#160 TKP Insights: Leadership
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在本系列节目的第三期中，“知识项目”精选了五位嘉宾围绕一个主题——领导力——的精彩片段。本期节目将对领导力给出独特的定义，并探讨优秀领导者是否依赖于特定环境，优秀领导者与普通领导者的区别，优秀领导者如何平衡反馈，正确与做正确的事之间的区别，管理团队的策略以及坦诚沟通的重要性。本期节目的嘉宾包括作家吉姆·柯林斯（第61、110期），作家兼领导力专家珍妮弗·加维·伯杰（第43期），Admired Leadership Institute联合创始人兰德尔·斯图特曼（第96期），Athletic Greens总裁兼首席运营官凯特·科尔（第117期），福特前首席执行官艾伦·穆拉利（第151期）以及Conscious Leadership Group联合创始人戴安娜·查普曼（第130期）。-- 想要更多？会员可抢先体验，获得人工编辑的文字稿、会员专属节目等等。点击此处了解更多信息：https://fs.blog/membership/每周日，我们的“大脑食物”时事通讯都会分享您可以运用到工作和生活中的一些永恒的见解和理念。将其添加到您的收件箱：https://fs.blog/newsletter/在Twitter上关注Shane：https://twitter.com/ShaneAParrish我们的赞助商：MetaLab：帮助全球顶级公司设计、构建和交付令人惊叹的产品和服务。https://www.metalab.comAeropress：每次都能冲泡出完美的咖啡。https://aeropress.com </context> <raw_text>0 欢迎收听“知识项目”播客。我是您的主持人谢恩·帕里什。本节目的目标是掌握其他人已经弄清楚的最佳方法。为此，我会与各自领域顶尖人士坐下来，挖掘出您可以在生活和事业中学习和应用的有用经验教训。

如果您正在收听本节目，那么您错过了一些内容。如果您想提前获得仅限会员收听的独家节目、人工编辑的文字稿和其他仅限会员的内容，您可以访问fs.blog.com加入会员。请查看节目说明以获取链接。

在过去的五年里，我很幸运地与世界上一些最优秀的人交谈过。当我收听过去的节目时，有一点特别突出，那就是这些对话中的见解经受住了时间的考验。它们今天与最初录制时一样具有相关性和洞察力。在一个鼓励使用易逝信息的快节奏世界中，重温那些不会过时的智慧是值得的。

因此，我们每年都会回顾几期之前的节目，其中一些您可能错过了，一些您可能忘记了，并围绕一个单一主题提取一些永恒的精华。本期节目的主题是领导力。您将听到吉姆·柯林斯的观点，他将定义领导力，并考察历史以了解优秀领导力在多大程度上依赖于特定环境。

然后，领导力教练珍妮弗·伯杰将分享区分普通领导者和优秀领导者的实用见解。Admired Leadership Institute的兰德尔·斯图特曼将讨论提供反馈的重要性，他认为每个人都知道如何提供反馈，但实际上，他们做得非常糟糕。仅仅提供反馈是不够的。

你的反馈方式至关重要。Athletic Greens总裁兼首席运营官凯特·科尔将讨论做正确的事与正确的事的重要性，在不同文化中领导企业的挑战以及接受批评的独特启发式方法。

福特前首席执行官艾伦·穆拉利将向我们讲解他的“共同努力”管理体系的要素，该体系将帮助您通过原则和授权来领导任何团队。最后，Conscious Leadership Group联合创始人戴安娜·查普曼将向我们传授一些关于团队管理的重要建议，包括坚持坦诚沟通的重要性以及团队如何更有效地做出决策。是时候倾听和学习了。

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摘自第67期，以下是吉姆·柯林斯的观点。我不知道其他人是否能让某人成为领导者。我不知道你是否能教领导力，但我非常确定你可以学习它。我认为这种区别是关键。我认为说你、我或其他人可以带走某人，然后我会教你领导力，这是非常傲慢的。

但我看到人们学习它了。我认为学习它需要很大一部分，有两件事，嗯，让我暂时强调一件。接受看到必须做的事情的想法，然后运用技巧让人们想要加入你一起完成它。但这始于对某些事情必须完成的清晰认识，而且我不会袖手旁观。

因此，当我例如观察我研究过的学校校长时，我知道这位主管，让我告诉你这个故事，他逐渐成长为一名领导者，接管了一个学区，发现在他负责之前——不是真正负责，而是担任主管——这个学区几年前的学生毕业率很低。很多孩子没有高中毕业。

他看了一眼，说，这完全不对。

有人必须做点什么。所以你会认为，好吧，太好了。这个人将领导人们去做必要的事情来提高毕业率。但是，当你意识到某些事情完全不对时，这是额外的领导步骤。有些事情必须做。有人必须站出来。我不能袖手旁观，对吧？他看着它，说，在我们主管之前没有毕业的孩子，我们必须为他们负责。我们将找到他们

我们将创建一个项目，让他们回到学校。我们将确保他们获得高中毕业证书。我将承担责任，确保在我担任主管之前就在这里的孩子们也能做到这一点。我将走到这个镇上的一栋楼里。我会说，我们需要这个空间。你的建筑物里还有一层楼。你需要帮助这些孩子，因为有人必须做点什么。你会加入我，给我们提供空间，以便我们把他们带回来，让他们获得学位吗？

那么什么是领导力呢？艾森豪威尔将其定义为：领导力是让人们愿意去做必须做的事情的艺术。这是一种艺术形式，每个人都是不同类型的艺术家。有些是画家，有些是雕塑家，有些是演说家，有些擅长将合适的人聚集在一起。有些擅长告诫，有些擅长提出正确的问题，对吧？有不同类型的艺术，但它是一种艺术。而且

你向他人学习，你不会模仿他们。你获得自己让人们想要加入你，而不是对必须做的事情袖手旁观的艺术技巧。那些人正越过山丘走来。有人必须做点什么。那些孩子没有接受教育。有人必须做点什么。这款产品潜力巨大。有人必须做点什么。

你将这种精神灌输给人们，让他们能够做到这一点。我认为，这就是领导力真正开始的地方。嘿，我们有这台电脑。我们为自己制造了它。有人必须做点什么，才能把它带给很多人，因为它太酷了。我们可以坐在这里认为它很酷，或者我们可以做点什么。我认为这是领导力真正开始的温床。其次，领导力。

其中一个人，我想我实际上已经问过他是否可以写这个，所以我认为我可以分享这个故事。一位伟大的四星上将，名叫奥斯汀将军，在我冒险前往西点军校时，他对我产生了深远的影响。在我之后，他两次担任主席。他实际上是51届毕业生的最新任主席。

他是他那个时代、他西点军校那一届中唯一一位四星上将之一。他可能是唯一一个，但肯定也是唯一一个之一。最终拥有非常辉煌的职业生涯，是一位杰出的领导者。他告诉我这个故事，关于在他职业生涯中途，他有点担心晋升。他的晋升速度够快吗？他的职业生涯，对吧？有一天，他醒来就改变了。他说，我不再关心我的职业生涯了。我要照顾我的人民。

当我这样做的那一刻，一切都改变了，因为他们不会让我失败。当年轻人向我寻求建议时，我想得到一些职业建议。我的第一反应是，让我们停止问这个问题。你为别人做了什么？我如何才能有用？我如何才能有用？我如何才能照顾好我的人民？照顾好你的人民，而不是你的职业生涯。

然后奥斯汀将军最终成为了一位杰出的领导者。我认为这两件事，如果你正在考虑如何帮助年轻人成长为我们世界在各行各业都迫切需要的领导者，那就是第一，不要袖手旁观。看看必须做的事情。有人必须做点什么。如果你觉得有人必须做点什么，那么你可以运用技巧让人们想要和你一起做你认为必须做的事情。第二，

停止关心你的职业生涯，开始关心你的人民。如果你这样做，他们就不会让你失败。所以我不知道外部实体，我当然不能让某人成为领导者，但我认为人们可以学习它。我认为这是根据我所看到的催化剂和面包的发酵剂。我真的很乐观。我的意思是，我认为

如果我退后一步，看看正在涌现的年轻领导者，我在西点军校遇到的那些人，我的研究团队中的许多人，我在生活中遇到的年轻人，我们生活在一个人们很容易感到悲观的世界。我绝对拒绝。我非常乐观。我乐观的原因是我看到新一代的领导能力，我认为他们将掌握在非常好的手中。

关于领导力的另一个问题，因为我情不自禁。但是，您认为领导力有多少是取决于环境的？或者，我们认为在某种情况下是杰出领导者的人，在另一种情况下会平庸或更糟？因此，显然，一切都有环境因素。我认为这是你之前谈到的，即使是决策也是如此，这个想法是

不存在一种孤立的完美宇宙。我们不生活在欧几里得网格上。存在环境，当然也存在社会环境。我们从社会心理学中知道，几乎所有事情都受到社会环境的影响。你永远不知道你将在任何特定情况下如何表现，如何反应，直到你到达那里。这就是为什么我们应该始终对自己的行为非常谦逊。

对自己的感觉，知道我们总是会以某种方式行事，因为你实际上不知道在某些压力下会如何。所以你应该对此非常谦逊。

因此，环境很重要。也就是说，我认为证据非常清楚地表明，我可以看到那些学会在各种不同环境中有效工作的领导者。例如，让我们以艾森豪威尔为例，这是一个极好的例子。你是盟军最高司令。在此之前，你是一位相对默默无闻的少校。你被马歇尔将军提拔等等。

但是，成为五星上将——我相信在美国军队的历史上只有五位五星上将——与在政治体制中担任总统是一个非常不同的领导环境。

现在有趣的是，在此过程中，他还担任过大学校长，并且在那里真的挣扎过。因此，艾森豪威尔的案例说明了什么？它表明，首先，在两种非常不同的环境中，他都取得了巨大的成功。他在军事和总统职位上都取得了成功。

但在大学环境中，他不太成功。摘自第43期，珍妮弗·加维·伯杰。领导能力很大程度上取决于其他人如何在你的面前体验自己，对吧？所以一位伟大的领导者……

有一种存在感，能让其他人变得更强大。我有一位客户是大型公司首席执行官，几周前我和他在一起，看着他与人会面以及他的会议。而且

他与人交谈的方式会展现出他们的优点，对吧？你可以看到人们在他的面前真正成长。他们感觉更舒服地冒险。他们感觉更舒服地说一些可能有争议的事情。他们……

他们有更多发挥的空间。你实际上可以看到它在他们的身体上发生。他们站得更直了。他们看着对方的眼睛。他们笑了。他们有一种共鸣，我认为一位真正杰出的领导者会带到世界上。你是否将此与我们所教导的魅力型领导者以及你正在谈论的这种放大型领导者区分开来？或者我理解错了吗？那不对。

不，你完全正确。魅力型领导者，当他或她走进房间时，会让你对ta感觉良好，对吧？就像我走进房间，我是一位有魅力的领导者，你会想，哇。你会想到那个人。一位伟大的领导者，我认为，

你就是，这位伟大的领导者走进房间，你会感觉自己更强大。就像你不会想，哇，多么伟大的领导者。你会想，哇，我愿意说这件事。我感觉更舒服了。我以前从未有过这样的想法。就像一位伟大的领导者会让其他人变得更好。我认为这是

长期以来，魅力型、英雄式的领导形象对我们有所帮助，但也对我们人类造成了阻碍，这之间的根本区别。

以及我们现在需要的领导类型，世界现在向我们要求的领导类型，这并不是关于拥有一位领导者并追随这位领导者，而是关于拥有能够创造条件让我们所有人变得更好、更强大、更聪明、更有创造力、更有道德、只是更好的人。

我想回到这个变量。还有其他变量吗？但在我们开始之前，为什么现在不一样了？是什么改变导致了也许未来所需的领导类型与过去可能将我们带到我们现在所处位置的领导类型不同？

我认为世界太复杂了，谢恩，对吧？过去，如果你有一位非常聪明、有魅力的领导者，那个人可以对市场有足够的了解。市场将随着时间的推移而保持相似。那个人可以很好地预测事情。那个人可以说，让我们走那条路，并预测。

可以相当肯定那条路是好的。所以我们谈论的是拥有这些强烈愿景的领导者等等。

现在，谁知道呢，对吧？谁知道接下来会发生什么？任何告诉你他们知道媒体、专业服务公司、科技行业、保险行业或其他任何行业接下来会发生什么的人，都属于妄想症患者。我们不知道接下来会发生什么。我们知道的是，它将与现在不同。

因此，我们需要一种不同类型的领导来引导我们走向未知。这种领导需要帮助其他人变得更强大，因为我们需要比任何一个人所能掌握的更强大的集体领导力。

好的，我想回到这一点。我认为当我们稍后在谈话中更多地讨论复杂性和Kenefin框架时，我们可以探讨这一点。因此，回到你会用来评估领导能力的变量，放大是一个，还有哪些？我认为领导者需要对世界充满好奇心。

对其他人的观点充满好奇心。一位确信自己是对的领导者无法向他人学习。因此，作为领导者，你对什么是对什么是错，你将要去向何方越确定，你就越不容易听到自己错了，直到为时已晚。

而一位更具好奇心、更开放地接受他人观点的领导者，这完全可以通过培养获得，对吧？你不需要天生就那样。你可以通过努力做到这一点。一位对这些事情更具好奇心的领导者更有可能在坏事发生之前捕捉到一些会产生重大影响的小信号。就像历史上充满了这样的领导者，他们被悄悄告知前方有灾难，但他们对自己的观点如此确信，以至于他们一头扎进了灾难中。是的。

一位好奇的领导者会倾听窃窃私语，并开始理解它们，不一定是相信所有这些，而是知道正在发生一些事情需要关注。好的，这很有道理。所以放大、好奇心、不确定自己的信念，我猜。但这与我们对领导力的看法也相冲突。我的意思是，当我们看到政治领导人时，

你知道，他们确实会放大，但他们是，我不知道他们是否好奇，但当他们在那里辩论时，他们显得非常确定他们拥有所有答案。我不记得我上次听到政治家说“我不知道”是什么时候了。他们被问到各种各样的问题，从医疗保健到预算。他们似乎拥有所有这些答案。你怎么看待？带着恐惧。是的。

我认为这个……我的意思是，尤其是在政治领域，但在简短评论的世界里，对我们来说并不是一件好事，对吧？试图用一句话或短语来表达

实际问题的复杂性必然是具有误导性和片面的。我们对简短评论上瘾的程度越高，我们被它们炒作的程度越高，那么我们的领导力就越简单，而不是越复杂。这需要……

需要一点努力，需要放慢速度，需要深呼吸才能理解一个非常复杂的情况。你不能立即做到，也不能在简短评论中做到。这就是为什么我们现在面临这些奇怪的挑战，关于这种超级简单的解决问题的方法，在一个复杂的世界里，往往会制造越来越大的问题。

摘自第96期，兰德尔·斯图特曼。反馈非常困难，因为，你知道，毫无疑问，我们所说的以及我们大多数时候所说的，都是相当有情境的。例如，没有人能够提出一个普遍适用的说法，说在这种情况总是说这个，或者总是做这个。

即使事情的时机与正在发生的事情、已经发生的事情以及将要发生的事情非常精确相关。但是，当你研究真正优秀的领导者时，你会了解到，反馈的普遍性在于他们如何传递信息。那么，他们如何提出批评？他们如何提供反馈？他们做的一些事情是什么？

这是非常具体的。然后你开始学习一些东西，一旦你听到它们，你自然就会开始认同一种观点，认为，哦，那里有一些东西。我可以做得更好。这是一个非常重要的部分。另一方面，当我查看反馈的实用文献时，你通常会得到一些有用的想法，毫无疑问，但它们并不具有普遍适用性，我无法练习它们，而且它们并不总是有效。所以我不会变得非常擅长它们。

所以，这就是我通常所说的技巧和常规之间的区别。

所以反馈是发生这种情况的经典领域。也就是说，假设我认同我应该征求你的许可才能给你反馈这个想法。现在，我可以看出在这种情况下这是一个好主意还是坏主意的条件。它涉及到人际关系、权力以及各种事情。所以我喜欢这种行为。这是一个在其中给出的相当广泛的建议。

但它并不适用于所有情况。有很多情况下你不应该征求许可。有很多情况下你已经反复向人们提供反馈，他们没有采取行动。在你会发现自己的情况下，人们想要转移注意力，想要抵制你想要的反馈。所以征求许可，他们永远找不到合适的时间或精力来做这件事。常规是你做的事情，因为你想成为那样的人。这就是你想要提供反馈的方式，例如。

你想承诺这是，所以你掌握了它。你一直这样做，以及你提供的所有反馈，你变得擅长于此，并且你始终如一地这样做。人们开始将其视为你的风格的一部分，因此他们不会认为它是不寻常的。现在你变得越来越熟练，直到它几乎成为第二天性，并成为一种习惯。

因此，我们试图教导领导者如何将事情转变为常规，而不是为了技巧而做。你能给我举一个这些行为的例子吗？让我们以平衡的概念为例，简单的平衡。顺便说一句，你知道这个。这在你的脑海里。我只会对此非常具体。这需要我一段时间才能真正解释清楚，因为它有很多不同的部分。但我认为你会发现它相当引人入胜。

所以毫不奇怪，我们都有一种自然而然的直觉，即负面信息比正面信息具有更大的影响力和分量。因此，即使我认为你做得不好，我通常也会以一些无关紧要的话开头，比如，哦，那还不错。就像，是的，你真的为此努力了。就像，哦，你知道，观众似乎真的很喜欢那一部分。你会从一些缓和打击的话开始。

好的。因为首先，你希望人们听到你的话。但其次，你自然知道，如果你一开始就采取负面态度，人们就会退缩，他们会关闭，他们不会，他们会做出反应，他们会做各种事情。因此，自然会发生的事情是，我们开始提供反馈，大多数反馈和批评，除了赞扬和奉承等等，都带有负面色彩。

所以不是所有，不是所有，不是所有，但很多，但更多的是。当你试图提高人们的表现时，你至少会给他们一些建设性批评，比如尝试不同的方法，这样做等等。因此，因为我们知道负面和正面是截然不同的，并且因为我们知道负面被过分强调了，顺便说一句，这被称为负面效应，不是我的研究。我们自然会在一定程度上缓冲我们所说的一切。我们从一点正面开始，然后我们提供一点负面，然后我们，然后我们进入我们的负面。

现在，如果我始终如一地这样做，如果我给你一点正面，然后我给你四个批评，那么平衡就不存在了。它实际上是不平衡的，对吧？所以让我们举一个非常简单的例子。让我们假设，让我们以演示文稿为例。我只是在脑海中编造它，但让我给你两条关于演示文稿的反馈，对吧？所以我的第一条反馈是，嘿，演示文稿进行得相当不错。我认为观众很投入，但是听着，

你知道，你演示文稿中的幻灯片，第10张幻灯片，它不太容易理解。第15张幻灯片让每个人都感到困惑。我认为你没有将引言与结论联系起来。所以你在最后失去了观众。当你进入问答环节时，你一开始还不错。但是，你在第二个问题上真的犹豫了，你的回答真的很无力。我认为观众在演示文稿结束时的反应不如预期的那样好。你心想，哇。

好吧，我的意思是，真的，你认为事情进行得还可以，而且观众相当投入？我不记得了，但我记得你只是，你只是批评了我所做的一切。顺便说一句，我并没有听到很多这样的说法。但让我给你一个不同的说法。

不同的观点。让我给你同样的反馈，但要保持平衡。因此，个人，领导者对你说，听着，我认为观众在你的演示文稿中很投入。我认为它进行得相当不错。我想告诉你，我以前从未见过第8张幻灯片，我认为它非常出色。我认为你把一些非常复杂的东西简化了。

我认为当你到达，在你进入问答环节之前，当你到达你的要点时，我认为你反复强调它，以至于它引起了小组的共鸣。我认为他们很高兴进入问答环节来向你提问。我认为你一开始问答环节做得很好。我相信你对第四个问题的回答，这是关于我们为什么做我们所做的事情的最难的问题，你做得非常出色。

现在，让我从另一方面提出批评。好的。你知道，你的第5张幻灯片，是，是难以理解的。我们必须对此做点什么。你的第10张幻灯片，就像真的，把一些东西，嗯，是，呃，

并使其更加复杂。我认为你没有将引言与结论联系得足够紧密。我认为当你进入问答环节时，你对第二个问题的第二个回答真的很迟钝，而且让大家意犹未尽。我认为如果解决了一些问题，整体上人们可能会更投入。

这就是平衡的反馈与完全不平衡的反馈之间的区别。因为我不认识任何人想要第一个。顺便说一句，很多人也不想要第二个。但是如果你真的想变得更好，你想要第二个，你可以处理它的平衡。那么我们学到了什么？我还没告诉你任何东西。我还没告诉你行为呢。

所以行为不仅仅是关于平衡。这是关于你如何保持平衡。当我们研究地球上最好的领导者、最受尊敬的领导者时，他们都做同样的事情。他们都从正面开始，就像我们所有人直觉上一样，当我们要批评时。但他们的正面评价与负面评价一样生动、详尽和详细。它们在数量上通常是匹配的。

所以，如果我要给你五个批评，我可能需要有三个或四个或五个真正积极的事情。但它们不能只是处于一种生动性或细节水平，这与我接下来要做的不相等。所以，如果我要关注，我会从正面开始，我会深入到那个正面。

尽我所能。顺便说一句，如果我总是对领导这么说，他们会说，好吧，我有五个批评，但我只有一个真正好的积极方面可以关注。首先，我会告诉他们，努力一下，对吧？看看你能不能想出两个，对吧？但更重要的是，他们现在只准备好听你两个批评，因为保持平衡的唯一方法是，再说一次，它不必完美。它不必是二比二或三比三，但它需要缓慢地或多少有点平衡才能做到。

现在，我认为这种行为的另一个有趣之处在于，当你掌握它时，你就会一直练习它。没有你不能给予的批评是不平衡的。没有。平衡不是关于你说了什么。而是关于如何，再次从积极方面开始，积极方面以及消极方面有多详细、多生动、多详尽。但让我们看看平衡问题的另一个方面，我认为这同样令人着迷，那就是所有关系

都是平衡的，要么是积极的，要么是消极的，因为领导对向其汇报或与其共事的人所说的大部分话都是积极的或消极的。中性的不多。教师和学生也是如此。父母和孩子也是如此，好吗？权力关系存在的地方，几乎所有事情都是如此。因此，我把婚姻留给像约翰·戈特曼和其他人这样的人来谈论，因为同样的情况也适用于婚姻。但让我们只谈谈领导关系。

它们能多快失去平衡。每次我和你说话，我都专注于试图让你变得更好。但在过程中，我给了你负面反馈。我给了你批评。是的，我可能会在我说的一些积极的事情上有所强调，但我失去了平衡。因此，当你们建立了一种关系时，

几乎总是负面信息，负面反馈与正面反馈相比，那么会发生什么？人们会退缩。他们基本上停止倾听或做出反应。所以，你知道，我无法告诉你我一生中接触过多少领导会说，我有一个团队成员或我有一个孩子。每次我说些什么，甚至在我说出来之前，他们就开始防御，开始反驳，对吧？我知道这立刻是因为他们觉得

好像他们与那个人的关系失衡了，他们必须为自己辩护，因为等式对积极因素的负面影响巨大。因此，他们知道批评即将到来，他们正在抵制它，这就是为什么他们在你甚至还没说完之前就开始反驳、关闭或闷闷不乐。

或者在你还没完全理解之前就摇头。因此，任何关系只要在一般反馈和批评方面，负面反馈与正面反馈失衡，你就会有这种评价性氛围，而且它会变得非常消极。现在，

顺便说一句，相反的情况同样成问题，尤其是在孩子身上。你可能有一种非常积极的关系。你说的都是积极的事情。负面因素很少，所以它在这种情况下是不平衡的。大多数人会对我说，这怎么会成为问题呢？这是一个问题，因为当我说出批评或其他人说出批评时，人们会感到害怕。他们没有准备好，因为他们只听到积极的事情。

举几个例子，我最喜欢的例子之一是我与一位领导坐在一起，他获得了15年的积极绩效评估，得到了一位全新的领导，而这位领导相当挑剔。

这位领导在他们的第一次评估中给了他们一个非常诚实的，我认为是诚实和公平的评估，但他们无法将其视为诚实和公平，因为他们多年来从许多不够勇敢的领导那里听到了如此多的溢美之词，以至于当他们看到这个我认为只是客观的特定反馈时，他们完全变得呆若木鸡。

这种情况在孩子身上也经常发生。如果你真的想让孩子为成功做好准备，你必须给他们一个良好的反馈平衡，积极的和消极的。再说一次，它不必完美，但过多的积极会让人们在听到消极的事情时感到惊慌失措，而过多的消极则意味着人们会以良好的理由为自己辩护。我们可以通过努力在人际关系中更加平衡来做得更好。然后，当我们要在一个具体的关键时刻，

试图通过反馈让某人变得更好时，我们需要从积极方面开始，并使积极的评论尽可能生动、详尽和详细，就像消极的评论一样。你会发现，几乎所有擅长反馈的人，优秀的田径教练、舞蹈教练、我们在公司等研究过的领导，他们都会以某种形式这样做。他们比其他人更平衡，这就是为什么人们以截然不同的方式接受他们的反馈。

我们可以从明天开始做得更好。我们可以看看我们现在任何一种关系，并说，我的哪些关系失衡了？

哪些关系我的负面反馈多于正面反馈，正面反馈多于负面反馈？我和我的婚姻平衡吗？我和我的孩子平衡吗？我和我的每个团队成员都平衡吗？然后我们也有能力说，好吧，明天我将准备给你一些关于刚刚发生的事情的反馈。我该如何准备自己？积极方面是什么？我该如何生动地描述它们？我不必排练。让我准备好保持平衡，这样我就可以练习这个，并使它成为我领导能力的自然组成部分。

这是一种我们认为受人尊敬的领导反馈的行为。来自第117集，凯特·科尔。当我在阿根廷与何特斯公司一起工作时，我19岁，那是我完全领导的第二个开业。我来到布宜诺斯艾利斯，当然，特许经营商已经接受了培训，我们有他们应该为业务准备的菜单和规格以及设备。

我来到那里，他们做了我们告诉他们的一切。购买了所有厨房设备，菜单与美国几乎相同。当我们开始培训厨师时，很明显存在问题。他们心怀不满，说这食物很糟糕，我真不敢相信我们必须这样做。起初我就像，发生了什么事？我通过与厨师和我们带下来的培训师交谈意识到，

阿根廷，我后来才知道，是牛肉之都，是世界上主要的牛肉之都之一。我们有一份令人尴尬的低质量的里脊牛排三明治，我们要求他们在平底煎锅上烹制，这在阿根廷是令人厌恶的。在美国，如果你想要一个牛排三明治，拿一块里脊牛排，把它放在平底煎锅上，加一点橄榄油，煎一下。你想怎么煮？中等，中等偏熟。把它放在你的烧烤架上。

德州吐司三明治，加一些奶酪和洋葱。就是这样。它被认为质量如此之低，以至于在那里是一种侮辱。不仅是牛肉的选择，牛肉应该选择当地超本地来源，以达到即使在休闲餐饮中也期望的质量。是设备。它不是明火。我还记得那条岔路。

我想，我该怎么办？我在这里代表公司。这些是特许经营标准。他们显然已经签约了。他们买了它。它就在这里。我只是坚持原则说，不，对不起。这是菜单。克服它。还是我倾听并接受反馈，并决定做出改变？

哦，顺便说一句，这还是在iPhone真正流行之前。我想那时我有一个寻呼机。我们仍在使用传真来沟通任何变化。所以对我来说，与公司办公室沟通非常困难。所以我没有权限，也没有处理这种情况的经验，不知道我应该做什么。

但我与特许经营商坐下来，我说，这是所有的批评。这是一个模式。它不是一次性的。还有许多其他事情，例如菜单上有豆子。烤豆在美国非常受欢迎。当时，它在阿根廷被认为是穷人的食物，是穷人的食物。如果菜单上有它，就意味着你是一家低档餐厅。因此，现在我可以说，有很多这样的情况是由于我们缺乏深厚的当地文化知识造成的。

所以我跟他谈了谈。我对听到的困境非常诚实。我相信它。我想做点什么。我知道这有财务影响，我甚至不知道它是否会被批准。他看着我说，随时，这是我最喜欢的建议之一。每当你受到批评时，首先假设它是正确的。让自己消化一下，然后做出回应。要么你将

你会重申批评是不正确的，你可以更多地关注原因和富有成效的关系，或者你意识到至少有一些道理，你会努力解决这个问题。这非常有帮助，也很鼓舞人心，因为对顾客来说正确的事情是

和员工，而不是当时何特斯餐厅的市场主管，如果我问的话，他们可能会说不，对合适的人，合适的利益相关者来说正确的事情是做出改变，是获得一种新的设备，这是一种火焰，你知道，一种明火设备，用来烹制肉类，允许特许经营商帮助我们当地采购更好的肉类，做一些改变，重新打印菜单，然后……

用新的菜单开业。这就是我们所做的。你有没有做过这样的例子，然后你之后遇到了麻烦？哦，我为此遇到了麻烦。负责食品规格的供应链和采购主管让我知道这不是我的工作，我越界了，这不是，我不拥有这个品牌，也没有权利做出这些改变。

我的意思是，这让我泪流满面。你知道，就像，我是一个年轻的员工，我认为我做得对。我得到了一些高管的支持，但那个批准规格表的人，顺便说一句，当我回到美国时，我需要继续与他合作，他很生气，非常生气。幸运的是，我依靠培训副总裁，她的名字叫谢丽尔·希金斯。

我还记得我打电话给她，我很生气。我觉得和她生气很舒服。我说，对不起。你知道，我认为我做得对。我知道你支持它，但另一位高管真的很生气。我不知道该怎么办，因为我不能，我在这里，你们没有，我无法撤销我仍然认为是正确决定的决定。

而且，你知道，盟友、拥护者、导师以及你想使用的所有词语都非常重要。她说，别担心。他只是脾气暴躁。他会克服的。你正在尽你所能。随着我们做得更多，我们会做得更好。公司正在发展壮大，我被公司发展速度超过其准备速度的交叉火力所困。

发展。拥有以人为本的高管真的可以帮助优秀员工继续参与其中，尽管他们造成了摩擦。因为我是去这些国家的人，所以我以摩擦而闻名。你知道，我做到了一定程度，当我足够成熟时，我会说，听着，你们需要在这方面做得更好，对吧？我在这里被动地处理这个问题。然后当我26岁成为高管时，我

现在负责这些部门，由于结果，我有了推动和使命，要积极主动地做得更好得多。来自第151集，艾伦·穆拉利。想想一个维恩图，另一个圆圈，就像生命一样，最后是工作。所以你画一个圆圈，那就是工作，另一个管理系统是在圆圈里面。所以在顶部，放一个圆圈，上面写着原则和实践。

然后在右边画另一个圆圈，再画一个圆圈，在里面写上治理流程。然后往下一点，再画一个圆圈，写上领导团队。然后开始向上，再画一个圆圈，上面写着创造价值路线图。然后再来一个。你的最后一个圆圈是业务计划审查。在圆圈的底部，

写上我们的文化。我们将把这个图表放在节目的说明网站上。所以每个人都可以弹出并看到它。是的。你这样做太好了，因为它是一个礼物，我们花了很长时间才这样描述它。所以，再次，当你看到这五个要素以及它们如何协同工作来创造这种环境时。所以我们涵盖了原则和实践。

在治理流程中，这就是我们管理整个业务的方式。这包括所有股东、利益相关者、董事会、领导团队，以及信用价值路线图和业务计划审查的过程。然后当你看到领导团队时，记住领导这个词在领导里面。

所以它始于领导者，因为你可以想象，如果你没有一个真正致力于这种性格和技能的领导者，那么拥有这个操作系统和这些预期行为将非常困难。因此，那里明确的事情是，你将包括所有利益相关者。你将指导和促进，而不是告诉每个人该做什么。你将以谦逊、爱、服务、勇气和

纪律、韧性和礼貌为指导。真实性，意味着你的行为与你的信念和价值观一致，也具有积极的心态。你将负责管理系统的运作，对违反管理系统行为零容忍。所以每个人的工作都是这些事情。然后是你的绩效管理和你的持续改进以及终身学习。然后当你转向创造价值路线图时，

那就是战略。例如，波音公司的战略是制造一个完整的车辆系列，可以安全高效地点对点、不间断地环游世界，让人们走到一起。或者福特，亨利·福特正在为全人类开辟高速公路。两个引人注目的愿景。现在实现这一目标的策略是什么？所以这涉及到产品、执行过程、

人和共同努力的战略。然后到业务计划审查，好吧，我们现在有了战略，我们有了计划。现在每周，我们将回顾愿景、战略和计划。红色交易和灰色以及特别关注的领域。然后你又回到了

按照这些原则和实践运作。我喜欢它。它是自我强化的，并且具有自然的反馈循环。领导者在该系统中的作用是什么？最重要的是让团队自己和团队负责并对遵守此流程负责。所有这五个要素，我们只需要遵循流程。因此，让我们自己对这一点负责。另一个是身先士卒。

我的意思是，我最初是一名工程师，从事商用飞机的工作。当被要求提供越来越多的服务时，当你朝着那个方向前进时，我发现仅仅是因为我的身份和我从波音公司在大型项目和系统集成中学到的东西，

就是你会走到一个你正在促进和指导的地方，因为有人必须不断地保持一致。例如，如果我们的战略出现了一个新问题，那么我们需要我们的特别关注会议来处理这个问题。因此，当你到达这个级别的领导团队时，你负责组织的大部分工作，例如工程、制造采购，但你实际上是

与团队其他成员保持一致，并与你的团队一起促进和指导。我总是大约有12或13个人向我汇报工作，很多人总是想知道我怎么做到的，但我必须让每个学科都需要在这个团队中，如果不是这样，那么如果你在领导团队中有富人和穷人，你必须不断向你周围没有参加会议的人解释正在发生的事情，而不是每个人都在那里，

现在，每个人都在以身作则，整个组织中的每个人都向其中一个人汇报工作。所以你不会遗漏任何人。如果你遵循这个纪律，那么你拥有多少人实际上并不重要，因为当你进行业务计划审查时，你会按照非常严格的时间表进行，因为你下周还会在那里。所以你正在寻找变化，提供帮助，你下周会再次聚在一起。所以关于领导团队最重要的事情是要理解

是存在和行动，你是谁以及你做了什么。你对这方面一无所知，谢恩，那是因为这在行为上是如此可见，而且流程是如此可靠，每个人都继续按照他们的信念和价值观前进，这是你看不到的东西。你看不到那些。你看到他们的行为。每个人都告诉我，无论他们如何到达，无论他们如何成长，他们的训练是什么，他们的

生活中进展顺利的事情，以及生活中糟糕的事情，一旦他们加入这个环境，

并且你拥有这些预期行为，并且它们是正确的预期行为，并且你开始以这种方式行事，那么你就会开始以这种方式存在。因此，逐渐地，你的心态、信念和价值观都会朝着这个方向发展。这就是为什么真实性这个词如此重要，因为如果你查阅真实性的定义，再次是三个圆圈，那就是它与

你是谁以及你做了什么，在你的信念、价值观和行为之间。现在我们可以看到，我们可以看到，行为，但是当我，当我们看到这些行为，并且你一次又一次地这样做，并且你以这种方式生活时，那么那些价值观和信念发生了什么？它们朝着非常积极的方向发展。这就是人们告诉我的，就像我们一样，他们，他们，他们，他们已经转移到其他事情上了。

当我看到他们时，他们说，无论他们去了哪里，如果他们看不到共同努力系统的基本原理，流程和行为，那么他们就会

他们会很快做出判断。如果他们看不到事情会发生的方式，他们就会离开。因为一旦你，就像你之前说的那样，一旦你感觉到了这种方式，一旦你以这种方式受到赞赏，你就永远不会再回头了。就像你永远不会容忍格伦德尔的母亲或格伦德尔的大家族在沼泽里一样。一旦你看到了光明，一旦你感受到了这种运作方式的热量和温暖，你就永远不会再回头了。

说得有道理。是的，完全正确。关于行动成为我们的本质，我的意思是，我们反复做的事情就是我们自己。完全正确。你之前说过的一句话我想再提一下，你说每个人仅仅通过做自己就是领导者。你这是什么意思？好吧，它回到了存在和行动，但尤其是你，是，你通过他们的行为看到这一点。

例如，让我们以谦逊为例。就像我们提出的那三个问题一样。所以你可以看到这一点。当你问自己关于你正在会见的人的这三个问题时，你会立即知道那个人到底是谁。

以及他们如何运作。这就是为什么我们总是从行为开始，但有一个你必须遵循的流程，你必须表现出这些行为。你无法逃避它们。你不能只是不参与。所以你现在有一个机制，你必须参与其中，现在你的决定是，你是否要以这些行为来做？如果不这样做，

你会遇到一些有趣的人，你会再次有机会做出决定。所以我认为工作中的管理系统

将存在部分和行动部分结合在一起。最终每个人都会看到这两者是统一的还是不统一的。而共同努力的管理系统不仅仅适用于组织。我相信你和你的妻子在家也使用过这个版本。你能告诉我更多关于这个吗？它如何在家里适用？我妻子刚刚走过。但她走过了，所以孩子们，他们都……

他们都认为这很有趣，但我与妮基结婚已经，我已经提到了，52年了，我们有五个可爱的孩子。当他们开始出现时，

我在波音公司，我是项目管理，很多人，我现在正在观察这七个人。所以我对妮基说，亲爱的，你知道，随着我们家庭规模的扩大，这变得越来越复杂了。我们需要每周进行一次业务计划审查。她说，艾伦，这不是波音公司。

这是我们的家庭。我等了一周来反思这一点，所有这些都有道理。然后，所以我下周说，好吧，如果我们每周举行一次家庭会议呢？她说，我们在家庭会议上会做什么？我说，我的建议，我也欢迎你的建议，是在周日早上我们从弥撒回来后，我们有一个议程，

对于我们的家庭会议，我提出的第一个议程是，包括你和我在内的我们所有人，我们都会四处走动，收拾好我们的东西，把它们放回我们的储物柜或房间里。因为在一周七个人生活之后，房子看起来像一颗炸弹爆炸了一样。我没有签约每周打扫房子的引人注目的愿景。参与者也没有。她说，好吧，这说得通。我说，不。

她说，接下来是什么？我说，然后每个人都会回到自己的房间，我们会把衣服捡起来，然后把它拿到洗衣房。有五个孩子，我们通常总是有两台洗衣机和烘干机，因为你想把这些事情做完，否则你整个星期都在做这件事。这也不是我们家庭的引人注目的愿景。所以我们一起洗衣服。然后每个人都会把衣服拿下来。

把它放在厨房的桌子上，他们都会把袜子和其他东西分类。因为独自坐在那里为每个人整理所有这些东西并不是一个引人注目的愿景。我的意思是，这是不可能的。此外，这需要很长时间。所以现在五分钟就完成了。然后他们把衣服拿回房间，然后他们带着日历下来。谢恩，日历。小巧松垮的笔记本或电线垂在末端。他们在幼儿园，谢恩。他们在幼儿园，他们有日历。他们围坐在圆桌旁，然后……

我们围坐在房间里，每个家庭成员都会描述他们下周将要做什么，并确定他们需要我们帮助的任何事情。所以他们需要出租车服务吗？任何啦啦队服务？他们有老师，家长教师会议，等等。所以我们都记下我们可以做的事情来帮助他们。我把它拿回去。

呃，我报名参加的事情，我会把它拿回去交给我在波音公司的助理。她会把它添加到日历中，就像我们提到的那样。所以它只是我融合的生活。我只是融合了我的生活，对吧。嗯，以及其他那些圆圈和融合的生活。然后，呃，然后，所以这很好。然后下一个议程项目是我们会反思，呃，

我们已经同意的行为，因为我们同意了一个引人注目的家庭愿景，让我们所有人都在成长、贡献和服务中有所作为，就像我的父母对我做的那样。

所以我们回顾这些，任何改进建议，包括行为。这在开始时真的很有趣，因为当他们还小的时候，他们非常咄咄逼人，好吧，你说你会在足球比赛后很快接我。我们还研究了你是如何做的，你是如何说的以及你是如何给出反馈的，因为你想以积极的方式做到这一点。所以他们在这方面做得很好。

但我们回顾了这一点，并在此进行了澄清。那是一次家庭会议。所以每次我们在一起的时候，他们现在都长大了，我们每年会聚一两次。每次我们在一起的时候，尤其是在喝了一两杯酒之后，他们中的大多数人都会提起在家庭会议上发生的事情。我的意思是，他们太有趣了。当你回顾当时发生的事情时。哦，家庭会议原则之一是，如果你要做的某件事可能会让家人难堪，

或者让我们非常自豪。无论哪种方式，你都必须提前告诉我们。你能想象吗，谢恩？所以他们并没有分享他们会做的一切会让我们难堪的事情，但他们确实考虑过，因为这是一个原则和实践。所以当我们回顾这些事情时，当他们长大后，哦，我的天哪，这太有趣了，太搞笑了。

有时我无法分辨他们是真的享受还是觉得这是一件麻烦事。所以我对他们说：“伙计们，如果你真的不喜欢家庭会议，为什么你们总是来参加？你们一次都没错过。”从未，从未。其中一人说：“爸爸，你还记得我们家庭会议的最后一个议程是什么吗？”我说：“不，我不记得了。”他说：“你发了零花钱。”当然，当然我们必须参加家庭会议。

现在，他们每个人，谢恩，他们每个人每周都在运行他们版本的家庭会议商业计划审查。摘自第 130 集，戴安娜·查普曼。我只是认为人们几乎没有练习足够的坦率。我认为人们隐瞒了很多事情。

关于彼此的观点和故事。因此，我们无法获得所需的反馈，以便能够在我们可以做出这些决定的时刻更加专注。我们能否互相讲述我们脑子里编造的关于彼此的故事？因为这是关于你的。了解人们编造的关于我们的故事很重要，因为我们

我的经验是，几乎每个关于我的故事中都有一颗宝石。从专注的角度来看，我总是问这个问题，不是你对我说的是否属实，而是它如何属实？我如何才能不像现在这样有效率？或者，我怎么才能更好地倾听？或者，它是如何真实的？所以我在

要求团队更频繁地互相讲述他们的故事，以便他们能够看到它是如何真实的，然后从中学习，以便在决策中变得更有成效。

我们作为一个团队可以学习一些技巧和窍门吗？因为通常情况下，群体是做出决定的主体，最好是一个人，但群体必须共同努力。为了获得最佳信息，你需要能够诚实地对待事情。你如何在群体中形成这种氛围？你如何鼓励它？我喜欢我经常与团队一起使用的这种做法，叫做事实与故事。

比方说，谢恩，你和我是一个团队，我说：“谢恩，事实是你今天早些时候主持了我们两个人的播客。”然后我会说：“这是我编造的一个故事。”我希望我怀着好奇心讲述这个故事。所以，你知道，我会说，我，你知道，我编造了一个故事，然后我讲述了这个故事，但我作为一个团队成员，

如果我能说出事实和故事，它可以帮助对方放松一点，让他们觉得这只是一个故事，并给他们一点自由，让他们能够更坦率地与对方交谈。所以我以前做过这样的事，我走进一个团队，我说：“我们只需要绕着圈子走。你每次必须选择一个不同的人，你知道，事实和故事。”

我们可能会进行三轮这样的活动。每次你都选择团队中的一个新人。而且可靠的是，我收到了反馈，这可能是他们很长时间以来做的最好的实践之一，他们学到了以前没有学到的东西。大象出现了。人们得到了宝贵的反馈。他们意识到，就像，我们没有花时间和精力去揭示这些故事，让我们都能发展。所以他们都说，像

他们关于是否要出售公司做出的重大决定，这就是我参与其中的原因之一，当时有很多争论，所以我只是说让我们围绕事实和故事展开讨论，这甚至不一定是关于我们是否出售，而是关于彼此的，其中一些与该主题有关，但最终，一旦他们这样做，他们对是否出售有了如此清晰的认识，我认为他们对这个决定感觉更舒服，因为他们互相挑战了

我编造的一个故事是你更关心钱，而不是公司的福祉。就像这是出现的一个故事，因为那些想要出售的人，你知道，他们说，我认为你是。所以能够认识到，哦，这是你们都有的看法。好吧，让我解释一下为什么我认为这不是最好的选择。这不仅仅是因为我想要一个。

所以，我们不会知道。如果这些声音没有出现，我们就无法进行这样的对话。所以，“事实与故事”是我最喜欢的教团队的技巧之一。我喜欢这个，尼克。它回到了我们在开始时谈到的内容，而且它似乎贯穿了整个对话，那就是让隐形的东西显形。是的，因为我告诉自己的故事对你来说是完全隐形的。

摆脱这个故事走向更好结果的方法是开始让隐形的东西显形，这样我就可以纠正方向，你也可以更好地理解我。我认为这就是我，那是，自从我还是个孩子的时候，我会紧张，因为我会说，难道每个人都看不到这些东西吗？但是我们都是，他们看起来都像父母试图让这些东西隐形，但对我来说它不是隐形的。

所以我认为这实际上是我的一生。只是听到你说话，我得到了顿悟，就像我的一生都是，当我们让可见的东西或隐形的东西显形时，我会更放松。感觉就像一个更友好的世界。感觉我们可以做些什么。我们无法在隐形的东西中成长。感谢您的收听和学习。

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