satya Nadella列表中添加一个注释，说，好吧，这是我应该和他谈谈的事情。或者如果我遇到一家我认为他应该关注的公司，我会把它添加到列表中。

然后这允许我，你知道，通过使用这个工具和一种病态的方式，因为顺便说一句，再次强调，简单、快速和授权，它允许我很好地运作，你知道，我如何扮演一个强有力的、有益的催化网络代理，而不仅仅依赖于我的记忆来做到这一点。

我认为这非常强大，对吧？把它从你的脑子里拿出来。所以你不会在你的猴子大脑里有很多线程，试图记住所有这些事情，而只是有一个组织系统。我认为杰米·戴蒙做了一页纸的事情，他只是把所有事情都写在纸上的一页上，然后把它放在口袋里。这就是他如何跟踪每个人欠他什么的方式。是的，写作非常重要。就像其中一件事

有趣的是，人们经常会说，亚马逊是一个六页的书面报告，微软是一个PowerPoint等等。而我认为答案是，

这些都是工具，你应该使用所有这些工具，对吧？有时你应该写一个六页纸的东西。有时你应该写一个PowerPoint。有时你只需要一个项目符号列表，对吧？这取决于，你知道，成本回报是多少以及仪式应该是什么。

更深入地探讨一下。你认为PowerPoint什么时候更有效，什么时候应该写出来？你能把这些联系起来吗？我认为这是你应该投入多少精力来创建详细的媒体对象以实现你的目标？

当你写作时，你可能会写作，部分原因是你必须自己深入思考过它。一般来说，你知道，你会发现当你写作时，你有点，你知道，你深入其中。你正在思考它。你会遇到问题。当你试图表达某些东西时，你会意识到它可能更模糊，或者你正在做的事情中有一些未被发现的决定或风险。所以这是其中一部分。另一部分是你想要详细的接线。

被其他人接手。所以当然，你倾向于有写作和阅读的原因之一是，因为阅读是某人可以深入阅读，并从中获得一些东西。这就是为什么你会得到，你应该写一页、六页、五十页，作为一种方法。

但顺便说一句，当然，写作需要很多时间。如果你说，嘿，我要深入地写下我要做的所有事情，那么你就会真的慢下来，而不会做你可能需要做的许多事情。所以然后你会想，我什么时候应该，什么时候应该使用PowerPoint？好吧，如果你想做的是获得一个关于广泛领域的概述，试图获得一个，嗯，

快速地获得，这是一个更快的过程，对事情的适度理解，这样你就可以做出决定并执行某些事情。如果你的目标是，例如，进行一次快速对话，你从中征求许多人的反馈、意见、知识和数据，PowerPoint可以引导你完成这个过程。然后，如果你正在做的事情，例如，我所做的，你知道，我喜欢我的首席执行官在董事会会议上做的事情，

那就是说，什么最重要？你可能只需要一个项目符号列表，因为那里真正最重要的事情是快速分享首席执行官对机会、风险、担忧和挑战的最新想法，而现在是什么是最重要的事情。

特征。这就是你如何看待这三种方法，作为一种将问题应用于这三种方法的方式。我相信还有其他的，但是，你知道，每一个，你知道，你创建的指导沟通和决策的工件的深度级别。过去，你说过你

我要引用一下，“为人们心中美好的天使而奋斗”。跟我谈谈这个。你想要的是，这就是为什么当June Cohen（TED的前执行制片人）说，嘿，并且是《掌握规模》的执行制片人和首席执行官说，嘿，让我们换个角度。让我们采访你。对我来说，这一集变成了让每个人成为自己故事的英雄。

我认为人们真的拥有他们通常没有意识到的巨大潜力。

在能力方面，在性格和品质方面，在能够让世界变得更好、更美好的地方方面，更有同情心，更有。我认为所有人在这些方面都有巨大的潜力。所以当你问，你通常想在世界上做什么？

在你领导的项目中，你试图对你周围的人产生什么影响，你试图帮助人们实现更多这种潜力。所以这就是为他们心中美好的天使而奋斗。例如，我经常会谈论的一个话题是，

人们会说，如果他们这样做，那可能是因为他们很自私和自恋。顺便说一句，这就是人们复杂的地方。答案是，是的，他们可能有一些自私和自恋，但他们告诉自己的故事可能不是自恋的，他们可能告诉自己

你知道，这对世界更好。这是一个正确的项目。就像当有两个高管在竞争一个组织应该承担哪些风险，应该将资源投入到哪个项目时。他们并没有告诉自己，我之所以竞争，是因为如果把它投入到我的项目中，那么我就有可能晋升。我有一个可能性

他们真的相信自己的项目是正确的。这就是他们一直在努力的原因之一。这就是他们一直在改进它、投入大量时间的原因之一。所以你想要做的一部分是，你想尽可能地给人们机会成为更好的自己，成为他们意识到超越简单的自恋或简单的、非常狭隘的自身利益，并做出

对团队更有利的决定，因为最终在许多情况下，这也有助于他们成为更好的人，这也有助于他们成为更好的领导者，所以你想尽可能地创造这种可能性和这种潜力的实现，这就是你为他们心中美好的天使而奋斗的一部分。

当你想到“让每个人成为自己故事的英雄”时，你脑海中是否有这样一个故事，说明它如何增强了该人的效力？你知道，可能，你知道，这里有一个，那就是，你知道，我请杰夫·维纳来担任首席执行官，因为杰夫是我们时代和科技领域最伟大的规模化领导者之一。而且，你知道，

杰夫了解很多关于规模化组织的事情，而我只是从他那里学习。一般来说，我试图与我学习的人一起工作，即使是员工也是如此。因为如果你达到了这个，

这个好标准，你至少在一个好的空间里。然而，杰夫来找我，说，嘿，我发现你的联合创始人艾伦·布鲁很具有破坏性。他不符合我正在建立的计划。这取决于我进行规模化。所以我说道，好吧，我认为是你还没有意识到艾伦的长处，以及让

你知道，创始人仍然参与其中的价值。所以我希望你相信我。我希望你给艾伦一个有点部长，有点多样化或广泛或，你知道，有点分散的投资组合，看看你能从中得到什么，并给它一些真正的时间来做到这一点。

如果六个月后你回来告诉我，看，这真的仍然不起作用，那么我们可以再谈谈。但我希望你能做到这一点。这是……然后这给了艾伦机会去展示他能够在这个与规模化不同的新组织中做什么……

杰夫试图创造。大约三到四个月后，杰夫回到我身边说，你完全正确。他一直对创建一些关于LinkedIn作为市场以及一些成功指标的思维框架非常有帮助。产品和工程部门的几位领导都发现他是一个与之讨论战略的必不可少的人。所以他是

所以我很高兴你在这方面推动了我。顺便说一句，我提供这个作为一个例子。杰夫也教了我很多东西。所以这是一个例子，就像，看，给……

顺便说一句，艾伦仍然在LinkedIn工作，并且在促进从LinkedIn城市项目到如何LinkedIn帮助城市进行经济规划以造福城市和市民的健康等一切事情，例如哪些行业正在增长，哪些工作职能正在增长，以及城市应该做什么来帮助这些方面。他仍然在那里做这件事。事实上，这实际上是一件非常有趣的事情

你知道，当你达到这种长寿时，这很重要。这是拥有的一部分，你知道，做了正确的授权，以便

艾伦能够展示他能够在这个杰夫正在建立的新规模化组织中做的事情。这是否与人们有关，以及借用你之前用过的另一个术语，α倾向性？如果是这样，如何？跟我谈谈理解某人的α倾向性。我们是部落生物。我们是群居动物。

你知道，亚里士多德是城邦的公民。城邦是一个非常有趣的词。它来自，它包含所有这些东西。它是政治的，是警察的，是礼貌的，对吧？所有这些东西都进入到我们，我们，我们是，我们是共同生活在城市中的生物。而其中一部分是人们有不同的

领导本能，例如，我必须负责。这就是你的α倾向性。有时人们就像，就像，我必须负责所有事情。有时他们是，我必须负责这件事。所以这些都是α倾向性。当你组成一个组织时，了解α倾向性在哪里以及它们将如何导致某人以不同的方式行事

而不行事非常重要，因为，顺便说一句，如果你让一个没有真正强烈α倾向性的人负责一个项目，那么这个人，一般来说，不会那么努力地推动这个项目。这可能是一件好事，对吧？但一般来说，例如，唯一成为首席执行官的人都有非常强的α倾向性。唯一竞选总统的人都有非常强的α倾向性。

等等，因为在这些工作中有很多困难。你必须把这作为一种驱动力。所以然后你试图在你组建团队时，在你组建组织时，在你扩展组织时理解这一点。其中一些是非常有益的。作为一个投资者，我寻找那些拥有

非常强烈、雄心勃勃的人，因为做这些创业公司非常困难。你必须有这种愿意失去一只胳膊才能成功的意愿。想要成为建造这个真正伟大事物的人。

但另一方面，如果你像，例如，某人有非常强的α倾向性，而他们并没有为他们工作的人工作，那可能会造成破坏。然后有时你会遇到我称之为压抑的α的情况，即这个人没有意识到他们自己的α倾向性，它以各种被动攻击的形式表现出来。然后你必须管理它。这就是我发现它是一个有用视角的原因之一

在思考人性、人、组织构成、人们的生态系统如何一起工作方面。这听起来非常具有生物学驱动性，对吧？就像我们都有生物学上的编程，以适应等级和地位中的某个位置，以及我们如何看待自己以及我们被这种驱动所驱动的程度。是的。我不知道它是否是，你知道，它可能是一个过于简单的变量，难以映射到，

你知道，就像，我认为我们不会发现它一定很有趣，你知道，如果我们发现了一组特定的基因或表达和表型，嗯，

导致更强的α倾向性。但我认为这是，你知道，显然，你知道，发生的一部分是，你如何回应你在童年和其他环境中发现的情况？你的成年人如何在你周围建模，以及所有其他方面？但是，是的，我认为存在一个，这是因为我们是，你知道，生物体，生物体自然地与之联系在一起。

你在微软、Airbnb、LinkedIn、PayPal等公司参加过一千多次董事会会议。你最近说过，成功的董事会会议并非偶然发生。这些会议的流程是什么，使它们如此成功？这是一个非常好的问题，部分原因是……

实际上，我认为大多数人都没有意识到董事会更像是一种学徒式的专业工作，而不是其他任何东西。而要做好董事会的工作，只有通过大量的重复练习才能做到，而大多数职业中很少有这样的机会，风险投资是少数几个这样的职业之一。我认为对良好的董事会会议非常重要的方面是

你拥有治理问题的组合，这大致上是公司相对于其地位和机会以及其他一切是否走在正确的轨道上，并且相对于其行业和人才以及其他一切是否以其所能达到的卓越水平运作。另一个是

你如何帮助公司？现在，当你更多地转向上市公司时，它会变得更多的是治理，而帮助较少，部分原因是当你进入像微软这样的董事会时，它是一家庞大的公司。虽然我个人会与产品团队会面并做其他事情，并对某些技术战略决策发表意见，完全是为了服务于萨蒂亚，但治理是一个更高的职能。现在，

在治理方面，你需要能够理解实际情况。例如，人们往往依赖于媒体，例如媒体的好坏。而实际上，这可能充其量只是与公司经营的好坏非常轻微地相关。它可能会有负面新闻，但实际上公司正在做它应该做的事情，以及所有其他事情，仅仅是因为情况。公司可能会得到

正面新闻或其他什么，但也没有做正确的事情。所以这就像，这不是，这有点像，你知道，是什么，它对社会的影响在哪里？它相对于竞争对手在哪里？它相对于技术在哪里？人才和思想的正确融合，不仅仅是公司内部，非常重要，所有这些都涉及到一个

良好的治理问题，当人们试图简化这个问题时，他们经常会说，它的收入增长百分比是多少，运营利润率是多少等等。而这些实际上，再次强调，是

与三、五、十年期限不一定很好地校准。他们显然不是零校准的，但你真的会考虑这三、五和十年。顺便说一句，这开始涉及到大多数人没有意识到的关于董事会治理的更微妙的问题，

那就是说，好吧，我们是为股东服务的。那么，你是为日内交易的股东服务吗？你是为那些将持有十年股票的股东服务吗？你是为那些明年可能购买股票的股东服务吗？这种平衡是什么？这些股东想要承担多少风险？

对。就像，你会说，嘿，我们实际上要把所有东西都押在双零上，然后掷骰子，因为机会太大了？或者我们是否在进行治理，以便在风险类别中几乎没有什么东西才能使这项工作成功？

所以这些问题都涉及到董事会，然后涉及到关于如何识别风险的流程，你讨论了什么对首席执行官来说最重要？你是否会让高管参与，以及以什么方式和模式？你如何讨论战略？无论如何，这可能比你预期的答案要长得多，但部分原因是这口井非常深。

一点也不。我喜欢这种细微差别和细节。实际上，我想更深入地探讨一下。有两件事摆在那里。第一，你故意使用了“仪式”这个词。这个词有什么特别之处？你为什么选择“仪式”？嗯，可能有两个原因，也许三个原因。一个是因为

一部分期望，有点像团队合作，无论是篮球还是其他任何事情，都是要进入一套下意识的玩法，我们所有的仪式，这样你就会意识到，例如，好吧，我们将以SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）来开始每次董事会会议。

我们将更新上次会议的内容。我们将始终确保做到这一点，因为这样我们就能做好准备。也可能是，例如，我特别喜欢并试图推动我担任董事会的各个公司首席执行官去做的一种仪式，就是有一部分内容就像揭示你最关心的问题一样。

你在想什么问题？你在考虑什么策略或机会？你最纠结的事情是什么？这样我们就能了解你的想法，以及如何提供帮助？顺便说一句，这也可以做得更多，人们往往花费太多时间准备董事会会议，而真正的问题是，治理和帮助公司在成本与回报之间是否取得了正确的平衡，对吧？不是无限的。所以就像首席执行官的事情。然后第三个是，你知道，一部分，

当我想到工作模式时，我认为仪式是一个很好的形式。这就是为什么我的一个投资组合公司Coda，它以你想要的方式工作，它会重新设计你。它不应该被迫采用你的生产力软件强加给你的工作流程

而是以一种非常简单的方式为你设计它。那就是，你知道，设计你想要的仪式。所以这就是所有这些事情的组合，让我选择了“仪式”这个词。

带我看看幕后情况。在这些董事会会议的危机期间发生了什么？是标准操作吗？它有所不同吗？在COVID-19或金融危机等事件中发生了什么？在危机中会发生几件事。一件是，这也是一个让你了解首席执行官和管理层是否掌控全局的好地方。例如，如果你走进一个董事会会议，而那里正发生着危机，并且没有向你介绍

以一种存在危机的方式，我们正在简要介绍危机是什么，以及我们初步的回应和想法是什么，我们对挑战的分析是什么，那么你就遇到了问题。所以如果你走进某个地方，人们会说，

是的，COVID，疫情，等等。你会说，不，不，整个世界都在变化。因为即使在你自己的事情中，顺便说一句，COVID显然对一些数字业务来说有一些顺风。因为当我们都必须回家通过电脑工作时，你知道，从显然的Zoom、Netflix和游戏等等，你知道，突然之间，它们的使用时间都大幅增加。

但即便如此，你也会说，好吧，必须了解这是什么。你不能一定能预测这将永远成为新的常态。

这是你总是希望看到的危机形式。但显然，即使你说，好吧，这项业务还没有真正体现在我的数字上，但行业正在崩溃，供应链正在崩溃，社会承受的压力水平正在飙升，对吧？不确定性比比皆是。那么这一切是如何发挥作用的呢？所以你应该有一些，我们有一个，有一个重大事件。这就是我们看待它的方式。这就是我们提出的问题。所以一部分

作为董事会成员所做的事情是，你引入了，例如，我认为，我总是拥有的，我也推荐给董事会成员的一个个人目标是说，好吧，

确保你提出至少一个公司可能没有考虑到的非常重要的问题，并从外部世界带来一件可能对公司非常有帮助的新事物。这就是每次董事会会议的最低贡献。因为如果你没有，你知道，这样做，那么你在外面的时候就没有积极地考虑公司，你也没有带来你独有的东西。所以当危机来临时，你可以说，好吧，

例如，如果这是一场疫情，它可能是……我们可能需要更早、更强硬地做出回应，因为通常好的商业实践之一是，如果你认为某些事情正在朝着某个方向发展，比如某个企业正在走向崩溃，那么就尽早将其扼杀，对吧？就像，你在企业中生存和发展的部分方法就是尽早对这些事情做出判断。所以你可能会说这可能是这件事。或者你可能会说，事实上，事实上，世界似乎……

像着火了一样，正在爆炸。但事实上，我们可以通过以下方式将其转化为机会。如何将业务转换为新的现实？例如，一个更令人愉快的缩影就是一个刚刚开业的餐馆。你认为他们完蛋了。他们做到了，他们把它变成了外卖窗口，对吧？他们说，好吧。

人们仍然想要吃他们不必自己准备的好食物。他们只是不会走进餐厅。那么我们如何以一种非常好的方式来运作呢？这种转变？这可能是你可能带来的另一件事。所以当你查看如何在遇到危机等情况时帮助治理和帮助导航董事会时，你会看到这些类型的事情。

公司业绩以及首席执行官对最初的……

关于COVID和世界变化的新闻的反应之间是否存在差异。我在这里想到的是那些迅速采取行动的人，我的假设是，在接下来的大约18个月里，他们的表现更好，他们的公司表现也更好，而那些对变化的现实反应迟缓甚至否认现实的人，这也将是一个启发式方法，它可能表现不佳。但我很好奇，你对这件事的了解比我多得多。

因为你衡量的一部分是某人评估可能性有多好。例如，在疫情早期，人们会说，哦，这将持续一个月，然后就会消失。你会说，也许吧。但顺便说一句，如果它没有消失呢？

因为你必须做的一部分是考虑可能性和概率，然后在这些可能性和概率的广泛范围内努力生存和发展。你不能对所有事情都这样做。例如，你说，也许下周核战争就要开始了。好吧。如果真的发生了，那么这就不在我们——它实际上根本不在我们的情景规划范围内。所以你会说，好吧。

你需要做的事情是什么？一部分也是人们在看待危机的一个层面，好吧，它将如何影响客户？它将如何影响收入？它将如何影响持续运营？顺便说一句，这是在多个董事会任职的董事会成员可以以知识传播的方式提供帮助的事情之一，

是，你知道，他说，除了所有这些和运营之外，我们还有一个，就像这对员工来说是极其紧张和具有破坏性的。你知道，围绕着，好吧，他们是如何应对育儿的？你知道，许多员工通常都有家庭，你知道，像重置这个问题是什么？然后你如何，你如何帮助做到这一点？例如，

一些公司开始寻找他们可以雇用和部署来帮助员工的资源。然后就像，好吧，太好了，让我们确保这些资源

以各种方式在不同的公司之间被识别和共享，以此作为一种方法，作为一种思考方式，作为一种使其发挥作用的方式。因此，你会得到这种额外的深度，因为你最初会考虑，企业能否生存？这显然会影响就业和其他一切。但随后你开始考虑，好吧，伙计，我们现在有一个心理健康

这已经对我们所有的员工产生了影响。那么我们该怎么办？好吧，也许我们应该聘请Lyra Health来帮助解决这些问题。你前面提到的一件事是尽早做出判断。这与你关于决策的三个原则有关，即速度、简单性和授权。我想知道你是否可以更详细地与我探讨一下。是的。所以其中一件事，我会说到这三个原则。但我发现对每个人来说都有用的一种理解框架是，我认为所有公司都在以不同的速度成为技术公司，因为技术正在改变行业。所以很明显，就像通常所说的技术公司一样，技术公司就像重新定义软件的边界，重新发明新型技术硬件等等。然后它又渗透回来。但我认为即使像

像制造公司一样，通过传感器和机器人流水线等等，也在成为技术公司。好莱坞通过CGI、流媒体和发行也成为了一家技术公司。所以它就像，这是一般的事情。现在，关于技术的一件事是它加快了时钟速度。技术时钟正在逐十年加速。因此，你需要运营和做出决策的时间范围正在加快。

这其中一部分是，当我走遍全世界时，基本上有两个地方体现了这种战斗机飞行员术语，称为OODA循环，观察、定向、决策、行动。这就是你如何通过这个框架快速做出这些决策，无论是作为个人还是作为社会。

它是硅谷和中国。我认为所有技术公司都在发生这个过程。然后你开始说无论你的特定框架是什么，并且有一些非常好的框架，比如RACI和DACI等等，用于在组织内部分配决策。这是授权方面的一部分。然后速度和简单性部分，速度我们已经讨论过了，有点像其中一件事

一般来说，更快地做出决定总是更好。你必须评估一下这个决定。有时你会说，额外的X天或其他什么会使这个决定提高10%，对于某些特定原因来说是值得的。但例如，我在PayPal早期学到的一件事是，当我以创业的速度做出决策时……

即使面对非常大的决策。你是否要收购这家公司，你知道，这家公司？你是否要关闭这个部门等等？你会说，如果我不能花更多时间来解决这个决定，我现在会做出什么决定？然后

你会说，好吧，我的决定将是X。然后说，好吧，具体来说，我会学到什么或者我会和谁谈谈，这可能会改变这个决定？因为如果你最终没有得到一组好的答案，并且你说，好吧，让我们现在做出决定，对吧？然后当你认为，也许我可以和某某谈谈，或者也许可以获得这些信息时，你会说，获得这些信息需要付出多少成本和时间？现在做出决定是否更好？这显然都体现在速度上。然后是简单性，对吧？

我从这些规模庞大或正在走向规模的组织中学习到的一件事，

是只有简单的计划才能奏效。简单的计划是所有这些，你知道，简单的事情是最容易在组织内部传播而不会失真的事情。所以你希望在你的做事方式上有一定的简单性，即使你，你知道，有点过于简单。对于规模应用来说，这是更好的错误方向。无论如何，这是一种实现它的方式。我认为其中一件事

对所有人来说都是一件普遍的事情，然后特别是所有领导者真正关注的是如何，

如何快速有效地做出决策是你做各种各样的事情时所做的中心事情，基本上所有，也许所有工作，当然所有白领工作，当然所有白领领导工作。——我们可以更深入地探讨一下吗？例如，你将如何教导某人快速有效地做出决策，或者更快地做出更好一些的决策？——有两件事。

例如，我对我一起工作和雇用的人所看重的一点是成为明确的学习者，也就是说，你试图以一种可以向其他人解释它作为工具和原则的方式来学习某些东西。所以，你知道，当我学习如何在PayPal上更快地做出决策时，我说，好吧，我会

我会养成一种习惯，面对重大决策时，我会看看我是否现在可以做出这个决定，因为我正在做的是，我正在训练自己摆脱这种不适感，哦，天哪，我没有考虑所有事情。如果我错了怎么办？你知道，我该如何如此迅速地做出这个重大决定？远离这一点，但不是以一种你说，当你这样做时，决定就做出的方式，而是你在考虑，你知道，具体的事情，比如，好吧，

你知道，你还会和谁谈谈？你还能获得哪些信息或数据？还有什么其他事情会影响这个决定？还有什么其他类型的风险分析？所以这是一个帮助你做到这一点的仪式。而且，你知道，你显然应该从尝试开始，不要立即去做，我会在，你知道，它发生后的五秒钟内做出这个决定。但随后你开始做的一部分也是

学习一套问题。有很多关于决策的不同内容。所以一个是，好吧，有多少是单行道还是双行道？就像如果你做出这个决定，它是否可以恢复，因为如果它是灾难性的和昂贵的，那么好吧，也许我们应该稍微，有更高的确定性程度，更高的可能性和证据在我们正在做的事情中。围绕着的问题，

你可以用多少实验来做决定？你可以尝试多少？就像单行道、双行道一样，但它可能不是完全通过门，而是正在测试它。就像，你知道，有没有一套工具可以让你做这些事情？

然后，当然，你会从决策科学中学习很多东西，那就是试图避免沉没成本偏差，试图避免被盲点蒙蔽等等。就像大多数决策科学的东西

向你展示了你如何轻松地，比如可能犯下糟糕的错误，但当你甚至不知道的时候，你会陷入决策模式的失败。那么你如何将这些东西带进来呢？所以你试图将所有这些都带入决策中。就像，当你想到的时候，它就像那种事情，你知道，应该是什么

高中的高级课程，你知道，因为学术界的自然方式，你知道，所有的一切都始于如何培训教授？什么是研究生院？你如何培训人们？研究生、本科生？你如何培训人们？本科生、高中生？你会说，好吧，但这对大多数人来说并不是主要的轨迹。

所以，例如，当你问，我是否应该学习微积分二？对。作为准备这条道路的一种方式，你实际上可以达到的一个真正有益的事情是决策。对。就像，你如何如何如何考虑以一种好的方式做出决策？因为，你知道，我们显然会做出决定来度过一生。

我们是否应该与X或Y约会或与他们结婚？我们应该留在这里还是应该搬家？我们应该选择什么工作？我们应该选择什么大学？我们应该学习什么专业？还有一系列事情需要考虑。所有这些事情都与决策有关，在这些方面深思熟虑、学习和反复迭代以变得更好，这非常重要。所以无论如何，所以这就是，你知道，这就是，呃，

我自己也是这方面知识的学生，因为这与它如何应用于一切有关，决策的一个被低估的方面是许多人没有涉及到的机会成本。你如何看待机会成本？这很有趣，因为我的主要业务是技术投资，这是一个很好的例子，人们通常认为，就像你说的，你的遗憾是什么？我

他们认为你的遗憾是你投资了X公司而失败了。而事实上，更重要的是你错过了Y公司。所以当人们问我，你知道，你的遗憾是什么，作为一个投资者？就像，好吧，我被介绍了Pinterest三次，但误解了它，并没有投资它。这些事情是巨大的遗憾，因为这是它的机会成本。

当然，机会成本难以让人们思考的部分原因在于它是可能性。你可能会根据你的行动改变你的可能性格局。你可能会做一些事情，例如，去见某人或可能考虑某些事情，或者决定你是否要参加会议，作为一个投资者。显然，由于无法可靠地将其达到100%，因为它是一个广阔的世界，其他一切都会让人感到困惑。

然后他们会简化。所以当你考虑机会成本时，你想做的是说，好吧，就个人生活而言，考虑你正在做的事情的一、二、三、五年，考虑一下，你知道，你可能正在探索做的事情或正在做的事情，当你回顾一、二、三、五年时，你会对这条道路感到高兴，你会说，是的，这是一条非常好的道路。我很高兴我做了这件事。

你会考虑，你知道，我是否有空间来获得意外收获、发现、好奇心和学习？我的第一任幕僚长Ben Kastnoka也是我的书《创业评论》的合著者，他说关于我的一件事是，他说，你看，他说我从你那里学到的一件事是，你每周都会尝试做一些比我的公司工作承诺更广泛的事情。它可能是

参加我的一位朋友强烈推荐给我的会议。它可能是花一个小时浏览一本非常不同的书。它可能是花30分钟听一个诗歌播客，或者

这种小小的实验不仅会打开你的创造力和思维方式，还会打开你可能正在考虑的机会格局，因为这就是你如何发现那些真正重要的巨大变化的方式。当涉及到定位规模与最大化可用机会，以及留下……

为未来可能出现的东西保留选择权时，人们有时会过度关注选择权，现在选择权显然是好的，因为这是你知道机会，所以值得，但是像我父亲小时候告诉我的关于决策的最聪明的事情之一，甚至可能是让我真正开始专注于学习决策的事情是

基本上，他说，看，做出决策的困难之处在于它会减少短期机会，但这确实是长期创造巨大机会的唯一事情。如果你不做出决定，你试图在临界机会空间中生活太多，你可能会错过非常大的机会，并且没有创造出真正的大机会。你确实想要这种选择权。现在，选择权的一部分是愿意做出改变。

你会说，好吧，所以我一直在科技行业工作，这很有趣，也很赚钱，等等。但是，就像我真正想要确保我参与的是我一生都在思考的一些想法一样。所以当我，你知道，被要求为范德比尔特大学发表毕业典礼演讲时，我会去发表关于友谊的演讲，因为这实际上是我一直在思考的事情之一。我一直在思考，我们该如何看待这个问题？所以，是的，

所以这部分意味着，你知道，我会花时间去做这件事。这并不一定意味着我必须为此建立选择权或其他任何东西，就像我一直在思考和准备一样。所以当一些事情出现时，比如，嘿，你会在这里发表毕业典礼演讲吗？我可以说，好吧，现在我要花30个小时来准备毕业典礼演讲，而不是10个小时，因为我要去这个新领域。

所以无论如何，这是一种，称之为对你问题的印象派色彩，那就是，你知道，你如何在不过度承诺于像，我必须在每一分钟都最大化选择权，因为最大化选择权通常你必须做出决定并致力于某些事情，并尝试一段时间以查看其效果。

是的，你必须保持所有选择权开放。然后当某些事情发生时，你全力以赴。所以撒下大网。然后当你找到某些东西时，你就深入研究它，然后重复这个过程，我想。这是一个准确的……好吧，如果你有的话，它可以是。但你也可以在你做你自己的事情并且真正致力于做这件事的同时思考，你可以考虑哪些事情可能对你的未来很重要，然后在你……

当你偶然发现它们时，为它们做好准备。哦，更深入地探讨一下。这听起来像是为未来定位。是的。例如，在我职业生涯的早期，我是富士通软件公司的虚拟世界产品“远离世界”的项目经理、产品经理。也许理想情况下，我应该，仅仅从这一点来看，再工作一两年，

真正地探索虚拟世界，你知道，磨练产品管理技能等等。但随后出现了两件事。我知道我想创造新型的社交产品，你知道，社交产品是我自己职业生涯的中心主题之一，因为即使是PayPal也有一些它是社交产品的元素。我知道我想做这件事。然后发生的事情是

一位创立了E3游戏展，还创立了电子娱乐游戏杂志或其他杂志的娱乐杂志的人来了，说：“嘿，我想创业。”我说：“哦，好吧，这是一个很好的联合创始人。资本市场非常适合进行互联网创业。我应该去跑去做这个。”所以我提前离开了。我在富士通工作了两年，工作非常努力。

但我比预期的要早离开，因为我想，好吧，这是一个机会。我知道我一直想构建社交产品。所以这并不是说我现在，你知道，在海滩上度假。世界是一个完整的机会集合。我正在关注哪些类型的事情可以在未来的机会中发挥非常好的作用。当某些事情发生时，我做出了调整来深入研究它。

所以这并不是盲目定位。更像是清醒的定位。是的，完全正确。你清醒地做到这一点的方式是你自己思考。你与了解你的人交谈。你与了解市场和行业的人交谈。这是值得拥有的事情。就像你每隔一段时间就会与你认为在帮助告知未来可能性集合的样子、选择权集合的样子方面非常有趣的人一起出去吃午饭或晚餐一样。

例如，我给企业家的一条建议是，他们经常做的事情是，好吧，我现在需要筹集资金。所以我现在要打电话给里德，说我现在需要筹集资金。就像，最好的方法是，与许多，不仅仅是一个，而是许多不同的潜在资助者建立联系。所以他们开始了解你，说，这就是我正在构建的东西。这就是我正在做的事情。

所以当你回来的时候，就像，好吧，你对计划的遵守程度如何？你学到了什么？我现在更了解你，也更信任你。所以这有点像为融资机会做准备。不要只是走进门，而是在你跳进去之前，实际上建立一种信任关系。

在过去的20年里，很少有人像雷德·霍夫曼那样改变了我们对商业的思考方式。这位LinkedIn的联合创始人兼前PayPal高管，还是一位非常成功的风险投资家、作家和播客主持人，但他并非没有做出过许多关键的决定才达到硅谷巨头的位子。在本集中，霍夫曼讨论了数十年来作为一名亲力亲为的运营商和投资者所汲取的经验教训，包括他对规模化的了解以及其他人错过的方面，决策的三个原则，如何不断发展你的学习模式，以及为什么最好的领导者能够适应眼前的危机。霍夫曼最出名的是他于2003年创立的专业社交网站LinkedIn，并在2016年以据报道262亿美元的价格将其出售给微软。在创立LinkedIn之前，霍夫曼是PayPal的第一批员工之一，担任执行副总裁。他还是风险投资公司Greylock Partners的合伙人，是Airbnb的投资者，《大师规模》等一系列成功商业书籍的作者，以及同名播客的主持人。想听雷德·霍夫曼的完整剧集吗？立即成为会员！会员可以抢先体验、获得人工编辑的文字记录、仅限会员收听的剧集等等。了解更多信息：https://fs.blog/membership/每周日，我们的《大脑食物》时事通讯都会分享一些您可以工作和生活中使用的永恒的见解和想法。将其添加到您的收件箱：https://fs.blog/newsletter/在Twitter上关注Shane：https://twitter.com/ShaneAParrish </context> <raw_text>0 据说你有一种避免冲动的能力。你是如何培养这种能力的？你有没有什么仪式来帮助你在当下保持平静？或者你能带我了解一下这个过程吗？这很有趣。我在想我是否应该更多地教授它。嘿，本集中还有一些问题只供付费会员收听。如果你想听完整版，请访问fs.blog/tribe并注册。

我们讨论了如何避免冲动，对他个人影响最大的书籍，压力以及成功的定义。要查看完整的剧集列表、节目说明、文字记录等，请访问fs.blog/podcast，或直接搜索“知识项目”。下次再见。