#175: Shreyas Doshi: Better Teams, Better Products
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Calling on more than two decades of experience working with some of the biggest companies in tech, Shreyas Doshi joins The Knowledge Project for a deep dive into the connection between building a solid team and building a better product. He also discusses the three levels of product work, the origins of conflict on your team, the difference between measurement and evaluation, the benefits and drawbacks of a writing culture, decision-making, growing your competence, and the agency/talent matrix. Doshi is best known as the leader of some of the most successful products from Stripe, where he was one of the company’s first product managers. He also led and grew several products at Twitter, Google, and Yahoo. He currently advises fast-growing startups on strategy, scaling, and product management. Doshi is also a frequent angel investor and has privately coached product managers from Amazon, Meta, Salesforce, Uber, and LinkedIn. -- Want even more? Members get early access, hand-edited transcripts, member-only episodes, and so much more. Learn more here: https://fs.blog/membership/ Every Sunday our Brain Food newsletter shares timeless insights and ideas that you can use at work and home. Add it to your inbox: https://fs.blog/newsletter/ Follow Shane on Twitter at: https://twitter.com/ShaneAParrish Our Sponsors: MetaLab: Helping the world’s top companies design, build, and ship amazing products and services. https://www.metalab.com Aeropress: Press your perfect cup, every time. https://aeropress.com </context> <raw_text>0 你知道，在我作为领导者的成长过程中，我个人面临的一个挑战是，我很容易去评判其他人或其他团队，例如说，“这些人只关注表面现象，而我关注的是影响和执行，这是应该关注的正确事情。”当你带着这种感觉开始时，它不会为真正的合作创造或留下任何空间。♪

欢迎收听《知识项目》，这是一个关于掌握他人已经掌握的最佳知识的播客，以便您可以将其见解应用到您的生活中。我是您的主持人，Shane Parrish。

如果您正在收听这个节目，您错过了它。如果您想在公开发布之前访问播客、收听其他地方没有出现的特别节目、获得人工编辑的文字记录，或者您只是想支持您喜爱的节目，您可以加入 fs.blog.com。请查看节目说明以获取链接。

今天的嘉宾是 Shreyas Doshi。他曾在 Stripe、Twitter 和 Google 等公司领导和扩展产品。作为 Stripe 产品团队的早期成员，他领导了公司一些最大、增长最快的业务线，甚至在那里建立了产品经理这一职能。今天，他是一位顾问。我想和 Shreyas 谈谈，因为我经常在阅读他的作品时发现，我们有相似的想法，但我们处理它们的方式和角度却大相径庭。

在本集中，我们将讨论产品工作的三个层次以及冲突的来源、评估和衡量某事物的区别、他在 Stripe 工作中学到的至今仍在使用的知识、书面文化的好处和坏处、他学到的大多数人都会错过的关于决策的知识、如何系统地提高你的能力、机会成本的作用、对立原则、代理人才矩阵等等。

是时候倾听和学习了。

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我认为当我考虑从哪里开始时，我想从产品工作的三个层次开始。所以有执行层面、影响层面和表面层面。你能详细解释一下这些层次以及冲突从何而生吗？当然可以。这花了我很多年时间，几乎二十年的产品工作，主要是在高科技公司，才真正意识到

通常情况下，人与团队之间的冲突主要是因为我们不在同一层次上沟通。我们可能有相似的使命、相似的目标和 OKR 等。但是，如果我们对谈话的层次没有达成一致，这可能会导致很多困惑，以及个人和团队之间的很多痛苦。

因此，我通过观察发现的产品工作的三个层次是执行层面、影响层面和表面层面。通常情况下，我的团队中的产品经理或其他人员在向高管汇报之前会非常紧张。也许是一个产品策略或其他什么。

他们会非常紧张。所以我会和他们进行一次谈话，例如，“你知道，在这种情况下紧张是很正常的，等等。但真正发生的是什么？你真正的担忧是什么？”

因此，他们经常会指出过去的例子，他们会说，“哦，你知道，我在上次产品审查中与 CEO 谈话，我与他们分享了关于如何使这些目标更具雄心勃勃的具体细节，或者无论是什么情况。但这并没有让高管接受。而且，你知道，我与他们分享了所有细节，但我感觉他们很困惑，现在他们又要求进行另一次产品审查。”

所以我现在很沮丧。对。在这个例子中，我的观察是，这再次是人们谈话和期望不同层次的情况，例如，像产品经理或工程师这样接近一线的人，你专注于执行层面，也就是，“在现有资源和约束条件下，我能在短时间内完成什么？”

这就是执行层面。但在这些情况下，高管、CEO 往往想从影响层面开始。他们更关心的是，“这款产品会引起共鸣吗？好吧，我们会开发这款产品，但我们该如何销售这款产品？我们是否考虑过一些引人注目的方法？这将如何影响公司的品牌？”所以他们想从影响层面开始。

他们想和你进行一场关于如何产生最佳影响的对话。但是，如果你作为产品经理进入这种产品审查，并且你用各种执行层面的细节淹没整个团队，你认为这些细节是应该分享的正确信息，因为这些是你现在面临的挑战。如果你以此开头，你就会失去听众。

这仅仅是一个例子，说明高管可能在考虑影响层面，而产品经理或工程师则在考虑执行层面。我还遇到过团队问题，团队间的冲突。众所周知，许多组织中，两个团队无法一起工作，他们会抱怨。每个团队都抱怨我们无法与另一个团队很好地合作。

即使在这些情况下，我也经常发现，实际上是团队领导者专注于不同的东西。也许一个团队的领导者非常关注表面现象。所以他们在考虑

如果我们合力开展这项工作，表面现象会是什么样子？我们如何确保我的团队因完成这项工作而获得应得的认可？也许另一个团队领导者更专注于影响层面或执行层面。

他们会努力工作，并且，你知道，他们会反复斟酌很多细节，而没有真正意识到，“哦，冲突的存在主要是因为一个在表面层面运作，另一个在执行或影响层面运作。”你刚才说的一句话让我印象深刻，那就是他们会反复斟酌细节。他们是在对同一问题的不同视角进行斟酌吗？

他们不断重复自己的观点，因为他们认为对方没有看到，但他们是从完全不同的角度来看待这个问题的。你如何摆脱这种情况？你如何在那种诉讼或争论中变得富有成效呢？看，当我们觉得对方没有在听时，我们最终会不断重复我们的信息，并且每次都说得更大声，希望它能被记住，但它不会。

然后我们对它没有被记住感到沮丧。就像，“你知道，我已经告诉你五次了。我们已经开了三次这样的会了。我就是不明白你为什么不明白，”对吧？就像这种感觉，即使没有说出来。解决这个问题的真正方法是退一步，认识到正在发生的事情。认识到，“哦，我看到另一个团队

真的很关心这种情况的表面现象。所以让我进一步探讨一下，”对吧？就像，“你知道，在我个人成长过程中，我个人面临的一个挑战是，我很容易去评判其他人或其他团队，例如说，“这些人只关注表面现象，而我关注的是影响和执行，这是应该关注的正确事情。”

当你带着这种感觉开始时，它不会为真正的合作创造或留下任何空间。所以，你知道，在我职业生涯的后期，当我有了这种词汇和这种看待事物的方式时，当我看到这些情况时，也许我正在尝试与之合作的其他团队领导者非常关注表面现象，我想退一步，然后真正地去看看

进一步探索他们的观点。也许，你知道，他们之所以关注表面现象，是因为他们以前受过伤害，他们过去帮助过其他团队完成他们的计划，但他们没有得到他们认为自己应得的认可。所以现在，他们自然会对与我的团队合作开展这项工作更加谨慎，他们想确保表面现象是正确的。

所以只有通过退一步，真正花时间去探索他们的担忧

例如，具体来说，我注意到，在过去的几次会议中，你谈了很多关于确保高管了解我们团队之间责任分工的事情。当然，我的团队的观点是，这是一个非常模糊的项目。所以我们目前还无法真正阐明所有严格的责任分工。

但我想问问你对这种观点的理由是什么，因为我真的很想找到一种方法让它奏效。所以只是进行这样的谈话，参与对话，试图了解他们的想法，我发现这为我们提供了机会来认识到，“哦，我明白了。我明白了，这就是正在发生的事情。你关心的是确保这些责任明确，原因是 X、Y、Z。”

所以也许我们可以同时实现我们的目标，即快速行动，同时阐明谁拥有什么。现在让我们一起集思广益。你在网上说的一件事很有趣，那就是评估事情的进展和衡量事情的进展之间存在差异。你能详细解释一下吗？是的，通常情况下，Shane，……

你知道，你会在商务会议上听到，对吧，如果你无法衡量它，你就无法改进它。在我所见过的许多高度理性的公司文化中，这些说法都被视为真理。随着时间的推移，我意识到，在错误的语境中使用它们，往往会导致我们甚至没有意识到的很多损害。

因为当我们说，“哦，在我们着手改进某事之前，必须先衡量这件事，”我们会觉得自己很聪明。实际上，我意识到这种“你无法改进你没有衡量的东西”的思维方式中的一些缺陷，是通过观察我的个人生活和进行评估来实现的。我是一个家长。

所以有一次，我问自己，我是否正在衡量我作为父母的表现，对吧？或者我是否正在衡量我作为配偶的表现？虽然，你知道，我在育儿方面的一些领域显然有所进步，但我并没有在那里进行任何衡量。

所以我开始问自己，好吧，如果我在育儿方面或作为配偶方面的一些领域明显有所进步，但我没有衡量它。我没有每天跟踪它。我没有与之相关的任何指标。然而，我可以看出我在这些领域有所进步。那么，我是怎么做到的呢？我们中有多少人在进行各种活动，并在这些活动中有所进步，

而没有明确地预先衡量这些活动

或持续地衡量这些活动。实际上，我知道自己正在进步的方式是因为我在进行评估，对吧？这就是我觉得评估你的表现和衡量你的表现之间存在差异的地方。然后我开始在许多情况下看到，在工作中也是如此。你知道，如果我们以……

“哦，在我们开始这个项目或这项计划来改进某事之前，我们需要先衡量这件事，”开头。衡量某事当然是有价值的，所以不要误解我的意思，对吧？就像，再说一次，我们不应该对这个问题进行二元思考。但在某些情况下，衡量某事的努力如此之大，以至于

它有时会阻止我们采取有意义的行动。这里最根本的观察是，有时评估事情的进展就足够了。有时，如果你试图衡量某事，你可能会认为你可能会改进衡量方法，对吧？但你可能并没有真正改进根本的东西。这也是另一个危险。

总之，这些是我得出这一见解的一些核心观察结果。好的。但你是一个经理、产品经理或组织内的领导者，你拥有稀缺的资源需要分配。组织拥有稀缺的资源。你的团队拥有稀缺的资源。你经常需要其他人认同你正在做的事情，他们的认可，取决于你在哪个层面。

如果你在一个非常注重衡量的文化中，说，“我们将改进这一点”，但无法量化或证明它得到了改进，那么获得认同就非常棘手。你该如何处理这种情况？是的，这确实非常棘手。我会说这就是为什么……

这些问题的一些解决方案不在于公司内的个人或个人贡献者，而在于公司领导层，对吧？就像，所以最终公司领导层需要有判断力。如果他们没有，事情就会非常困难。这就是为什么我做的很多工作

我所写的文章、我所做的辅导等等，都集中在领导者和领导力上。如果没有领导层理解这些想法和原则，事情就会非常困难。现在，话虽如此，我发现有趣的是，有时有可能改变这种强烈的愿望，即，“展示图表上的数字”，并

用其他方法来展示影响。因为最终衡量不是目标，对吧？影响才是目标。我们希望衡量只是我们所产生影响的替代指标，对吧？有时我们会忘记我们无法区分替代指标和目标，对吧？所以我们把替代指标当成了目标。所以一旦你理解了这一点，即最终目标是展示影响，

我们需要认识到的核心内容之一是领先指标的概念。所以在这些公司环境中，我喜欢提醒人们的是，最终我们追求的是这种影响，无论是什么，例如客户满意度、更高的留存率、更高的收入或更高的每客户收入，无论是什么情况。这就是我们追求的影响。

然后我喜欢澄清，也许甚至使用例子，说明过去类似的功能需要三个月、六个月、一年甚至一年以上的时间才能显示出全部影响。而这个功能也可能如此。

因此，今天我想与你们分享的是我们对这个功能如何运作的一些核心领先指标。然后我会介绍领先指标。现在这些领先指标可能是其他指标。所以它们可能是我们已经衡量过的事情。

例如销售电话中的转化率，这是潜在共鸣的早期指标。或者实际购买了产品并将此功能列为主要原因之一的客户数量。

所以我将与我的销售团队交谈，并从他们那里获得一些领先指标。再说一次，这些可能是衡量指标。这些可能是数字。但这些数字太小了，以至于……

本季度我们可能只能说，“哦，我们获得了五个新客户，他们说这个功能是他们选择我们的主要原因之一。”你无法对它进行任何类型的 A/B 测试或大规模实验。所以，好吧，五个很好，我们做了一些衡量，但这就是我喜欢添加一些定性标准的地方。

对，我在 Stripe 做了很多这样的事情，例如，当我们开发 B2B 产品时，你知道，在某些情况下，它们需要一年甚至一年以上的时间才能显示出直接的收入影响或数量影响，我会指出一些我们能够签约的非常大的客户，以及他们对这个最近推出的功能的定性反馈，我会在一个文档中展示这些信息

说，“好的，这是我们从这个客户那里听到的领先指标。”因此，即使在高度定量化的环境中，也有方法可以将人们的注意力转移到真正重要的事情上，那就是影响。

然后帮助他们理解这种影响有多个组成部分，其中一些可能是可衡量的组成部分，而另一些则是定性组成部分。因为最终，归根结底，你知道，无论……

人们可能会悲观地认为，“你的公司领导层主要对影响感兴趣”，对吧？现在，有时他们会被误认为数字是唯一能够对影响充满信心的方法。但如果你能令人信服地说明，“这是一个组合，其中一些领先指标可能是定性的或定量的”，他们

然后你会惊讶于你能获得多少认同。看起来，也许我错了，但从外部来看，职业经理人似乎更倾向于定量指标，而创始人则更倾向于定性指标。你对此有何反应？我认为如果我们谈论的是一般模式，这与我的理解和观察也相符。

但我还要补充一个有趣的观察结果，那就是当公司开始扩张时会发生什么，对吧？所以现在你必须依赖其他信号。而你最终可能会学到的一件事是，“哦，是的，从这一点开始，你必须根据数字来管理。”

因为你不再接近客户了。你对客户的同理心不像以前那么强了。在一定规模下，你的直觉实际上可能是错误的。早期对你有用的直觉可能不起作用。然而，挑战在于，有时一些创始人会完全迷失方向。

再说一次，他们犯了把替代指标当作目标的错误。他们忘记了真正的目标，那就是影响。所以虽然我希望你用数字来管理，因为这是你唯一能够扩张的方式，但我还想让你不要忘记，数字只会讲述一个特定的故事。所以你仍然必须继续做的是接触

市场上关于你的竞争对手、关于你的客户的一些信号，这些信号通常是定性信号。所以，你知道，那些能够很好地扩张的创始人，以及他们的公司能够长期打造令人难以置信的产品，我发现他们能够很好地取得这种平衡。

他们确实与客户保持非常密切的联系。他们确实非常关注一些轶事，而不仅仅是通过电子表格来管理。你在 Stripe 工作过，你知道，从外部看来，Stripe 是最有趣、被认为是世界上管理最好的公司之一。我们有幸邀请 Patrick 参加今天的节目。

我很想知道。我们谈论了很多你提供的经验教训。我很想知道你在那种文化中学习到了什么，你又是如何利用它的？是的，我在 Stripe 学到了很多东西。你知道，我在那里工作了五年多，

我加入时，他们正在考虑 Stripe 的产品管理意味着什么。所以，你知道，那家公司当时只有几百人，而且，你知道，已经建立了一个非常引人注目的产品，并且某种程度上，至少按照硅谷的标准来说，有点晚才添加产品管理。

通常情况下，你会在几十人到一百多人时添加产品管理。所以 Stripe 添加产品管理有点晚，而且在没有产品经理的情况下也做得很好。所以我加入 Stripe 的原因之一是，我认为这是一个绝佳的机会，可以真正了解产品管理是否能够

在一家没有产品管理的情况下已经非常成功的公司中创造独特的价值。所以这是我作为一名工程师开始我的职业生涯，但在那时已经做了十多年产品经理的人的动机之一。而我加入 Stripe 后学到的第一件事是，当产品和思考产品以及思考客户体验时

是每个人的工作，这在 Stripe 一直如此，而且已经持续了一段时间了。你知道，思考产品并专注于我们正在构建什么样的产品、我们为什么要构建它以及它将如何与我们的用户产生共鸣。当它是每个人的工作时，你知道，工程师、设计师，甚至销售和营销以及其他职能，对吧？

那么你至少具备了创造奇迹的条件。而这种情况发生的次数太多了，我在硅谷的许多公司都看到过这种情况，一些最成功、最现代的技术公司，就是在某个时候，这种想法，“好吧，我们是否正在构建正确的产品？我们是否正在构建客户真正喜欢的产品？

我们是否正在构建一个能够在市场上获胜的产品？”这些担忧被降级为

一个职能或几个职能，而其他职能则变得更加专注，或者以某种方式被要求更加专注于“待在你的岗位上，做你的事情，你知道，发布你的代码”，对吧？并且按时完成，并达到合理的质量，但那是你的工作，对吧？仅此而已。如果涉及用户体验方面的事情，那么，你知道，你会请来专家，产品经理或设计师，他们会告诉你该怎么做。

在这些环境中，你最终不会构建真正鼓舞人心的产品。我在 Stripe 看到的是，也许我会指出两件事。第一件事是，每个职能都被视为平等的。真的，你平等地对待每个职能。

现在他们可能扮演不同的角色，但这并不意味着一个职能比其他职能更好，或者一个职能比其他职能更高。所以这使得职能之间能够进行更专注、更真实的对话，讨论这里应该做什么才是正确的事情。

在我五年多的时间里，没有一个人打出这样的牌，“好吧，我是产品经理。”所以是的，我意识到所有这些争论和所有这些，但由于我有这个职位，这个问题是关于产品的，所以我将做出决定。所以这并不是关于职位或头衔的问题。而是关于真正讨论这个想法的问题。我认为这是 Stripe 将其付诸实践的一种方式。

而且，另一种方法，就像整个组织的结构推动你构建正确的产品一样，那就是创始人也在实践这些价值观。对。所以，你知道，Patrick 和 John，直到公司扩张到非常非常长的时间，直到你不会期望创始人这样做的时候，他们都在与客户交谈。

他们正在与用户交谈。不仅如此，在许多情况下，他们会进行客户会面并发送笔记，对吧？我发现另一件有趣的事情是，你知道，通常当一家公司的 CEO 与客户交谈时，他们通常是在与该客户的 CEO 交谈，对吧？

但在 Stripe，你经常会收到创始人发来的笔记，说，“哦，是的，我拜访了这个客户，我与他们的客户支持团队进行了交谈。我花时间与他们的客户支持团队一起了解无论是什么，他们如何使用 Stripe 仪表板。”所以当你作为一名员工看到这一点时，对吧？

你会意识到这就是公司所关心的。当创始人真正实践写在墙上的价值观时，这意味着它们不仅仅是墙上的文字。我们都可以说，“是的，当然，你需要以客户为中心，等等。”但这样做的实际过程需要大量的纪律、承诺和一致性。你刚才说的一件事让我着迷，那就是

每个人都被视为重要，并且照顾客户被视为每个人的工作，这在我直觉上非常喜欢，因为我一直讨厌人们说“这不是我的工作”。“这不是我的责任”。或者相反，我讨厌人们打出这张牌，说“我是产品经理”。这是我的决定，没有任何基于某种理性的基础。

我想知道在这种情况下，谁是仲裁者？当你有两个人都在关注客户，但他们是从非常不同的角度来看待这个问题的，你必须选择一条路，而不能同时选择两条路时，该怎么办？在这种情况下，所有职能都平等，每个人都对客户负责，你如何做出这个决定？所以实际上，

我会观察几件事。第一，这就是书面文化非常有帮助的地方。Stripe 非常有名的是它的书面文化。许多这样的讨论都是从一份文档开始的。它们是异步讨论。我认为它之所以重要是因为……

因为仅仅是把这些东西写下来就迫使我们达到了一种清晰度，而这种清晰度在你们只是口头辩论时往往是缺失的。通过强迫我们把我们的想法写下来，它能够达成共识，对吧？

或者比我们试图在会议上口头完成时做出更好的决定。因为再说一次，通常情况下，你知道，当我们在开会时，还会有一些其他因素出现，对吧？这不仅仅是缺乏清晰度和缺乏理解，还有自我因素，这些因素在我们的决定中变得非常突出和占主导地位，对吧？所以我认为，就像……

你知道，这种书面文化帮助解决了这个问题，是的，我们可能会有分歧，但现在我们更好地理解了我们分歧的根源，因为你试图优化这个指标，而我在考虑另一个指标。所以让我们先讨论一下这个问题，而不是，再说一次，对是否应该采用三步流程或两步流程的细枝末节进行争论。

所以这是一种缓解这种策略的方法。第二种方法是，你知道，通常情况下，你必须把这个决定交给其他人，通常是等级结构中更高的人来做出决定，就像，“你看，我们已经有了这个”

Calling on more than two decades of experience working with some of the biggest companies in tech, Shreyas Doshi joins The Knowledge Project for a deep dive into the connection between building a solid team and building a better product. He also discusses the three levels of product work, the origins of conflict on your team, the difference between measurement and evaluation, the benefits and drawbacks of a writing culture, decision-making, growing your competence, and the agency/talent matrix. Doshi is best known as the leader of some of the most successful products from Stripe, where he was one of the company’s first product managers. He also led and grew several products at Twitter, Google, and Yahoo. He currently advises fast-growing startups on strategy, scaling, and product management. Doshi is also a frequent angel investor and has privately coached product managers from Amazon, Meta, Salesforce, Uber, and LinkedIn. -- Want even more? Members get early access, hand-edited transcripts, member-only episodes, and so much more. Learn more here: https://fs.blog/membership/ Every Sunday our Brain Food newsletter shares timeless insights and ideas that you can use at work and home. Add it to your inbox: https://fs.blog/newsletter/ Follow Shane on Twitter at: https://twitter.com/ShaneAParrish Our Sponsors: MetaLab: Helping the world’s top companies design, build, and ship amazing products and services. https://www.metalab.com Aeropress: Press your perfect cup, every time. https://aeropress.com </context> <raw_text>0 你知道，我们所说的严格的对话和讨论。所有这些都记录在这个谷歌文档中，或者诸如此类的地方。我们似乎无法做出决定。我认为它失败的原因之一是它变成了基于判断的。

尽管人们喜欢说他们做出判断性决定，但他们实际上并不喜欢做出判断性决定，因为他们喜欢在做出决定背后有很多理由、数字或权威。当判断是主观的时，在这种情况下，你有一个仲裁者。必须有人来仲裁此事，无论是创始人还是上级。但他们真正做的是在运用判断力。当这种判断正确时，你就能从中获得很大的优势。

这真的很有力量。当它不正确时，它会毁掉一家公司。绝对的。我喜欢观察到，你知道，优秀的团队、运作良好的团队和

以及真正伟大的团队之间是有区别的，这些团队不仅能够在一个项目上运作良好，而且能够在多个项目上运作良好，并且能够，你知道，将他们的优秀品质传递给其他团队。对。我对优秀团队和伟大团队之间核心区别的观察之一是团队领导的判断力。你对优秀团队和伟大团队之间区别还有什么其他观察吗？

第一个真正最好的描述方法是，是否存在关于这个团队如何做出决定的清晰度？我的意思是，当然是从战术流程的角度来看。但我更指的是从一种几乎是哲学的角度来看，对吧，那就是

你知道，我们在优化什么？如果你看看所有那些优秀的公司，对吧？他们有一些方法来决定什么是有意义的，要构建什么产品以及如何构建产品，对某些事情要投入多少关注度以及要多快地构建，对吧？希望其中一些被编纂在公司的运营价值观或运营原则中，对吧？

但这个团队是否对他们做出决定的这种哲学有清晰的认识，我认为这是一个非常重要的因素。然后，他们在日常工作中是否真的贯彻执行？所以这是我想指出的一个方面。我想指出的第二件事是，团队愿意在多大程度上打破规则？

我说的不是违反法律，因为你不应该这样做。但你在多大程度上愿意打破规则？有些团队想做正确的事情，会遵守所有规则。他们这样做有两个原因。一是通常会有一点，也许是领导团队的一些不安全感，也许是缺乏足够的勇气。

但另一个是能够在事情出错时进行辩护，对吧？所以，你知道，遵守规则是很舒服的，因为如果我们遵守所有规则而结果不好，我们可以指着规则说，看，我们遵守了所有规则。我们遵守了流程。我们参加了所有的产品审查。我们向你展示了规则规定的所有模型和所有中间产物，并且

对。因此，如果这个产品在市场上失败或未能获胜，不要责怪我。对。就像我遵守了规则一样。对。这就是许多运营商在组织中运作的方式。

我称之为麦当劳问题，因为，你知道，我以前也在科技行业工作过。人们总是这样做，就像，我遵守了所有规则。我得到了错误的结果。我会说，好吧，如果你只遵守规则，你应该拿最低工资，因为我们付钱给你是为了你的判断力。你需要知道何时选择退出。

当那没有意义或导致错误的方向时。这让人们抓狂。是的。是的。是的，这太有趣了，人们没有看到他们获得高薪的原因是，以及他们为团队或公司创造阿尔法的方式是通过这种判断力，对吧？因为如果，如果每个人都能遵循策略手册，并且，

那么，你知道，它们可能是很棒的策略手册，但随着时间的推移，即使是很棒的策略手册也会成为行业标准。所以现在如果你想超越，你需要其他东西。而那其他东西总是判断力。所以，是的，

是的，绝对的。这种打破规则的意愿。现在问题是，我怎么知道要打破哪些规则？当我写这些东西时，这是我收到的下一个问题。同样，它又回到了判断力。在我的优秀团队属性列表中，我还有一些其他的属性。但我将分享的另一个是

通常不会被讨论的是，你知道，团队中个体贡献者的高度自主性。因为我认为在某些时候，一个团队，比如说有10、20、30、40人，50人甚至更多，对吧？

不仅领导者需要有雄心壮志和良好的判断力等等，而且个体贡献者也需要成为非常具有自主性的人，他们觉得他们有能力和愿望去影响结果。他们将创造性地执行。

这样做。在某些情况下，他们会打破规则。

在许多情况下，你知道，大多数团队都有约束，对吧？无论是人员约束、资金约束还是其他任何约束。至少团队中的一些个人能够拥有并体现这种高度自主性的方法，例如，哦，是的，我们确实有这个障碍，但这是我们将如何创造性地绕过这个障碍以产生影响的方法。

所以这些是我想分享的关于优秀团队和伟大团队之间区别的一些内容。我们稍后会回到写作方面，但我们刚刚谈到了自主性。所以我想……

深入探讨一下这个问题，那就是你想出了自主性人才矩阵。想知道你能不能解释一下这是什么以及你如何使用它。是的。所以，你知道，几年前，当我回顾我所见过的那些始终取得巨大成果的人时，无论对他们自己、团队还是他们所属的公司而言，我都意识到这些个人之间存在一些模式。

那时我遇到了这个术语“高度自主性”，我相信埃里克·温斯坦创造了这个术语。而且，你知道，本质上，高度自主性是关于，它基本上是关于，你知道，做某些事情，做，承担困难的事情，而无需等待条件变得完美或责怪你的环境。

我想把这个我遇到的高度自主性的概念与你的才能的概念结合起来，对吧？你拥有的才能程度或能力程度，无论我们使用什么术语。

然后你就可以开始想象这个，你知道，一个二维矩阵，在一个轴上是低自主性、高自主性，在另一个轴上是低才能和高才能，对吧？所以你得到了这种，你知道，这些象限，如果你愿意的话，如果你有低才能和低自主性，对吧。

对，那么你将成为一个齿轮，你将执行一些没有差异化的工作，也许这是必要的工作，但无论你做什么工作，都不会真正改变或改善团队甚至你自身结果的轨迹，对吧，所以这就是低才能低自主性的象限，然后你就有高才能

但自主性低的人。好的，所以这些人可能是，你知道，非常聪明的人。也许他们去了，你知道，非常优秀的学校，他们有很好的背景等等等等。

但是，而且我们都与这样的人一起工作过一段时间，你知道，他们拥有巨大的潜力，但不知何故，有一些事情在阻止他们。他们经常环顾四周并抱怨，

“好吧，但这不对。但我们对跨组织目标没有清晰的认识，我们也没有所需的资源。我们没有所需的跨组织支持和跨职能支持等等等等。”看，仅仅指出这些事情本身，我认为并不是一件坏事。你不需要面对你处境的现实。

但是，当你自主性低但才能高时会发生什么？你有能力指出这些事情，但你并没有表现出足够的动力和韧性、信心以及创造性地执行来做些什么。你正在等待条件变得完美。你脑子里有一个幻想，那就是当条件完美时，我将能够实现我自己的潜力或我的团队的目标。

所以我称这个象限为“沮丧的天才”。没有任何情况会达到他们期望的完美标准。然后你还有高自主性，但也许才能低的人群。而这群人我称之为“积极进取者”。所以这些人就像，他们非常有雄心壮志。他们想把事情做好。他们通常非常有创造力。

他们非常兴奋。他们想承担新的项目。他们有高度的乐观精神，但也许他们职业生涯还处于早期阶段，对吧？所以他们还没有足够的才能和完全的能力，对吧？所以“积极进取者”是一个有趣的群体。而且多年来我做出的另一个观察是，你知道，一般来说，这是一个指导原则而不是规则，但是像

所以，如果可以选择雇佣一个沮丧的天才还是雇佣一个积极进取者，如果这是一个高度不明确的角色，我宁愿雇佣积极进取者而不是沮丧的天才。因为我知道积极进取者会努力解决模糊性而不是抱怨模糊性。在许多方面，产品管理，我做了很多年的角色，是

是一个主要职责是解决模糊性和在存在模糊性的情况下采取行动的角色。因此，对于产品经理来说，拥有这种高度自主性变得非常重要。最后，这个矩阵中的最后一个象限是，你知道，高自主性和高才能。

象限。这些人，我只是称他们为“改变游戏规则的人”，对吧？他们改变了公司、团队和他们自己的游戏规则。但现实情况是，他们很少。

所以，如果你在他们职业生涯早期就遇到一个改变游戏规则的人，你最好留住他们。你最好为他们提供实现其潜力所需的机遇和支持。最后我要说的是，有时积极进取者会随着时间的推移而成为改变游戏规则的人。

因为有了足够的经验，现在你可以提高你的能力。因此，你仅仅凭借拥有更多经验，就可以从低才能方面转向高才能方面。所以同样，在许多情况下，对于某些角色，我宁愿更喜欢一个在某些经验方面可能略有不足的积极进取者

因为我发现这些经验因素可以迅速弥补。我想再回到写作文化上来，因为我一直认为写作是使无形的东西变得可见。所以你正在表达你的想法，这

主要发生在你的脑海中，现在你被迫向其他人解释它。因为你被迫解释它，你必须一步一步地走过你得出想法的所有步骤。所以你实际上被迫一步一步地走过你的思考过程，并阐述你为什么认为你所想的事情的某种理由。这个过程……

把事情写下来就是思考，对吧？这是一种思考形式。这通常是我们意识到我们不知道自己在说什么的过程。所以写作行为对写作的人非常有帮助。但阅读别人的作品的行为对我们一开始谈到的换位思考也很有帮助，

对吧？所以你向我展示了从你的角度来看世界是什么样的，哪些变量很重要，为什么这对你很重要以及你如何得出这个结论，假设你诚实地这样做。我很好奇，在实践中，

除了弗纳姆街之外，我从未在写作文化中工作过，但从内部来看，它是什么样的？它在哪些方面有帮助，在哪些方面会减慢你的速度？是的，我认为它非常有帮助的一个领域是，当你有写作文化时，它会变得更像是一个无需许可的环境。你知道，在一个，比如说，非写作文化中，对吧？

也许重大决策或提案的分享方式是在某个会议上，也许我们会进行讨论

或者我向你介绍一个幻灯片。好吧，观察结果是，如果这就是需要做出重大提案甚至小型提案的方式，那么你现在需要许可，对吧？你需要获得参加会议的许可。你需要获得在会议上发言的许可。你需要许可。你需要请求许可来占用每个人时间的同步、有意义的时间段，以便能够分享你想要分享的内容。

而真正的写作文化消除了许多这样的限制，对吧？所以，如果你在一个写作文化中发现你认为需要改进的东西，在一个真正的写作文化中，你可以写下来并分享文档，看看人们怎么说。看看它是否引起共鸣。

当然，你知道，在Stripe这样的写作文化中，我经常看到这种情况，无论人们在组织中的角色和职能如何，他们都会写下一些非常有见地的东西。当他们分享它时，它会在各种Slack频道中传播，说，哦，这个人写了这个文档，你知道，你应该看看。

现在突然之间，人们在黑暗中发布评论。就像，哦，这实际上是一个有趣的观点。你能进一步阐述一下吗？或者像，你知道，我不太同意这一点。你的看法是什么？所有这些都在一种相当无需许可的方式下发生。所以我认为这是人们往往忽略的这种写作文化的非常关键的一个方面。而且它，你知道，如果做得好，会对透明度、透明度产生真正深远的影响，

跨组织清晰度以及你能够参与的真正具有创新性的宏观思考。你知道，问题是，并不是每个人都是一个好的作家。有些人也告诉自己一些故事，哦，我不是一个好的作家。所以其中一个挑战是，这种文化使得那些认为自己不是一个好作家的人很难

去影响，对吧？因为最终，你知道，在组织环境中的任何形式的沟通都是一种影响力，对吧？所以我会，你知道，我管理过，指导过许多来问我的人，说，看，我写下了这个文件，我分享了它，我花了两天时间来写它，但没有人看它。你知道，高管们并不关心。

或者他们只是像，愤世嫉俗地，他们给我们安排了额外的工作，对吧？所以，我做的一件事，你知道，在这些情况下，这通常是我团队或我的组织中有人向我提出这个问题的情况，我们该怎么办？对我来说，开始分享一些关于如何通过写作来影响他人的原则变得很重要。

首先，当这种情况发生时，当他们描述这种关于写作文化的令人沮丧的情况时，我观察到他们的文档中包含所有正确的主意，但很难找到这些主意。就像，这里有20页，但这里面只有三个好主意。去找到它们。是的。是的。而且很难理解这些想法在噪音中的真正价值。

所以当我观察到这一点时，我开始试图找出原因是什么？然后我一段时间后意识到原因……

有些人写作时这样做是因为他们想传达他们对这个主题所知道的一切。当然，当我们这样做时，我们告诉自己的故事是，哦，我想建立一个防弹的案例，对吧？所以我会提供所有这些细节。当然，实际上，无论你写得多么好，读者都会迷失方向，对吧？所以人们经常会来找我说，看，我有这个文件，但我感觉我没有使用正确的词语。所以你能稍微编辑一下吗？然后我看看文档，我就像，你知道，我必须告诉你，这听起来不像好消息，但是

我会重写整个东西，对吧？因为，你知道，你在这里说，也许你可以只使用一些更好的词语。但问题不在于词语。我们需要创造更大的清晰度。这意味着我们必须重新思考结构。我们需要带着对读者可能来自何处的同理心来写作。

这比在这里和那里改变几个词要多得多工作。但是一旦我们开始谈论它，不，不，不，目标不是传达我们对这个主题所知道的一切。下一步要采取的步骤是询问，这是我最想传达的最重要的事情是什么？对。在工作环境中的任何文档和提案中都要从这个信息开始。

你知道，在文档的早期分享这个信息，无论那是什么。你知道，我们的核心见解是X。基于这个核心见解X，我们的建议是，我们做A、B和C。实际上，你做A、B、C的建议可能是基于，你知道，其他10个见解，PQ、RST等等，对吧？但这可以稍后再做，对吧？

或者这可以放在附录部分，供那些更好奇的人阅读。但如果X见解实际上是核心见解，那么这才是高管需要知道的。

这不是电影，对吧？像这里一样领先。不要为此而积累，因为大多数人会停止阅读。我认为，在工作中的电子邮件或文档中，你大约有8秒钟的时间来吸引别人的注意力。你必须明智地利用这段时间。绝对的。电影是一种体验。

书籍是一种体验，有人正在创造这种体验。播客是一种体验。因此，类似地，你正在编写的文档是你为目标受众创造的一种体验。所以，有意识地去做

关于你想让他们体验什么？我说的不是虚构写作，对吧？我说的是，就像关于某个产品或某个什么的商业非虚构写作一样。但从，你知道，我是否想让他们兴奋？我想让他们有点担心吗？我想澄清一下，我们是否应该害怕某个，你知道，竞争对手或任何情况？

然后，你知道，把这个放在我们的脑海里，对吧？因为然后当我们写作时，我们选择的词语，我们选择的结构，我们选择强调的事情，会根据我们真正想在读者心中唤起什么的这种倒退的观点而发生巨大的变化。我想从写作转向，再回到决策上来。

你对决策了解多少，而大多数人却忽略了？你知道，有一些真理或格言，我们学习或发现关于世界以及世界如何运作的知识。然后我们使用这些格言来做出许多决定。有时我们应该使用这种真理或格言的反义词

当它适用于我们时。所以我称之为反义原则。我们可能知道的关于世界运作方式的一种真理是，当内容或教学引人入胜时，大多数人学习得更好。当它引人入胜时，它有很棒的故事，精彩的比喻。人们只是学得更好。

并且有许多人自豪地说，对，就像，你知道，作为一名教师或在线写作的人，我经常遇到这样的人，那就是，好吧，我只通过引人入胜的写作来学习。作为一个想要对自己和世界产生重大影响的聪明人，对吧，如果你真的深入思考这种真理，让我们假设一下，

那就是大多数人学习得更好，当内容和教学引人入胜时学习得最好，那就是如果你想帮助人们学习一些东西，让它变得非常引人入胜和有趣。这是几乎任何聪明人都能得出的明显结论。但事实证明，你实际上应该得出另一个结论，才能成为一个更好的决策者，并为自己获得更好的结果。

那就是，实际上，成为那种只从引人入胜的内容中学习的人并不符合你的最佳利益。事实上，更进一步地说，你甚至不应该成为那种需要任何娱乐作为学习前提的人。所以我会说，大多数聪明人都没有考虑这个第二个结论。我们为自己做出决定，我们为自己创造身份

围绕这些领域，因为我们在世界上看到了这些真理，我们假设这些真理一定适用于我们，对吧，这就是为什么它是反义词，因为你知道，实际上，如果你想优化和最大化结果以及你对世界的影响，你应该把自己变成那种不需要任何娱乐就能学习东西的人

因为这样，虽然大多数人会丢弃一本没有吸引力标题的深刻的书，但你实际上会花时间阅读这本书，并从这本书中学习，尽管它有一个糟糕的标题。这只是一个例子。当我第一次在自己身上看到这一点时，

我意识到这个反义原则适用于各种事情。我将再分享一个例子，并希望随后听到你的想法。如果我在推特上发布的内容是优秀的经理对你的职业生涯非常重要，我会得到数百万个赞。

因为这是人们喜欢的东西，对吧？就像，一个优秀的经理，只跟随优秀的人，优秀的领导者，你将拥有一个令人惊叹的职业生涯等等等等。对吧？所以，所以这可能是你观察到的关于世界的真理。但现在你应该从这个观察中得出什么结论呢？对吧？你如何看待这个观察？好吧，你可以得出的第一个结论，这是更

更明显的结论是，你应该努力成为一个能力很强的经理，你应该努力成为一个真正优秀的人员经理，这样你就可以吸引，你知道，精力充沛、才华横溢的人，并且你可以帮助他们做好工作。但有一个非明显的结论，反义原则表明，那就是当你谈到你自己时，你应该把自己变成一个

即使没有优秀的经理也能做好工作的人。即使你有一个还不错的或缺席的经理，你也应该把自己变成一个能够做好工作的人。现在，第二个结论是一个非明显的结论，很少有人会得出，对吧？事实上，大多数人会在某种程度上责怪，你知道，他们的经理没有像他们期望的那样频繁地与他们进行一对一交流。

并说，好吧，当然，这就是为什么我的表现不好或其他原因。如果你处于职业生涯早期，这也许是一个合理的陈述。但如果你已经工作了10年、20年，并且你从事的是一个以你的判断力和自主性等来奖励你的职业，那么关注反义原则实际上符合你的利益。

因为同样，如果你只依赖你周围的优秀经理，那么你在你能产生多少影响方面就会受到限制。所以是的，无论如何，都要成为一个优秀的经理，并努力成为你能成为的最好的经理。但与此同时，

不要总是期望你只有在为一个优秀的经理工作时才能做好工作。所以同样，这适用于许多例子。我认为人们在为自己做出决定时，例如他们想要成为怎样的人时，会犯这个根本性的错误。我认为这是一个强大的想法概括，它

归结为你需要能够在任何你发现自己的环境中运作。如果你只能在理想的环境中运作，你只会很普通，因为环境永远不会是理想的，你需要找到一种方法来运作，无论环境如何。是的。我认为许多人的挑战是，反义原则无效的原因

非常直观，当然在我生命早期对我来说并非如此，是因为它要求我们接受不一致性，对吧？就像我们习惯性地寻找一致性一样。所以我们在世界上观察到的东西，我们希望自己与我们在世界上观察到的东西一致地行动。但反义原则说的是

你对世界上这件事的观察，世界运作的方式，以及它所有不完美的方式，这表明，是的，当然，为了产生影响和有效，你需要认识到世界运作的方式。但这并不自动意味着你也在自己身上体现了这一点，对吧？也许只是为了让这个例子更深入人心，我第一次真正意识到这一点

就是，你知道，我当时只是在阅读，我们都听过这种轶事，我不知道它是否属实，但就像，这是什么？这种想法是，你知道，人们在见面七秒钟内就会对你形成强烈的印象，对吧？所以这表明，如果你想有影响力，如果你想，你知道，产生影响，你应该努力创造一个强烈而积极的印象。

在任何互动最初的几秒钟内。我认为很多人都会这样做。但是当我开始为自己考虑这个问题时，我意识到，等等，如果我屈服于同样的偏见，我将不公平地评判其他人，而他们本来可能很棒。

但也许他们在最初的七秒钟内并没有留下深刻而美好的印象。所以我需要为自己遵循。在遇到新人的时候，我需要遵循这种观点的反面。对。同样，这种不一致的情况也会发生。

对我们人类来说并不自然。所以它有点像，我们真的需要有意地去发展它。我想问问你，你如何看待机会成本与决策的关系。是的，我们大多数人，大多数团队当然都是投资回报率机器。它们是投资回报率机器。我们评估事物的方式是，

评估工作，是否要做某项工作，这是否会为我们带来正投资回报率？同样，在我自己作为负责决定我们应该构建什么、何时构建以及首先构建什么的职业生涯中，长期以来我一直将投资回报率作为核心价值。

思考我们所做的工作的方式。听起来不错，但挑战在于，你知道，投资回报率的公式是这样的，你知道，你获得的价值减去，你知道，你为获得价值所付出的努力或时间或，你知道，费用除以努力时间费用，对吧？无论情况如何。所以这是一个比率，对吧？现在，每当你有一个比率并且你想增加这个比率时，在这种情况下是投资回报率，

你可以增加分子，也可以耍个花招减少分母。你可以保持分子不变，但如果你只是减少分母，你就可以增加比率。所以我看到这种趋势经常在决定接下来做什么工作、优先考虑什么以及如何考虑我们的优先级时出现。团队经常会倾向于做一些

分母较小的事情，对吧？所以实际上这意味着这是唾手可得的果实。这是一个快速胜利。

对吧？哦，只需要一天就能完成，对吧？然后我会问，它的影响是什么？好吧，它的影响不是很高，但同样，因为它很快，让我们去做吧，对吧？所以我们很容易被这种想要减少分母的倾向所诱惑。那会做什么？这会导致很多模仿产品，

它会导致我们只是满足最低要求。它会导致我们选择安全的事情，因为安全的事情很容易量化，而且它们之所以安全是因为它们很容易量化。看，我并不反对这类改进。我认为这些很重要。这些渐进式改进绝对很重要。但我发现很多产品团队在决定如何分配时间时，

他们只从事那些高投资回报率的事情，通常是那些只减少分母的事情。他们害怕选择那些可能回报很高但可能需要付出一些努力的模棱两可的事情。对。并且可能只是在处理模糊性。

所以那时我意识到，实际上，当你处于一个非常高杠杆率的角色时，思考这些决策的更好方法是通过机会成本的视角。

机会成本大致是你从最佳选择中获得的价值和你从你选择的选项中获得的价值。所以这两个选项之间的差值，你选择的选项和你从最佳选项中获得的价值，这就是你的机会成本。

当你通过机会成本的视角来看待事物时，你真正意识到的是，对于某些事情，你想尽量减少机会成本，这意味着你想选择尽可能接近最佳的事物。

这就是你如何最大限度地减少机会成本的方式。这就是为什么我喜欢说，在高杠杆率的角色中，你的目标不应该是仅仅增加投资回报率。你还应该考虑如何最大限度地减少机会成本。

最后我要说的是，人们经常说，但是，你知道，我们可以做很多不同的事情，因为谁知道什么是最佳的事情，对吧？我们可以做很多不同的事情。只要这些事情总体上是积极的，我们就不会有问题，对吧？如果不行，我们随时可以回溯。但我发现实践中的问题是，当我们试图决定某件事时，在会议上很容易说，是的，是的，当然，如果结果不好，我们会回溯。

但在实践中，我看到我们从未这样做过。所以我研究了原因。我意识到

你知道，这有点像宜家效应起作用了，对吧？我们在这方面投入了很多工作。所以现在我们认为它比实际更有价值，对吧？现在我们将坚持下去，尽管世界告诉我们或给我们相反的证据。所以这就是那里的认知偏差。但不仅仅是认知偏差。还有一个实际问题，那就是，

你知道，我们的代码，我主要说的是软件产品，但这同样适用于许多其他产品和计划。但我们的代码并不像我们想象的那么灵活，对吧？我们只是认为，哦，我们将编写这段代码，发布它。如果它不起作用，我们将撤消它。我们将更改它。我们将学习，等等。所有这些都很好。但我们的代码并不像我们想象的那么灵活。所以我们需要比……

更长的时间才能找到那种最佳的东西。我们正在更改代码。在某些时候，我们的代码就是拒绝配合。所以我们离开了，我们得到了这种高度次优的产品。你已经认真思考过的一件事，我今天确实想问你的是，我们如何系统地提高我们的能力？

你知道，在系统地提高我们的能力方面，核心内容之一是分解的概念。而且，你知道，每当我们说，好吧，我们想在决策方面做得更好，或者，在产品领域，产品决策的一个版本是产品意识，对吧？

我想提高我的产品意识，我将其定义为通常能够做出关于产品或产品功能的正确决策的能力，无论是宏观还是微观，即使面对非常高的模糊性也是如此。所以当有人遇到这样的事情时，并且这是他们能力的核心部分，

这非常令人困惑，因为我该采取什么步骤呢？这就是分解派上用场的地方，因为你可以查看几乎任何能力领域，并将它们分解成其组成部分。好吧。所以，在这种情况下，让我们再次以产品意识为例。

好吧，产品意识，这再次是做出正确产品决策的能力。顺便说一下，这就是为什么有些人非常擅长持续构建非常好的产品。这就是为什么有些公司非常擅长构建与用户产生共鸣的产品，因为他们确实在他们的工作中体现了这种产品意识。所以，事实证明，产品意识有三个组成部分。首先是认知同理心。

我是否理解你作为用户是如何思考的，客户是如何思考的，他们如何处理情况，什么会引起他们的共鸣或不会引起他们的共鸣，对吧？这就是认知同理心。

第二是领域知识，对吧？我对这个领域、技术、市场、竞争对手等等是否足够了解，以便我可以做出能够让我们与众不同的决定，以便，你知道，我确实了解法规以及我们可以完成工作的局限性，等等，对吧？所以这就是领域知识。然后是第三部分，创造力。

创造力是关于将这两个输入，即认知同理心和领域知识，转化为我们将构建的具体提案。你可以拥有前两个，但如果你团队中没有创造力，那么你可以获取所有这些输入，但你将无法将这些输入转化为引人注目的产品提案和引人注目的用户体验提案。

以及引人注目的上市方法、营销方法等等，这些方法实际上会引起共鸣并最终导致产品成功。所以这些是产品意识的三个组成部分。所以现在如果我想提高我的能力，系统地提高我的能力，那么我该如何做就变得更加清晰了，那就是，好吧，为了提高我的产品意识，我需要提高我的认知同理心，我需要提高我的领域知识，我需要提高我的创造力。

现在，关于你如何做到这一点的细节。但关键是，现在你对系统地提高你的能力有了更清晰的认识。关于系统能力的另一个策略，我要分享的是，很多人认为，你知道，

在他们职业生涯的某个阶段，他们开始假设他们提高能力的唯一方法是通过他们在工作中做的项目，那就是，嘿，我显然正在做所有这些工作，并且我正在学习所有这些新东西。对。这正在提高我的能力。毫无疑问，绝对是这样。但挑战在于。

我要求人们做的，而不是仅仅专注于从工作项目中学习，而是，你知道，你看，你一周有 168 个小时，就像，你知道，拿出一些小时，称之为你的职业时间。我不在乎是 30 小时、40 小时、50 小时、60 小时、70 小时、80 小时、90 小时，无论你做什么，你选择一些。

一周中的几个小时，这是你的职业时间。你的职业时间当然包括你在工作中、在工作项目上花费的所有时间，对吧？但不要让它达到 100%，对吧？我希望你抽出 5%、10%、20% 的职业时间。我希望你将这段时间分配到工作项目之外的学习上，对吧？

这是我个人从我职业生涯的早期就开始做的事情。我发现发生的事情是，即使是 5%，比如 50 小时的 5%，对吧？所以在一周内，那就是一周 2.5 个小时，我明确地不是仅仅从，你知道，做工作项目中学习。而这会随着时间的推移而疯狂地累积。

有趣的部分是，有些人说，好吧，但我不能这样做，因为我在工作中太忙了。我已经没有足够的时间去做我需要做的所有事情了。现在你说，少花 2.5 个小时或少花 3 个小时。但他们忽略的是，如果你持续投资这 2.5 个小时或 3 个小时……

会让你在剩余的项目时间里变得更高效。所以你自然会能够在花费在项目上的时间里更快更好地完成事情。事实上，现在你将花费更少的时间才能获得相同程度的影响。

所以，你知道，当然，这里最后一点是这需要，你知道，一种成长的心态。这需要一定程度的雄心壮志，这需要对自身能力负责。所以这些都是先决条件，对吧？如果没有这些心态上的改变，我说的一切都不会付诸行动或引起某人的共鸣。因为如果你要说，好吧，这是组织提高我能力的工作，那么对不起，这不会发生。

Shreyas，这是一次引人入胜的谈话。我们总是以同样的问题结束，那就是你眼中的成功是什么？哦，我喜欢这个问题。成功，我将其定义为我对时间的可选择性。我花了很长时间才真正理解这一点。

因为我作为一个个人总是雄心勃勃。所以我想要非常成功。但是当我实现了我认为，你知道，为我的成功而努力的某些目标时，我仍然感到有点不满意。所以我一直在寻找这种对我来说什么是成功的东西。我最终在我 30 多岁快结束的时候解决了这个问题。

对我来说，成功就是时间可选择性，但尤其重要的是，我是否能够将我想要的时间花在我生活优先级堆栈排名中的前三件事上？

所以我有一些事情是我的生活优先级类别。所以一个是职业，另一个是家庭，第三个是兴趣，第四个可能是朋友，第五个可能是社区，等等。所以我喜欢根据堆栈排名来考虑这些类别。所以在我的生命中，我现在堆栈排名中的前三件事是什么？而这个堆栈排名会发生变化。

然后我喜欢评估，你知道，我是否能够将我想要的时间花在我堆栈排名中的前三件事上？如果可以，那么我就成功了。所以根据这个标准，我在 20 多岁或 30 多岁的时候并没有真正成功，因为我无法将所有想要的时间花在我堆栈排名中的前三件事上。但幸运的是，我现在可以了。所以我觉得我有点成功了。

这是一个很棒的成功定义。感谢您今天抽出时间与我们在一起。感谢 Shane 邀请我。与你聊天真是太好了，长期听众。所以，真的，真的非常高兴和荣幸能与你进行这次谈话。感谢您的收听和学习。有关剧集、节目说明、成绩单等的完整列表，请访问 fs.blog/podcast，或直接搜索 The Knowledge Project。

下次再见。