#96 Randall Stutman: The Essence of Leadership
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CRA 领导力实践部门的创始人兼联席主管，以及备受推崇的领导力学院的 Randall Stutman 是一位令人难以置信的执行教练，拥有令人印象深刻的客户名单。在这一集中，Randall 将讨论领导力的行为与心理视角、真正推动成果的因素以及世界顶级领导者不寻常的常规，你将带走一些可以付诸实践的工具，使你成为更好的领导者、合作伙伴和父母。——想要更多？会员可以抢先体验、获得人工编辑的文字稿、仅限会员收听的剧集等等。在此处了解更多信息：https://fs.blog/membership/  每周日，我们的《大脑食物》时事通讯都会分享您可以工作和生活中使用的永恒的见解和想法。将其添加到您的收件箱：https://fs.blog/newsletter/  在 Twitter 上关注 Shane：https://twitter.com/ShaneAParrish </context> <raw_text>0 当我们研究真正优秀的领导者，并提出这个问题时，他们做了什么别人没有做的事情？你很快就能找到某些东西。但我总是惊讶于有多少领导者彼此不认识，来自不同的地方、不同的经历、不同的世代，而他们都做了一些你我从未被教过的事情。

所以这总是让我感到惊讶。每当我发现一种新的令人钦佩的领导行为时，我总是震惊于我以前没有看到它，没有看到它，以及它在我所研究的大多数领导者中是多么普遍。直到模式出现，我才看不到它。但一旦它出现，它既令人惊讶，又非常令人振奋。♪

您好，欢迎收听。我是 Shane Parrish，您正在收听《知识项目》。本播客和我们的网站 fs.blog 通过掌握其他人已经弄清楚的最佳内容来帮助您提高思维能力。如果您喜欢这个播客，我们创建了一个高级版本，为您带来更多内容。您将获得无广告版本的节目、剧集抢先体验、文字稿等等。如果您现在想了解更多信息，请访问 fs.blog/podcast 或查看节目说明以获取链接。

本周，我与 Randall Stutman 进行了交谈，他是 CRA 领导力实践部门的创始人兼联席主管，也是备受推崇的领导力学院的负责人。现在，Randall 是世界上最令人难以置信的执行教练之一。像许多杰出人士一样，他通常更喜欢留在幕后。我可以给你一份他的客户名单，但这看起来像是我在炫耀名字。

领导力是一个有点棘手的话题。似乎每个人都有自己的看法。你知道，最初吸引我的地方是我们共同的信念，即领导力关乎我们做什么，而不是我们说什么。快速技巧和陈词滥调不是答案，而是在寻找真正产生影响的永恒行为。

在本集中，我们将讨论领导力的行为与心理视角、真正推动成果的因素、Randall 和他的团队在 admiredleadership.com 上确定的某些行为等等。你将从本集中带走一些工具，你可以立即付诸实践，使你成为更好的领导者、合作伙伴和父母。是时候倾听和学习了。♪

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您是备受推崇的领导力学院的创始人。我们在电话中之前讨论过的一件有趣的事情是您对领导力的看法，即领导力是行为的，而不是心理的。我们可以直接深入探讨吗？听，因为有很多很好的理由，因为人们彼此之间非常不同，所以

毫不奇怪，领导力以及人们在学术和专业上看待领导力的方式都集中在这些差异上。因此，任何曾经拥有团队或结过婚或有伴侣或只是有多个孩子的人都会意识到人们之间的差异是明显的。然后你很快就会意识到你自己以非常独特的方式脱颖而出。我们都是独一无二的。

因此，心理个体差异观认为，成为更好领导者甚至更好的人的第一步是了解你自己。

然后了解您团队或配偶或朋友等人的差异。然后适应并适应这些差异。这很有道理。事实上，我认为我们都应该尊重我们的心理，这是一个必要的组成部分。实际上，几乎每个人都被训练成以这种方式思考领导力。

但是，经过很长一段时间，学习了许多经典的分类方案以及诊断和评估人们差异的方法等等，经验越多，你越意识到人们不会，他们更了解自己，但他们不会改变。他们实际上并没有在这个被称为领导力的事情上变得更好。因此，作为补充，而不是替代，

对心理观点。很久以前，当我开始研究领导者时，我开始问一个不同的问题。这个问题不是你是谁，你来自哪里或人口统计学，你知道，是什么构成了你？我开始问的是一个非常实际的应用问题，那就是为什么

你做了什么其他领导者没有做的事情？现在，有趣的是，我很快就发现大多数领导者不知道他们做了什么其他领导者没有做的事情。但是通过与他们周围的人交谈、观察他们等等，你会对他们有一个非常不同的理解。而这种理解是我喜欢表达的方式，它是一种行为观点。

它说，这里有一些具体的事情，具体的行动和常规，如果你真的致力于这一点，最终会成为习惯。

领导力是由什么组成的。我大力倡导的是这样一个观点，当然，地球上几乎所有事情的卓越，从舞蹈到击球到准备考试等体力活动和技能，它们都有自己的常规。几乎所有事情的卓越都有一套基础常规。领导力也有一套行为和常规，这有什么好奇怪的呢？

与之相关，这与我们通常所知的非常不同。这就是心理观点和行为观点之间的区别。是什么让你对研究这些卓越的常规感兴趣？

所以我不确定，但我一直是一个非常实用的人。我成年后的大部分时间都对组织感兴趣，对影响组织中人们的因素感兴趣，他们如何处理冲突，他们为了取得优异成绩所做的一些事情。我首先作为一名学者开始研究群体中的冲突。然后我对领导力的这个想法非常感兴趣。

因为很明显，我们对领导者是什么样的人、他们是谁、他们是天生的还是发展的、以及他们在持续的群体对话中是如何出现的，有很多根深蒂固的假设。

因此，这种迷恋变成了对研究领导者的终身承诺。当然，如果你要研究领导者，你想要研究他们中最好的人。所以第一个问题是，你知道，谁是最好的领导者？根据什么定义来定义最好？所以我对这个问题有了一个有趣的看法。然后瞧，我开始收集大量数据，以便了解我如何工作

教其他领导者如何比他们现在更好。你如何定义最好的领导者以及什么是领导力？也许只是为了我们在这个对话中使用共同的理解。是的。好吧，我的意思是，这是一个什么问题，因为它充满了许多带电的假设，如果你愿意的话。所以，所以

数十种领导力和领导者的定义。但是，在阅读了多年的所有这些文献并与人们合作了这么多年之后，我得出了一个我认为相当不言而喻的简单想法。领导者所做的是使情况和人变得更好。归根结底，以及他们所做事情的本质是

他们战略性地、实际地参与某种程度的信息、决策、行动、常规，有时还参与某种程度的象征意义，实际上促使人们发生改变。所以当你给一个感到悲伤的人提供安慰时，你就是在领导。

当你帮助一个经历很多冲突的群体来缓和冲突时，即使你不是团队领导者，但你正在做的事情就像你插科打诨一样，你就是在领导。所以领导力可以发生在任何地方。只要有人选择使情况或人变得更好，它就会发生。它并不总是像我们做的任何其他事情一样有效。

有时它实际上可能会适得其反。你可以做出一个选择，实际上会使事情变得更糟。我总是惊讶于，你知道，无论如何，你总是可以通过你的选择使情况变得更糟。但目标是你的意图是让事情变得更好，不是通过坚持意识形态或价值观，而是通过行动。

所以这是思考领导力的最基本方法。如果你想到领导力，并且至少从根本上同意这一点，领导力是关于使情况和人变得更好，那么领导力的中心在于实际的决策、行动和信息，而不是在于人。这意味着任何人都可以在任何时间、任何地点领导。即使是年幼的孩子也可以学习领导。他们不必拥有权力、职位或头衔才能做到这一点。

事实上，当你研究跨公司、非营利组织甚至军队的最佳团队时，你会发现领导者出现了，基本上，最好的团队是领导者的团队，而不是拥有团队的领导者。这是领导者的团队，人们一直在以不同的方式领导。所以对我来说，这只是我们处理问题或思考领导力问题的方式的基础。好吧，

- 当你研究最好的领导者的行动时，发现有如此多的共同点，你感到惊讶吗？- 非常惊讶，是的。我的意思是，因为我像其他人一样接受过训练。我被训练去寻找差异。

一旦你开始寻找差异，你就可以在任何你寻找的地方找到它们。但是找到人们共有的东西并不容易。现在，让我说，找到不言而喻的东西很容易。好的领导者信守承诺很容易。他们承认自己的错误。他们表现出自己的人性。他们在危机中出现。这些东西相当不言而喻，顺便说一句，它并不总是显而易见的，但在过去

50 年、100 年，我们了解了很多基础知识。但是定义共同点，领导力卓越的常规。

或者更好地说是领导力卓越的常规，找到我们不知道的东西，那些不那么常见的东西，那些我们不在三年级学到的东西。这真的很困难。当我们研究真正优秀的领导者并提出这个问题时，这让我感到惊讶，他们做了什么别人没有做的事情？你很快就能找到某些东西。但我总是惊讶

于有多少领导者彼此不认识，来自不同的地方、不同的经历、不同的世代，而他们都做了一些你我从未被教过的事情。

所以这总是让我感到惊讶。每当我发现一种新的令人钦佩的领导行为时，我总是震惊于我以前没有看到它，没有看到它，以及它在我所研究的大多数领导者中是多么普遍。直到模式出现，我才看不到它。但一旦它出现，它既令人惊讶，又非常令人振奋。我想深入了解一些关于领导力不同主题的一些具体行为。是的。

就我知道的而言，领导力的各个组成部分是什么？你培养和指导人们，你激励人们，你做决定。你怎么看待这些？天哪，太多了。可能有些比其他的更核心。我认为没有人不认为领导力包括做出决策和高质量的决策。

如果你要让人变得更好，那么你拥有的工具就是批评、反馈、评价、判断、建议和咨询。因此，以某种方式进行反馈的想法成为领导力的一个关键功能。我认为并非所有领导者都会发展团队，但人们可以争论家庭是团队，一种非常特殊的团队。

因此，大多数领导者必须了解团队和团队文化是如何形成的，如何在团队中创造凝聚力，如何在团队中创造一致性。这是领导力的一个功能。你知道，你提到的动机、灵感，我认为这是领导力中一个如此关键且被低估的领域，因为它很难做到，尤其是在日常生活中。

我们对它有很多误解。但是从战略到变革，再到能够以风格化的方式将自己组合在一起，以便人们愿意倾听你的意见并屈服于你的说法，有很多功能。很多很多功能。我们有点我不太把它们放在任何等级制度中。它们只是相互关联的。是的，它们都是相互关联的。因此，我称之为灵感的东西，比如说，常规或行为，你可能会看看并说，好吧，这实际上是关于关系的。

然后你我会说，是的，你是对的。这是关于关系的。这实际上是关于你的信誉，甚至可以创造这种关系的背景。哦，所以这是一种信誉行为。哦，但当我们真正做到这一点时，我们实际上是在赋予价值的象征意义。我们正在传递价值观。所以一切都是相互关联的。但是领导力有很多不同的功能。我们大多数人都知道大多数功能。那里没有什么对我们隐藏的东西。

你知道，我不会说领导力的任何部分你会说，真的，你不会对我们会尝试理解或研究的任何共同的领导力功能感到惊讶。而这些是最好的领导者在工作中使用的行为吗？

或者它们只是作为人而根深蒂固于他们的行为，并且它们会转移到工作以外的关系中，例如友谊或？好吧，你知道，这是一个多么精彩的软球问题，因为有很多方法可以回答这个问题。所以让我给你讲个故事。几十年前，我第一次开始研究我认为在一个组织内部最好的领导者。

我们都知道，流行文化以及学术文化如何定义领导力总是与结果有关，完成事情，高水平地执行，无论是否衡量，以及擅长你所做的事情。所以结果真的很重要。事实上，你尤其在我们社会中发现，结果确实以一种非常系统的方式定义了领导力。因为我们，我们把结果等同于领导力。是的。

你敢打赌。所以我们的想法是，我们提拔有成果的人。当我第一次开始研究领导者时，让我感到惊讶的是，我能找到多少愿意与我交谈的最佳结果领导者。而且我，再说一次，我正在询问和采访团队，有多少团队真的讨厌那些拥有这些良好声誉的领导者？这些领导者正在他们的组织内部迅速晋升，但他们周围的每个人都会投票将他们赶下岛。

他们都在挠头说，你知道，我不想为这个人工作。所以我很快意识到，而且我不是唯一一个，结果是等式的一部分，但不是整个等式，你必须拥有追随者。

并且你必须让人们想要跟随你的想法，事实上，当你找到一个拥有出色追随者技能的领导者时，他们周围的人会告诉你的是，当他们与他们在一起时，他们的感觉不同。他们想被他们吸引。当他们被这些人吸引时，他们对自己的感觉不同。

他们对这些人产生了极大的忠诚，不想让他们失望。他们相信这种忠诚是相互的，那个人代表他们。因此，它创造了一个非常不同的背景，通过这个背景，这个人与领导者互动。所以我开始研究既有结果又有追随者技能的领导者。

好吧，我碰巧有一个大型能源组织，很久以前就被芝加哥一家更大的能源组织所吞并。首席执行官赞助了我的研究，如果可以的话，他是一个领导力迷。

会。他说，你知道，兰德尔，我喜欢你对这个问题的看法。我喜欢结果。我喜欢追随者，我喜欢找到那些领导者。但是我们为什么不只是在我们组织内部找到领导者呢？让我们深入研究一下，谁是我们组织中最优秀、最能产生这种结果的领导者？这在我提出“备受推崇”这个词之前很久，因为我当时只是在寻找伟大的领导者。

顺便说一句，你可以在大型组织或小型组织中找到少数人，他们实际上始终优于其他人。良好的市场，糟糕的市场，他们周围有很多人才，人才较少，资源丰富。每个人在拥有资源和收入的情况下都能更好地领导。来自上方的很多支持，支持较少。有些人能够推动成果。

所以我们有我们的结果领导者，我们可以研究他们。然后有些人能够创造追随者，很棒。所以当你找到那些领导者时，人们会为他们做任何事情，为他们冲进交通，正如他们所说。

所以我开始寻找桶，但你可以找到少数结果领导者和少数追随者领导者。但是找到实际上同时拥有这两种品质的人是我追求的目标。当我第一次在这个组织中找到我的第一个大型组织时，我可以访问它来做到这一点，让我震惊的是我听到“备受推崇”这个词的频率。

这不是我使用或夸夸其谈的词。它甚至不在我的词汇中。但是当我与人们交谈时，他们会说，我钦佩这个人这一点。我钦佩他们这样做的方式。我钦佩这一点。那是他们的朋友、家人，每个人。所以我开始将那个人称为备受推崇的领导者。然后我走上了寻找更多备受推崇的领导者的道路。事实上，我在该组织中找到了第二个备受推崇的领导者。

现在，首席执行官，一旦我告诉他我的想法，他就很兴奋，因为我说，听着，我正在寻找备受推崇的领导者，那些既有结果又有追随者的领导者，这两种品质都很罕见。他说，你什么时候想让我接受采访？他说，我的管理团队也可以提供给你。

我认为，哇，这难道不令人着迷吗？因为当然他们认为自己是备受推崇的。他们已经晋升到这家大型上市公司的最高阶层。顺便说一句，非常熟练。但事实上，我只找到了两个。我发现了一些结果领导者，其中他的团队中有一些代表，他会被这样分类。我发现了一些追随者领导者，但只有两个备受推崇的领导者。

现在，我告诉你这个的原因是因为从那以后，我一直在寻找更多备受推崇的领导者，以及数千名结果领导者和数千名追随者领导者，试图弄清楚他们做了什么不同的事情。但是我发现的最初两个备受推崇的领导者有一种品质，我认为这是一种异常现象。我认为这只是一个巧合。除了这两个领导者拥有这一点之外，这里没有什么其他的东西。而这就是。他们的追随者钦佩他们。

他们的朋友钦佩他们。他们在崇拜的地方受到钦佩。他们的邻居钦佩他们。他们的社区钦佩他们。他们的团队钦佩他们。他们上面的领导者钦佩他们。他们去哪里都受到钦佩。

所以我认为这是一个异常现象。但事实上，事实证明，这就是备受推崇的领导者所意味着的本质。看，因为你和我都学习了这么长时间的这种个体差异心理观点，我们相信我们必须对不同的人采取不同的行动。事实上，最好的领导者，最受推崇的领导者做同样的事情。他们希望在不同的情况下对不同的人采取不同的行动。

但他们做了一些其他领导者通常不做的事情。他们相信一套核心行为和常规，他们一直都在做，他们不会打开和关闭。所以当你到处都做一些最好的行为时，任何地方，

你就会变得更受尊重，更受你周围所有人的钦佩。所以当你这么说的时候，难道不令人着迷吗？它适用吗？它适用于一切。所以，当你找到一个像做出重大决策这样的常规时，它适用于你的家庭。它适用于你的朋友。它适用于帮助你的青少年决定大学。它适用于那些如果它是……

真正领导力普遍存在的常规。领导力就是领导力，它适用于你生活的方方面面。所以我拥有的最令人惊叹的特权是，当我主要与高级领导者一起工作并试图让他们变得更好时，我试图让他们变得更好，让整个人变得更好。

我试图让他们成为更好的配偶、更好的朋友、更好的团队成员、更好的上级、更好的董事会成员以及各方面的更好的人。而很酷的是，如果我能说服他们并向他们展示如何付诸实践，然后真正变得熟练，然后掌握这些常规中的一个，它在任何地方都有效。如果他们能够将其融入他们的风格中，那么在他们开始之前，他们就会自动地更有效——

适应情况并适应人们的差异。这就是很酷的部分。太棒了。我认为我真正欣赏的关于学习这些行为之一的事情（我们现在将深入探讨）是它们也是永恒的。所以当你学习它们时，我的意思是，这不是你必须重新学习和学习的东西，因为它会改变，或者有新的策略、新书或新事物。这些始终适用于所有情况。

我相信是这样。而关于永恒性问题，我想说的一件事是，如果它们确实是智慧，并且它们确实是普遍的，那么它们就是永恒的，我们无法完美地知道，因为我们可能没有 1960 年代或 50 年代之前的行为或文本数据。那不是很久以前。但我相信，无论是苏珊·安东尼还是亚伯拉罕·林肯，或者你选择一位你真正尊敬的历史领导者。

我几乎会把农场里的一切都押上，如果你回去，并且拥有行为数据

你会看到他们所做的一切都与我们今天发现的最佳领导者所做的一样。因为当你懂得如何以某种特定方式提供反馈时，它对每个人都有效，而且一直都有效。这与我们现在的文化、技术或任何这些事情无关。让我们从反馈开始。我的意思是，每个人都需要在正确的时间获得正确的反馈，但是我们如何以一种方式来传达这种反馈以最大限度地提高影响力？所以反馈真的很困难，因为毫无疑问，我们所说的

而且大多数时候我们说的是相当有情境的。就像没有人能够想出一个普遍的观点说总是在这个情况下说这个或总是这样做。

即使事情的时间安排确实非常精确地与正在发生的事情、已经发生的事情、将要发生的事情等等有关。但是当你研究真正优秀的领导者时，你会学到的是，反馈的普遍性在于他们如何传递信息。那么他们如何提供批评？他们如何提供反馈？他们做的一些事情是什么？

非常具体。然后你开始学习一些东西，一旦你听到它们，你自然就会开始认同一个观点，说，哦，那里有一些东西。我可以做得更好。这是一个非常重要的部分。另一方面，当我查看反馈的实用文献时，

你通常会得到一些有用的想法，毫无疑问，但它们没有那种普遍的适用性，我可以练习它们，而且它们一直都有效。所以我不会变得非常擅长它们。这就是我通常所说的技巧和常规之间的区别。

所以反馈是发生这种情况的经典领域。那就是，所以让我们假设我认同这样一个观点，即我应该请求你的许可才能给你反馈。现在，我可以看到这将是一个好主意或不好主意的情况。它涉及到人际关系、权力以及各种事情。所以我喜欢这种行为。这是一个在里面给出的相当广泛的建议。

但它并不适用于所有情况。有很多情况下你不应该请求许可。有很多情况下你已经反复给人们反馈，他们没有采取行动。

有些情况下你会发现自己身处其中，人们想要转移注意力并想要抵制你想要的反馈。所以请求许可，他们永远找不到正确的时间或精力在光线下这样做。所以，听着，我再次认同这样一个观点，即我试图用反馈来改变你的行为。这不仅仅是宣泄。所以我应该希望你准备好听。但是请求许可可能是一个非常广泛的事情。

现在，发生的事情是人们学习了这个建议，然后它就变成了一个技巧。那就是每次他们给出反馈时，他们都会想，哦，好吧，也许我应该请求许可。好吧，它在一个情况下不会发生。我昨天和我孩子在一起，我没有，你知道，我不像我没有考虑请求许可，因为他们需要立即听到一些事情，即使是为了安全起见等等。所以技巧的问题在于它是为了效果而做的事情。

我这样做是为了一个结果，而不仅仅是为了我想让你变得更好的结果。我这样做是因为通过请求许可，例如，我让你想要听到我要说的话。太好了。好的。但是，作为一种技巧，你不会经常这样做的问题是你不会经常这样做以变得熟练。所以如果我实际上要跟随大多数领导者，他们甚至会告诉你他们相信请求许可的行为，他们中的大多数人并没有那么经常请求许可。他们

领导力实践创始人兼CRA和Admired Leadership Institute联席主管Randall Stutman是一位令人难以置信的执行教练，拥有令人印象深刻的客户名单。在Randall讨论领导力的行为与心理观点、真正推动成果的因素以及世界顶级领导者的非常规习惯时，你将从这一集中获得一些可以付诸实践的工具，使你成为更好的领导者、合作伙伴和父母。——想要更多？会员可抢先体验、获得人工编辑的文字记录、仅限会员收听的剧集等等。在此处了解更多信息：https://fs.blog/membership/  每周日，我们的Brain Food新闻通讯都会分享您可以工作和生活中使用的永恒的见解和想法。将其添加到您的收件箱：https://fs.blog/newsletter/  在Twitter上关注Shane：https://twitter.com/ShaneAParrish </context> <raw_text>0 他们可能会在正式审查中要求它，也可能会在特定情况下要求它。所以他们这样做是因为他们认为他们现在需要产生影响，这使得他们在处理这件事时技巧和掌控力较差。更重要的是，对方会说，这不是你通常的做法。

所以，你在做某事。为什么？你做某事是为了得到某种结果或以某种方式操纵我。所以让我竖起我的触角，稍微抵制一下。所以技巧阻碍了我们的一切。每当有人给你一个技巧、窍门或某种行为或行动，你会说你这样做是为了产生影响。如果这就是你做这件事的原因，那么它会在某个时刻给你带来问题，即使是最初或最终。

现在，例行公事是你做的事情，因为你想成为那样的人。这就是你想要提供反馈的方式，例如。你想承诺这是……，所以你掌握了它。你一直这样做，你给予的所有反馈，你都精通于此，并且你始终如一地这样做。人们开始将其视为你风格的一部分，所以他们不会认为它是不寻常的。现在你越来越熟练，直到它几乎成为第二天性，成为一种习惯。

它。所以我们试图教导领导者如何将事情转变为例行公事，而不是为了技巧而做。反馈是一个典型的领域。还有很多其他的建议，例如不使用“你”这个词，因为它会使事情个性化，将想法和人分开，顺便说一句，这些都是很好的建议，但很容易被用作技巧，而且很难长期坚持下去。所以反馈是一个非常有趣的领域，

当你真正试图深入了解并发现一些关于它的酷炫之处，一些你可以教给其他领导者的巧妙之处，一些普遍的、永恒的东西时，当你发现一些东西时，它真的非常强大。但它听起来可能像你已经做过的事情，除非你真正思考过它们。

那么你能给我举一个这些行为的例子吗？让我们以平衡的概念为例，简单的平衡。顺便说一句，你知道这个。这在你的脑海里。我只会对此非常具体。好的。这需要我一段时间才能真正解释清楚，因为它有很多不同的部分。但我认为你会发现它相当引人入胜。

所以毫不奇怪，我们都自然而然地理解负面信息比正面信息具有更大的影响力和分量。所以即使我认为你做得糟糕，我通常也会以一些无关紧要的话开头，比如，“哦，进展得还不错。”就像，“是的，你真的为此努力了。”就像，“哦，你知道，观众似乎真的很喜欢那一部分。”你会先软化一下打击。

好的。因为首先，你希望人们听到你的话。但其次，你自然知道，如果你一开始就说负面的话，人们就会退缩，他们会关闭自己，他们不会……他们会做出各种反应。所以，所以自然而然地，我们会开始提供反馈，大多数反馈和批评，除了赞扬和奉承等等，都带有负面色彩。

并非所有，但大部分都是。当你试图提高人们的表现时，你至少会给他们一些建设性批评，例如尝试不同的方法，这样做等等。因为我们知道负面和正面是截然不同的，因为我们知道负面信息的影响过大（顺便说一句，这被称为负面效应，不是我的研究），我们自然会在一定程度上缓冲我们所说的一切。我们先说一些积极的，然后说一些消极的，然后我们再谈到我们的消极方面。

现在，如果我一直这样做，如果我给你一个积极的方面，然后我给你四个批评，那么平衡就不存在了。它实际上是不平衡的，对吧？所以让我们举一个简单的例子。让我们假设，让我们以演示文稿为例。我只是在脑海中编造的，但让我给你两条关于演示文稿的反馈，对吧？所以我的第一条反馈是，嘿，演示文稿进展得还不错。我认为观众很投入，但是听着，

你知道，你演示文稿中的幻灯片，第10张幻灯片，它不太容易理解。第15张幻灯片让每个人都感到困惑。我认为你没有将引言与结论联系起来。所以你在结尾处失去了听众。当你进入问答环节时，你一开始还不错。但是，你在第二个问题上真的支支吾吾，你的回答非常无力。我认为观众在演示文稿结束时的反应不如预期的那样好。你在想，哇。

好吧，我的意思是，真的，你认为事情进展得还不错，而且观众相当投入？就像，我不记得了，但我记得你只是……你只是狠狠地批评了我所做的一切。顺便说一句，我并没有听到很多这样的说法。但让我给你一个不同的说法。

不同的观点。让我给你同样的反馈，但要保持平衡。因此，领导者对你说：“听着，我认为观众在你的整个演示文稿中都很投入。我认为进展得还不错。我想告诉你，我以前从未见过第八张幻灯片，我认为它非常出色。我认为你把一些非常复杂的东西简化了。

我认为当你到达，在你进入问答环节之前，当你到达你的要点时，我认为你反复强调了它，以至于它引起了小组的共鸣。我认为他们很高兴进入问答环节来向你提问。我认为你一开始问答环节做得很好。我相信你对第四个问题的回答，这是关于我们为什么做我们所做的事情的最难的问题，你做得非常出色。

现在，让我从另一方面进行批评。好的。你知道，你的第五张幻灯片是……是难以理解的。我们必须对此做些什么。你的第十张幻灯片，就像真的……把一些……是……呃……

并使它更加复杂。我认为你没有充分地将引言与结论联系起来。我认为当你进入问答环节时，你对第二个问题的第二个回答非常迟钝，而且让大家意犹未尽。我认为如果解决了一些问题，人们的整体参与度可能会高得多。

这就是平衡的反馈与完全不平衡的反馈之间的区别。因为我不认识任何人想要第一个。顺便说一句，很多人也不想要第二个。但如果你真的想变得更好，你想要第二个，你可以处理它的平衡。那么我们学到了什么？我还没告诉你任何东西。我还没告诉你行为是什么。

所以行为不仅仅是关于平衡。这是关于你如何保持平衡。当我们研究真正最好的领导者，地球上最好的领导者，各地最受尊敬的领导者时，他们都做同样的事情。他们都从积极方面开始，就像我们所有人直觉上会在批评之前那样。但他们的积极方面与消极方面一样生动、详尽和具体。它们在数量上通常是匹配的。

所以，如果我要给你五个批评，我可能需要有三个或四个或五个真正积极的事情。但它们不能只是处于一个与我接下来要做的不相等的生动性或细节水平。所以，如果我要关注，我会从积极方面开始，我会尽可能深入地探讨积极方面。

顺便说一句，如果我一直对领导者说这个，他们会说，好吧，我有五个批评，但我只有一个真正好的积极方面可以关注。好吧，首先，我会告诉他们，努力一下，对吧？看看你能不能想出两个，对吧？但更重要的是，他们现在只准备好听你两个批评，因为保持平衡的唯一方法是，再说一次，它不必完美。不必是二比二或三比三，但它需要缓慢地或某种程度上保持平衡才能做到这一点。

现在，我认为关于这种行为的另一个有趣之处是，当你精通它时，你就会一直练习它。没有你不能给予的批评是不平衡的。没有。平衡不是关于你说了什么。再次强调，这是关于如何从积极方面开始，积极方面和消极方面有多详细、多生动、多详尽。但让我们看看平衡问题的另一个方面，我认为这同样令人着迷，那就是所有关系

都是平衡的，无论是积极的还是消极的，因为领导者对向其汇报或与其合作的人所说的大部分话都是积极的或消极的。没有很多中性的。这对老师和学生来说是正确的。这对父母和孩子来说也是正确的，好吗？在存在权力关系的地方，几乎所有事情都是如此。我会把婚姻留给像约翰·戈特曼和其他一些人来谈论，因为同样的道理也适用于婚姻。但让我们只谈谈领导者关系。

关系，它们会很快失去平衡。每次我和你说话时，我都专注于试图让你变得更好。但在过程中，我给了你负面反馈。我给了你批评。是的，我可能会在我说的一些积极的事情上有所强调，但我失去了平衡。所以发生的事情是，当你有一种关系

几乎总是负面信息，负面反馈与正面反馈相比，那么会发生什么？人们会退缩。他们基本上停止倾听或做出反应。所以，你知道，我无法告诉你我一生中接触过多少领导者会说，我有一个团队成员或我生活中有一个孩子。每次我说些什么，甚至在我说出来之前，他们就开始防御，他们开始反驳，他们……对吧？我立即知道这是因为他们觉得

好像他们与那个人的关系失衡了，他们必须为自己辩护，因为等式对积极因素来说是极其负面的。所以他们知道批评正在向他们袭来，他们正在抵制它，这就是为什么他们在你甚至还没说完之前就开始反驳、关闭自己或闷闷不乐。

或者在你甚至还没完全表达你的想法之前就摇头。所以，每当一种关系失衡时，在该关系中提供的总体反馈和批评方面，负面因素多于正面因素，你就会有这种评价性氛围，它会变得极其负面。现在，

顺便说一句，相反的情况同样成问题，尤其是在孩子身上。你可能有一种非常积极的关系。你说的都是积极的事情。几乎没有负面的。所以它从这个角度来说是不平衡的。大多数人会对我说，这怎么会成为一个问题？这是一个问题，因为发生的事情是，当我提出批评或其他人提出批评时，人们会惊慌失措。他们没有准备好，因为他们只听到积极的事情。

几个例子，我最喜欢的例子之一是，我和一位领导坐在一起，他获得了15年的积极绩效评估，得到了一位全新的领导，而这位领导相当挑剔。

这位领导在他们的第一次评估中给了他一个非常诚实的，我认为是诚实和公平的评估，但他们无法将其视为诚实和公平，因为他们多年来从许多不够勇敢的领导那里习惯了如此多的溢美之词，以至于当他们看到这个特别的反馈时，他们完全惊呆了，我认为这只是客观的。对。

这种情况在孩子身上也经常发生。如果你真的想让孩子为成功做好准备，你必须给他们一个良好的反馈平衡，积极的和消极的。再说一次，它不必完美，但过多的积极会让人们在听到消极的事情时感到惊慌，而过多的消极则意味着人们会以良好的理由为自己辩护。我们可以通过努力在我们的关系中更加平衡来做得更好。然后，当我们要在一个具体的关键时刻，

试图通过反馈使某人变得更好时，我们需要从积极方面开始，并使积极的评论与消极的评论一样生动、详尽和具体。你会发现几乎所有擅长反馈的人，那些很棒的田径教练、舞蹈教练、我们在企业中研究过的领导者等等，他们都倾向于以某种形式或另一种形式这样做。他们比其他人更平衡，这就是为什么人们以截然不同的方式接受他们的反馈。

我们可以从明天开始做得更好。我们可以看看我们现在任何一种关系，并说，我的哪些关系失衡了？

哪些关系中我的负面因素多于正面因素，正面因素多于负面因素？我的婚姻平衡吗？我和我的孩子平衡吗？我和我的每个团队成员都平衡吗？然后我们也有能力说，好吧，明天我将准备给你一些关于刚刚发生的事情的反馈。我该如何准备自己？积极方面是什么？我该如何生动地描述它们？我不必排练。让我准备好保持平衡，这样我就可以练习这个，并使它成为我领导力的自然组成部分。

这是一种我们认为受人尊敬的领导者反馈的行为。

你如何修复破裂的关系？例如，你会去找那个人，然后只是从“嘿，我觉得我们的关系破裂了。它失衡了，我们需要修复它。”开始吗？或者你只是开始修复它？这是一个很好的问题。顺便说一句，这并不是一个糟糕的策略。这就是学术文献中所说的“元认知”，即就我们的谈话等等进行谈话，你可以做很多不同的事情。但如果你处于一种失衡的关系中，你知道，你需要一些时间才能恢复平衡。

让我给你一个对我来说真实而个人的例子。我与一家非常大的组织合作过一位首席财务官。在我开始与他们合作之前大约六个月，他们加入了这个组织。他们让自己卷入了这个组织的所有绩效不佳的问题。他们被带进来的原因之一是帮助扭转局面。

几乎所有指标，关于这个组织的几乎所有事情都是负面的。与他们的同行的几乎所有谈话也是负面的。这个人很有才华，但几乎每一次谈话，你知道，她走进你的办公室，你就知道你将要因为你的团队和你的绩效数字没有显示或正在做的事情而受到抨击等等。所以人们很快就既负面地看待她，又疯狂地避开她。

所以当我第一次参与进来时，我看了看，我想，哇，我的意思是，几乎必然地，这些关系真的失衡了，但它们不必如此。所以当我开始提供一些简单的建议时，而建议如此简单，这有点令人震惊。我说，我们需要平衡这些关系，但不是在那种谈话中。那些负面谈话将是负面谈话。但我们需要开始进行其他谈话，在这些谈话中，谈话是不平衡的。

所以，这个我认为对大多数人都有效的建议是这样的。我需要她开始就她在团队中看到的才能、好的地方以及他们个人正在发生的事情进行谈话，更多地了解他们，并在他们的办公室停下来，简单地向他们展示一些她刚刚感到兴奋的事情。她需要开始进行一些正常的谈话，这些谈话不是负面的，而是关注任何人的结果或指标。

以一种使谈话更好地平衡的方式，而不是完美地，无论其他什么。一旦她这样做，大约三个月后，这种关系开始发展并变得更有成效。所以即使是一次又一次的谈话也可能是平衡的或不平衡的。但你的策略是首先谈论它，谈论我们失衡了，我知道我更挑剔了。但顺便说一句，那些对自己的标准很高、非常关心他人的人

有时是非常挑剔的人，甚至是苛刻的人。所以即使他们承认自己过于挑剔，要停止如此挑剔和停止评价也并非易事。我无法告诉你我与多少父母谈过，他们认为自己很爱孩子，所有……从外人的角度来看，我听到的都是，“哇，

你的孩子一次又一次地被抛弃了。”他们会说，“但是世界就是这样。这将是使他们变得更好的唯一方法。”我同意。但这并不是关于不抛弃他们。这是关于平衡。所以有时你只需要花时间说，让我们进行其他积极的谈话，专注于……这才能平衡并为反馈创造平衡。

因为一旦你处于评价性氛围中，这对双方来说都非常困难。一方觉得他们必须为自己辩护，而另一方则感到沮丧，因为他们所说的一切都被误解了。

这是一个问题。顺便说一句，当有人告诉你，“我做对了吗？”这是一个很好的迹象，你知道，“对我来说够好吗？”我的意思是，这是一个多么好的迹象，表明他们相信他们与你处于一个有价值的位置，你必须解决这个问题。如果你不解决这个问题，它肯定会对长期关系产生长期影响。我想谈谈反馈的一件事是，当我们上次通电话时，你提到过

某些类型的领导者天生就不会给予积极的反馈。你提到了他们对自己的标准，以及他们不想说些什么，因为这似乎不真诚，对吧？就像他们不想只是找到一些东西。它需要非常出色。你想和我谈谈这个吗？

是的，你知道，赞扬对某些人来说很难，因为他们个人不需要它。所以谈谈，回到个体差异的部分。我不需要它。那么我为什么要把它给你呢？但我发现领导者不给予赞扬的最常见原因是他们有很高的标准。当他们说卓越时，他们真的希望人们做得出色。

他们隐瞒了这一点。他们看着人们寻求他们的认可以获得赞扬。这让他们感觉有点强大，让他们感觉好像他们正在产生他们想要的影响。所以这甚至鼓励他们更多地隐瞒它。我周围很少有领导者从他们上面的领导那里得到过多的赞扬。

在几乎任何组织中。现在你会看到，我认为是爱因斯坦写过这句话，你知道，“我迫不及待地想摆脱这种赞扬，这样我就可以回到我的工作中了。”那些非常致力于成就的人通常会告诉你，他们不需要赞扬，因为他们的内在动机如此强大和强烈，以至于外部的赞扬、认可、认可对他们没有多大影响。

但在大多数情况下，我们大多数人都想要比我们得到的更多的赞扬。领导者对此很吝啬，因为他们要么不需要它，要么是因为他们的标准，特别是结果导向型领导者的标准，他们的标准如此之高，以至于他们希望人们努力争取卓越，然后才提供积极的东西。顺便说一句，一旦你不再习惯赞扬，就很难恢复赞扬的习惯。

赞扬，这可能是为什么肯·布兰查德在六七十年代的旧书《一分钟经理》如此强大，因为它是一个如此重要的领导力组成部分。但赞扬只是提供反馈的一个方面，这是一个重要的方面。但大多数领导者提供的赞扬远不及此。当你和我们谈话时，你给了我一个技巧，作为一种……变得更好的方法，那就是，

第三方赞扬。所以，不要直接赞扬。你想再详细解释一下吗？是的。首先，吉恩，没有技巧，没有方法。是的。一种行为。所以这就是我们所知道的。我们知道大多数领导者都受到赞扬，不是吗？但当你研究最好的领导者时，他们并没有减少赞扬。再次强调，最好的领导者确实以结果为导向，并且他们……他们对卓越和成就投入巨大。

这是使他们成为优秀领导者的原因之一。但如果你与最受尊敬的领导者及其团队交谈，你会发现他们的团队会说，这个人提供的认可、赞扬或赞扬远不及我想要的那么多。但当你深入研究时，你会发现他们已经致力于一种实际上影响更大的例行公事，那就是第三方赞扬或赞扬，也就是说，当有人做了一些非常出色的事情或他们在任何地方看到卓越时，

如果可以的话，我希望他们直接告诉对方。但如果他们做不到，或者如果他们感到不舒服，目标始终是告诉第三方。现在，为什么第三方赞扬如此强大？首先，我在别人面前让你看起来很好。这总是一件好事。其次，这种赞扬中没有“但是”。换句话说，高标准的人总会有一个“但是”。就像，“这是一个很棒的演示文稿，但是你可以做得更好。”如果你告诉第三方，就没有“但是”。

但第三方赞扬或第三方赞扬的真正力量在于，我认为它更真诚。如果你真的不相信，你会告诉第三方吗？

顺便说一句，它是缓释维生素。它会回到我这里。它可能明天会回到我这里。它可能三周后会回到我这里。它可能两个月后会回到我这里。但那个我分享了赞扬的第三方会在某个时候提到它。你会看到真诚，你真的认为我在那个特定环境中表现出色或我很出色的观点会直线上升。

因为这就是第三方赞扬的力量。我们可以以更强大的方式，更一致的方式，将第三方赞扬变成一种例行公事。我一直指导领导者。每当你看到卓越时，我希望你尽可能多地告诉第一个人，但始终要把它作为一个规则。就像热土豆一样，你必须告诉第三方。

当你走进去，你向你领导的同事或你的儿子或女儿（不在场的朋友）或你的配偶或伴侣（你的姻亲或邻居之一）赞扬你的领导时，它总是会回来。

人们总是惊讶于你会主动提供第三方赞扬，你一定认为这是特别的。你可以到达一个不再是技巧或方法的地方。你可以一直这样做。从风格上来说，这就是你提供反馈的方式。它是你的例行公事的一部分，对吧？你说的对。让我们谈谈提高绩效，这有点像我们可以采取哪些行为

来提高他人的绩效，并保持他们的专注。是的。听着，再说一次，你不会认为绩效可以是普遍的，就像绩效非常具体地取决于工作、任务、组织等等。但事实上，当你研究最好的领导者，并试图理解他们中的一些人如何推动或提高

许多人做的一些非常相似的事情。因此，我们已经确定了25到30种不同的行为，说明最好的领导者如何提高绩效。其中一些根本不是常识。我认为其中一些行为很容易做到，但它们并不直观。让我们以优先级为例。

因为我认为这是一个非常有趣的问题。对我来说，区分目标、目标、结果、KPI或OKR（如果你喜欢这种术语）或优先级概念并不直观。那么有什么区别呢？好吧，它只是长期和短期。是的。

以及具体程度。优先级是不断变化的东西。它基本上说，这是我现在关注的焦点。它可能是我的最高关注点。如果它真的是优先级，它永远不会是我的日常工作，因为这是一个持续的承诺。但总有一些事情我应该作为我注意力、时间、精力的高度关注点，而我对此更加投入。

我们反复发现，当你把人们的短期优先级做好时，许多长期目标和问题就会自行解决。

因此你会发现，如果你设定了优先级，你会得到更高的结果。但事实上，大多数领导者所做的是相反的。他们非常非常清楚，甚至可能过于清楚，因为它们太多了，所有关键的成功因素、目标、长期目标、目标目标、拓展目标以及其他一切。他们并没有那么关注每个人现在都在关注的短期优先级。

他们没有关注的原因之一是因为它在一个意义上很难，因为你必须不断地校准和重新校准人们的优先级。你必须一直与他们核实，询问他们，你现在的关注点是什么？你真正花时间在什么上面？你的……你的……你的精力在哪里？本周最重要的事情是什么？

The founder and co-head of the Leadership Practice at CRA and the Admired Leadership Institute, Randall Stutman is an incredible executive coach with an impressive roster of clients. You’ll walk away from this episode with some tools to put into practice to make you a better leader, partner and parent as Randall discusses the behavioral versus psychological view of leadership, what really drives results, and the uncommon routines of the world’s best leaders. -- Want even more? Members get early access, hand-edited transcripts, member-only episodes, and so much more. Learn more here: https://fs.blog/membership/   Every Sunday our Brain Food newsletter shares timeless insights and ideas that you can use at work and home. Add it to your inbox: https://fs.blog/newsletter/   Follow Shane on Twitter at: https://twitter.com/ShaneAParrish </context> <raw_text>0 或者今天。然后，当你倾听他们时，能够帮助他们校准，说这确实很重要，但这更重要，或者这更重要？你会发现，当团队或个人优先级正确时，很多其他事情都会以非常好的方式发生。我的观点是，你领导生涯中的每个人现在都应该有一个优先级。如果他们没有，你作为领导的工作就是确保他们拥有这个优先级。

有时从你自己开始，因为优秀的领导者总是从自己开始，说，我现在专注于此。

现在。这是我的优先事项。你的呢？然后，如果他们听到的回应是较低的优先级或较低的优先级，那么让我们谈谈它。就像这有点让我惊讶。为什么这对你的关注度这么高？这难道不比喜欢更重要吗？听着，每个家长都应该对孩子这样做。每个团队领导都应该对团队这样做。每个首席执行官都应该对他们的业务主管这样做。每个人今天、明天、下周都应该有直接的优先事项。大多数优先事项不会持续超过

几周，我们应该不断地重新校准和校准它们。最好的领导者会这样做。他们会在循环赛中这样做。他们在员工会议上这样做。他们在谈话中这样做。他们不断地询问人们并分享他们自己的优先事项，然后要求人们考虑，这是否是他们时间的高效利用，并重新调整人们的努力方向。这比围绕多个结果和指标进行清晰化更有利于长期结果。

你能把它具体化吗？就像你对行为的其他例子一样。我曾经有一个十几岁的孩子。我的意思是，他现在年纪大了，但我曾经有一个十几岁的孩子，我清楚地记得他回家，我会说，有一天我对他说，你本周的优先事项是什么？他说，他是一个长曲棍球运动员，他期待着一场特别的比赛。他说，周五是重要的比赛。这是我的优先事项。我在锻炼，我在练习，我非常专注。

我看到这很好。我说，据我记得，你的微积分考试，周五的考试占你成绩的50%。他说，是的。我说，我认为这优先级要高得多。让我向你说明一点。如果我们在考试中表现不佳，我们就没有准备好。你甚至都不能参加长曲棍球比赛。

对。我的意思是，这优先级要高得多。对我来说，这是一个简单有趣的例子，但它说明了这一点。有时人们的自身利益会使某些事情显得比实际情况更重要。很多时候他们没有优先事项。但我再举一个例子，我认为这比那个更具体。在一个我所在的组织中，我最近问一位高级领导，团队正在进行的所有事情中，什么是最重要的优先事项？他们真正关注的是什么？

他给了我一个更长远的计划。我说，短期内呢？所以长期目标当然是围绕实现某种结果和流程再造。然后，当我让他说得越来越具体时，这是一个绅士。但随后有一段关系在过去几周一直存在问题，我和他谈论过。我说，如果你不解决这种关系中的冲突，其他一切不都会有点功能失调吗？他同意了。我说，这难道不应该成为你的最高优先级吗？

他说，然后他承认，是的，我一直拖延这件事。我说，如果这不是你的最高优先级，你将永远拖延下去。你需要在接下来的几天内将其作为优先事项，坐下来，把这件事说清楚，并尽力管理好这场冲突。他同意了，几天后给我打电话说，哦，我的天哪。他说，那之后我的下一个优先事项是什么？我说，不，不，只有你能决定。对。顺便说一句，但你必须有一个。我很乐意做一个发声板，说这听起来不对劲。

听起来根据我的了解，还有其他事情应该优先考虑。这是一个例子。正如你所说，当你进入某种程度上校准你与特定领导者的位置时，你会问哪些问题？所以我想从他们自己的角度了解他们认为自己最突出的优势或劣势是什么。我想知道他们认为两者是什么。他们总是问我，你是说作为领导者吗？我说，不，作为一个人。对我来说，它们都是一回事。

如果你作为领导者不耐烦，你作为配偶和父母也会不耐烦。如果你是一个果断的人，你到处都是果断的。所以我从未见过任何人将任何优势打开和关闭。他们几乎到处都有它。所以我想知道他们的看法。我经常想知道世界上最了解他们的人，无论是伴侣还是配偶，他们认为优势和劣势是什么？我很惊讶有多少人会说，这是一个很好的问题。

就像，我不知道。好吧，他们应该知道。然后我通常会问他们，你的领导会怎么说你的最大优势和劣势是什么？因为，我正在了解一些事情。我正在了解真正帮助他们取得成果的一些事情，以及阻碍他们的一些事情。但我也在了解他们的自我意识程度。

当我与那位经理交谈时，他们告诉我的话与经理将要告诉我的话之间有什么差距等等。我也了解了一些关于他们是否能够表达并像对积极方面一样详细地说明消极方面的情况，因为这也是自我意识的标志。很多人可以非常具体地说明他们的优点，但他们可能会忽略他们的缺点，这意味着他们没有处理他们的缺点。所以这是我问的问题之一。我问了很多不同的问题，但这可能是，如果你告诉我我只和某人有20分钟的时间，我只能探讨一个话题，而不是了解他们的工作经历、团队规模以及谁在做什么等等。我想知道他们对自身优势和劣势的自我认知以及其他人如何看待他们。

但顺便说一句，我最喜欢的问题之一是，当你第一次遇到人的时候，他们对你有什么误解？

他们对你有什么误解？他们高估了你什么，低估了你什么？他们只是弄错了什么？顺便说一句，要回答这个问题需要自我意识。我最终会了解这是准确的还是不准确的。这告诉我很多关于这位领导的信息。所以这对我来说是一个非常重要的部分。我试图通过了解它来了解人们是谁。

他们如何看待自己，以及他们认为自己最大的优势和劣势是什么。这可能是我追求的主要部分。好吧，我想过一会儿再回到这些行为上来，但这里有一个简短的离题。你教导或帮助他人改变的最难的行为是什么？

是的，我不确定有没有。我的意思是，这很大程度上取决于你对改变这件事的投入和热情程度。有时这将取决于你是否遇到很多阻力，或者你在这方面没有取得很好的效果等等。但我将你的问题反过来问，为什么有些人容易指导，而另一些人不容易指导任何特定行为？我的经验是，有些人太喜欢自己了。

他们不愿意改变，因为他们喜欢他们得到的结果。他们非常成功。当他们照镜子时，他们喜欢他们看到的东西。顺便说一句，这些人大部分的建议和劝告都来自同一面镜子。他们对得到的回应和反应非常满意。他们足够好了。所以当我来到他们面前说，我们可能应该改进X，或者你想改变Y时，他们的回应是，是的，他们会尝试一下，但他们不会真正投入其中。

所以我发现，这种自我、虚荣、成功、舒适、足够好的问题是一个很大的障碍。这使得我试图教导他们、向他们展示或让他们以不同的方式去做任何行为都是如此。有些人只是得到了错误的奖励。他们从好的结果中吸取了错误的教训。许多组织领导者的一个典型例子是，他们一直是严厉、苛刻的人

人们通常会为他们高水平地工作。他们认为这是因为他们的严厉和苛刻，所以他们才走到这一步。这是他们吸取的教训。事实上，我可以根据经验向他们证明，实际上正是由于他们的严厉和苛刻，如果他们以不同的方式改变这种风格，他们甚至可以从人们那里得到更多的东西。

但他们已经吸取了这个教训，他们不会放弃它，因为他们长期以来一直沿着这种特定的风格轨迹取得了如此大的成功。很多事情似乎是不可持续的，对吧？我记得以前在一个大型组织工作，

我注意到的是这种常见的模式故事，这些故事是，我加入这个团队，我把它清理干净，然后我就离开了，对吧？因为你不会在这些团队里待很长时间。你被提升了，你转向了一份新工作。然后，但下一个人总是会进来讲述完全相同的故事。是的。

是的，不足为奇。这是一件常见的事情吗？是的。是的，我的意思是，因为该组织的更大文化和人才正在影响是否会以产生可持续结果的方式制定不同类型的流程、行为或策略。我相信是彼得·德鲁克说的，文化吞噬战略就如同午餐一样。我会告诉你，人才摆好了桌子。

所以如果没有人才，你就什么都没有。如果我想在最深层次上影响一个组织，我想首先处理人才。但文化有很大的影响，这就是你真正描述的。你描述的是一种自满的文化，或者认为一切都会成为一时风尚的文化。他们会等待新的领导者。他们真的，他们喜欢他们通过功能失调而得到的结果。你知道，我必须告诉你一个对我来说很有趣的故事。所以当我第一次开始与高级领导合作时，

在组织中，我正在一家大型保险公司工作，他们有一个长期存在的问题。首席执行官让我与团队一起解决这个问题，我解决了这个问题。我想出了一个我认为非常实用、非常强大、非常优雅的解决方案。我把它呈现在执行团队面前。他们都和我一样认为这是一项非常漂亮的工作。所以我非常高兴。然后我看着他们什么也没做。

就像他们没有改变。他们没有，他们没有提出它。他们没有执行它或其他任何事情。大约六个月后，首席执行官和我正在交谈，我说，你知道，他说，是的，我们真的需要致力于此。我们需要重新审视一下。所以我们再次重新审视，我又提了出来，我们谈论了它，但他们对此什么也没做。所以我一头雾水，他们付给我非常可观的费用。所以我不想因为挠头而抱怨太多。我当时正在和一位导师交谈，我向他们描述了这个问题。

他们说，哦，我可以告诉你为什么会发生这种情况。我说，为什么？他们说，哦，因为因为有人，也许是很多人，都从这个问题中受益。他们喜欢这个问题。他们想拥有这个问题。他们想保留这个问题，因为他们从这个问题中受益。当我真正开始思考这个问题时，这就是为什么许多变化不会发生的原因，因为人们喜欢结果。并非所有结果。他们承认等式的一方面存在功能障碍。

但放弃它，改变它，摆脱它并失去这个问题意味着他们会失去一些东西，而他们真的喜欢它。他们致力于这件事。因此，组织、家庭和人际关系中的许多变化不会发生，不是因为他们不是正确的答案。我们不知道该怎么做，而是因为人们受益。

从权力、资源方面来看，对吧？他们从这些问题的存在中受益。你和我想出所有我们想要的优雅的解决方案，但人们不做事情的原因之一是，他们喜欢他们现在拥有的功能障碍。我不是说功能障碍的全部部分，但他们喜欢他们现在得到的结果，他们不想改变。你如何解决这个问题？或者你只是放任不管，人们需要自己看到它？是的，在某种程度上。人们在准备好学习时学习。

人们在准备好行动时行动。如果他们没有准备好，我什么也做不了来推动他们前进。但有时我们可以讨论一下，如果你揭示了为什么人们不想改变，或者揭示了人们从这个问题中受益的变化的好处。

我记得曾经去过一个大型组织。这个组织有86种不同的沟通媒介。我们正在与负责所有这些媒介的人一起工作。我们的建议之一是，首先他们需要真正缩小范围。他们需要创建一个小的沟通委员会来控制它们并发出共同的信息。

他们需要与执行团队一起审查信息，所有这些都是常识，没有什么令人惊讶的。有一天，他对我坦诚地说，好吧，这很好。你们做了一些伟大的工作。我们不会做任何事情。我说，你什么意思？他说，如果我按照你的建议去做，这个组织的沟通会变得非常好，但我不会控制它。

它不会来自我。它会来自许多其他人。现在，我们的信息之所以强大，是因为我基本上是编辑。我是控制所有86种媒介的人。所以你是对的，但你是错的。

所以我不会做任何事情。我们将保持现状。这是一个很好的例子，说明我从这个问题中受益。所以我将保持这个问题的现状。人们想要保持权力。他们想要保持控制。他们想要有影响力。他们想尽可能多地获得报酬。所以他们做的事情不仅仅是自私的，他们做的事情是为了维护这些事情。

即使它并不明显。很多时候这只是潜意识的，对吧？就像他们不是。是的，有时。是的。是的，有时。让我们谈谈我们可以用来激励他人的一些行为。你最喜欢哪一个？好吧，我先谈谈公平吧？是的。我们可以谈谈这个吗？是的。是的。所以灵感，动力。我知道很少有领导者认为自己太有鼓舞性或太有动力。

所以，它是领导力中如此重要的一部分。它是成为一个伟大的父母、一个伟大的团队领导者、一个伟大的首席执行官、一个伟大的任何东西、一个伟大的导师的如此重要的一部分，能够激励和激励人们。现在让我们首先谈谈这两者之间的区别。

所以，根据我的定义，动机通常不被学术界认为是任何事情，任何促使其他行动的行动。当领导者做一些事情让你以不同的方式做事时，我就激励你做那件不同的事情。所以动机是做事的驱动力。所以它是一个促使行动的行动。灵感是点燃火焰本身。它激励你做得更好，做不同的事情，取得成就和超越。

所以它只是一个更大的术语。几乎所有具有启发性的事情在某种程度上都是有动机的。并非所有有动机的事情都是有启发性的。例如，我可能会给你一个反激励。也就是说，如果你不做某事，我会对你冷淡。我不会和你说话。我会表现得很古怪。现在这可能会激励你做我要求你做的事情，但它不会激励你。它不会以任何方式点燃你的热情。

无论如何。事实上，你只是在顺从，你被激励去做这件事是为了避免我的厌恶，我通过对你冷淡而给你带来的痛苦，对吧？并非所有有动机的事情都是有启发性的，但大多数有启发性的事情实际上在某种程度上都是有动机的。但我不会滥用这些术语，我使用它们的方式比较灵活，因为我希望领导者既能点燃火焰，又能让人们行动

你知道，两者兼而有之。现在，我们在脑海中有很多好东西，但这一切都来自这种心理观点。这一切都来自个体差异。这些事情中的许多都非常引人注目。所以，你知道，我们知道，激励一个人的东西激励一个人的东西与激励另一个人的东西不同。我给一个人设定高标准，一个非常大的挑战，一个高门槛，一记猛踢，你知道，一些激烈的言辞，它激励他们做得更多。

另一个人，我给他们同样的信息，它实际上会使他们失去动力。他们感到被孤立。他们觉得我没有信心。他们觉得这个挑战会削弱他们集中注意力和专注的能力。我的意思是，人们真的不一样。我赞扬一个人。我给予一些认可。他们会为我的认可做任何事情。另一个人，就像他们戴着力场一样，反弹到他们身上，就像它根本没有效果一样。

人们真的不一样。

所以我们通常首先要做的是尝试评估人们。我们知道我们必须了解不同的人的动机和灵感是什么。所以有一个相当紧密的清单。有些比其他的更受欢迎。如果你阅读丹尼尔·平克或阅读撰写《为高绩效做好准备》的人，这是一本非常好的书，或者其他什么，他们会告诉你，像掌握这样的事情真的会激励和激励人们，投资于你变得更好。

尤其是在较新的组织中，对吧？拥有更高目标的想法，对吧？

你知道，回答为什么问题的能力。我们为什么要这样做？并给人们更高的理由。这是有动机和有启发性的。他们会说，顺便说一句，这是完全正确的，他们会说自主、控制、责任等事情，对吧？给予人们更多自主权、更多控制权是非常有启发性的。尽管这些是非常不同的东西，因为我会告诉你，有些人

并不真正关心更高的目标。有些人并不试图掌握任何东西，而其他人则会，在大多数情况下，如果你给他们责任，他们会逃避它。因此，即使他们会说这些是当代领导者需要投资的事情，我完全同意，人们真的不一样。现在，让我们添加到这个列表中。我们知道激励在

尤其是在组织上激励和激励人们方面发挥着重要作用。激励不仅仅是报酬，它可以是感情、时间、资源和知识。有很多方法可以激励人们。在大型组织中，我长期在金融服务业工作，并指导那里的许多领导者。我的意思是，有些人确实是硬币操作员。

操作。你知道，他们只为硬币做事。他们，报酬驱动着他们的一切，其他人则不然，对吧？我们知道有些人真的很喜欢归属感、地位、某个头衔、驾驶某种汽车、去某个大学。他们非常有动力和灵感去实现这些愿望。其他人则不然。

你和我都知道，除了赞扬之外，有时只是人际关系，观察我们钦佩、尊重的人，并希望像他们一样，与他们在一起，获得他们的尊重并获得他们的认可，这会极大地影响我们是否会做我们应该做的事情或点燃我们的热情，对吧？但人们真的不一样。所以问题是，发生的事情是，我们大多数人试图通过

评估人们，然后决定，你知道，你需要更多激励，另一个人需要更多自主权和控制权，而另一个人需要更多掌握。顺便说一句，赞扬永远不会让你陷入困境。所以我们试图适应和灵活。我们意识到生活实际上比这更具涌现性。在每天与许多人进行的持续对话以及我们拥有的所有这些关系中，几乎不可能像那样适应和灵活。

即使是我们经常看到的子女、配偶或大部分时间，也很难评估每种情况并准确地知道什么能激励和激励他们。然后在对话和行动中我们之间发生的意义的涌现中做出反应，以便我们真正做到这一点。

所以大多数领导者在防御中所做的是，以一种非常有计划的方式，他们偶尔会坐下来尝试做一些鼓舞人心、激励人心的事情。但通常情况下，他们有一个首选方法。他们的首选方法是任何激励他们的事情。所以如果有人受到赞扬的激励，他们通常会对几乎每个人都给予很多赞扬。

如果有人真的受到影响力、授权、控制和自主权想法的激励，那么他们会把这些给予每个人。他们会说，所以他们有一个首选方法，这意味着他们完全错过了某些人，而其他人则取决于等等。因此，瞧，我们没有那么鼓舞人心、激励人心，因为我们很难在这个激励、激励的事情上变得熟练和精通。

对。这就是我们现在所处的位置。但当我们很久以前开始研究领导者时，我们了解到实际上存在普遍的动机和灵感，地球上的每个人，无论文化、性别、年龄、经验如何，每个人都想要它。

每个人都渴望它。在这个过程中，如果我们能够掌握这件事，这并不意味着我们不做其他事情。我们也应该做那些事情。但如果我们在这件事上变得擅长和熟练，那么它就会成为你真正改变游戏规则的方式，最好的领导者是如何真正激励和鼓舞人的。这就是我想去的地方。

所以我喜欢提供这个框架的方式，或者我喜欢介绍这个想法的方式是通过提供一个框架，因为我们已经能够识别出40多种激励和动机的行为，这些行为都是关于这个想法的。我现在可能会和你一起介绍一两个。但在这个过程中，如果你脑子里有这个想法，你可以弄清楚其他的。那么这个想法是什么呢？

我想告诉你一个故事，因为高尔夫对我来说一直很重要。我不知道你是否打过高尔夫，但我大学时打过，我竞争了很长时间，我喜欢这项运动，喜欢它所代表的东西等等。所以我一直是高尔夫的忠实粉丝和爱好者。所以我想告诉你一个关于老虎伍兹的故事。

在2005年，老虎伍兹正处于他实力的巅峰时期，在他九号铁穿过他的挡风玻璃以及所有不同的事情出现之前，他的生活崩溃了，事情发生了变化。对。但在2005年，他拥有前所未有的高尔夫球技。他正在做一些人们无法想象他能做到的事情，尤其是在竞争压力下。

所以在2005年的那个春天，他来到了奥古斯塔。他正在参加大师赛高尔夫球锦标赛，除非我们不看电视，否则我们都知道这件事。以及高尔夫四大满贯赛之一。这是第四轮，最后一轮，决赛。他在第16洞。他领先一杆。这是一个越过水面的三杆洞。好的。他击球了。

好的。正好在被认为是球道和粗糙地带的领口上，这意味着球后方有两三英寸或四英寸的粗糙地带。然后是修剪过的草坪。这意味着当球，当球杆面穿过球时，它必须先穿过高高的草地，这会使高尔夫球失去旋转，并且很难在那种情况下正中高尔夫球。这是一个非常困难的高尔夫球击球，任何击球都是如此，更不用说在那一刻了。

广播员，如果你愿意，你可以在YouTube上观看这个视频，正在进行评论的广播员正在谈论这杆球有多难，如果他试图耍花招并把它击打到洞附近，它很可能会偏离到沙坑里，这真的是一件非常非常难做的事情。所以老虎伍兹，尽管处于他实力的巅峰时期，却做到了大多数人做不到的事情。

他和他的球童选定了一个大约20英尺远、硬币大小的地方。他能够以足够陡峭的方式挥杆，并能够将球击打到那个特定位置上。球童后来承认，球击中了那个硬币大小的点。不是差不多，而是精确地击中了那个点。球滚上小山坡。停下来，因为有旋转。然后它开始慢慢地滚回球洞。

球正朝着球洞移动，果岭周围的人们看到了可能会发生的事情。他们开始惊慌失措。他们开始跳跃、尖叫、鼓掌、欢呼和呐喊。于是，球慢慢地向球洞移动，音量也越来越大。球到达球洞一英尺处，音量甚至更大。然后它在球洞边缘停留了2.2秒。

想想这有多长，对吧？一秒，两秒，对吧？耐克的标志虽然不完美，但在镜头中却相当清晰。我甚至不确定这值多少钱，因为那是他高尔夫球上的标志。然后它完成了最后的旋转，落入球洞，被认为是两杆小鸟球。他现在领先两杆，并最终赢得了高尔夫球锦标赛。

这是高尔夫竞技史上最令人惊叹的击球之一。如果你是一个高尔夫爱好者，它总是排在每个人心中前几名，对吧？这是我最喜欢的，但它总是排在每个人的前几名。现在，我为什么要告诉你这个故事呢？一位体育记者，一位主要的体育记者，站在果岭边上，看着这一切，他参加过世界上所有主要的体育赛事，他说当球开始向后滚向球洞时，

在那片土地上，树木、草地和其他一切构成了一个露天剧场，大约有5000人。他说他从未听说过或见过这样的事情，那记击球的热情是无与伦比的。当球越来越靠近球洞时，他说人们发出了巨大的噪音，他们对发生的事情非常热情。他说一切都在移动。地面在震动。他可以感觉到震动传到了他的大腿。

所以他在第二天在报纸上写道，那个球完成最后的旋转只有一个原因，那就是果岭周围的每个人都希望它进洞。不是因为他们认为他们可以让它进洞。他们不认为他们可以串通起来做到这一点。但是他们对那记击球的热情是它完成最后旋转的唯一原因。他写道，那个球不可能停留在球洞边缘。一切都在移动。地面在震动。就像地震一样。

我可以告诉你，这就是所有激励和灵感的普遍性吗？因为这是地球上每个人都想要的东西。他们想要那些他们尊重、钦佩、仰慕的人。他们希望这些人为他们加油。他们希望这些人为他们的球进洞而欢呼雀跃。而这真正意味着他们希望这些人说和做，我们将讨论这一点，并证明他们是粉丝。

并且他们会为了他们的成功而做任何事情。这就是普遍性。对此没有例外。你拥有它，我拥有它。我们将来领导的每个人都渴望拥有那些人。也许他们尊重我们。我希望他们这样做。但是他们有那些他们尊重的人。他们希望这些人为他们加油。

仅仅告诉人们你是这样的还不够。你必须每天都证明这一点。所以我们一直在努力追求这一点，因为我们在老虎伍兹的故事之前就了解到了这一点。这只是一个有助于说明这一点的故事。我们几乎30年前就开始学习这个普遍性。在这个过程中，我们能够识别出各种各样的行为。如果你简单地问一个问题并回答它，你就能弄清楚任何行为。在这种情况下，粉丝会怎么做？

什么会褪色？现在，我们大多数人都是不错的粉丝，有好消息。

我们大多数人，当成绩单回来时，他们有高分，团队正在取得成果，销售额上升，收入上升，当婚姻处于良好状态并且没有冲突时，我们大多数人都可以成为不错的粉丝。我们可以支持，我们可以欢呼，我们可以积极向上。但问题是最好的领导者会说，不，不，不，我必须一直做一个粉丝。好消息和坏消息。因为它不取决于我是否提供好的。

艰难的反馈或在艰难的、困难的谈话中让你承担责任。这与你的表现无关。这与我的领导力有关。我可以选择一直做一个粉丝。这与给人们传递模棱两可的信息无关。而是说我的粉丝精神，这就是我想用的词，我的粉丝精神，这才是这个想法的重点，必须是一致的。它必须与我直接领导的每个人都保持一致。我必须在我的持续行为中证明这一点。

所以我必须问自己，粉丝会怎么做？当你研究最好的领导者时，你会发现他们都是每个人的忠实粉丝，是他们领导的每个人的忠实粉丝。他们以持续的方式在行为上证明这一点，这是你和我从未听说过的，我们可以很容易掌握的。粉丝会怎么做？因为我们大多数人所做的是庆祝好消息。

适当地应对事件。我们举行晚宴，或者在团队会议上表彰某人，或者承认某人，或者只是告诉某人我们为他们感到骄傲，或者我们不敢相信他们取得了这样的成就，这太壮观了。这就是我们大多数人所做的。但是一个真正的粉丝会这样做，而且没有人会故意要求某人这样做，一个粉丝会让这个好消息持续下去。他们实际上延长了时间。他们把那个赞誉或那个美好的结果

他们不会永远保持活力，但他们会保持更长时间的活力，这样你作为我领导的人就有能力从那个赞誉中受益并沉浸其中更长时间。

而且，顺便说一句，每个人都喜欢领导者这样做。那么，他们是怎么做到的呢？他们记录了那部分内容。他们拍下照片并装裱起来。他们把它做成屏幕保护程序。他们用它做了一件T恤。他们写了一封信，这样你就可以重读这封信了。他们决定每月给你分享一英寸的苏格兰威士忌，

一年。他们，你知道，他们以不同的方式庆祝它，但他们保留了它。他们暂时以你的名字命名一个会议室。他们以你的名字命名自助餐厅里的三明治，以表彰你三周。不是永远，也不是不恰当地保持活力，而是保持更长时间的活力，并延长其时间。

只有粉丝才会这样做。它会像疯了一样激励和激励人们。它本身还不够。但是，如果你是一个延长、扩展和保持好消息活力的人，你会发现人们对你的领导力的反应不同。

你再加上许多其他的行为，比如第三方的赞扬。现在突然之间，你有了这样一个你愿意为之做任何事情的人，因为他们正在做一些你永远不会要求的事情，但这些事情会让你对自己的感觉有所不同。这就是成为粉丝的意义。粉丝精神是我们都可以掌握的，或者我们可以更加努力地去掌握。没有人不是粉丝。有时问题在于有目的地追求这一点，并弄清楚在这一刻粉丝会怎么做？

我非常喜欢这一点。我认为这有点像，如果你是一个员工或某个人，我认为这有点像拥有工作和全力以赴之间的区别。

对。当你有一份工作时，你从九点到五点上班，你按照吩咐去做，然后回家。但是当你全力以赴时，你一直在思考它。你希望他们成功。你希望与他们一起成功，并且你想尽一切办法让这一切发生。同意。顺便说一句，这就是让他们全力以赴的方法。是的。因为这正是激励和动机的结果所关心的。你点燃了那团火。所以他们想脱颖而出。

顺便说一句，这也会让你的工作轻松很多。我们发现，当你是一个粉丝时，人们也会成为你的粉丝。我喜欢这种概念化，有点像成为你最关心的人，成为他们最大的粉丝。我认为这是一个很好的表达方式。当一切都很积极的时候，这似乎很容易。你如何处理

嗯，坏消息，并且仍然是某人的粉丝。例如，当你想要成为他们的粉丝，但你知道结果不会像他们想要的那样时，你如何与你的配偶或工作中的某人进行艰难的谈话？

是的，你那一刻不是粉丝。我的意思是，你通常是一个粉丝，因为如果我看看我们关系的整体情况，我们的关系的基调是，你是我粉丝吗？我能从你所有的行为中看出这一点吗？这并不意味着当你给我提供艰难的反馈时，你试图成为一个粉丝，或者当你让我承担责任时，或者我的表现真的很糟糕，你必须和我进行这样的谈话。我知道很少有人在，当

当我们进行这些谈话时，可以成为一个粉丝。但问题是，在这些谈话结束时，我能对我们之间的关系有什么感觉，整体情况如何？我大部分时间都能感受到你的公平吗？所以我只能再次告诉你，领导力有不同的功能，

例如，激励和鼓舞是一个非常重要的功能，但它不是领导力的全部。如果你唯一做的事情就是激励，但你不能做出伟大的决定，你不能让我承担责任，你不能提高我的表现，你没有给我提供好的反馈，这样我才能变得更好，你无法与我建立联系，那么你的激励和鼓舞就不是糟糕的，但还不够。

但我发现相反的情况是，更多的领导者更擅长做决定、提供反馈和提高绩效。但是他们中的许多人在激励方面确实有缺点，因为他们只是不知道该怎么做。但这就是该怎么做。他们可以立即成为人们更好的粉丝，并提出问题，粉丝会怎么做？我认为更难的问题是，如果你是一个向我汇报工作的人，我不喜欢你怎么办？

你的个性或风格，你很难相处，或者，你知道，你很傲慢，或者你很任性，或者其他什么。如果我能够选择，你不会在我的团队中，但我继承了你。我无法摆脱你。这对我和你都不好。你取得了巨大的成果。但我的意思是，一个粉丝，我甚至不喜欢你。那么我该怎么办呢？

答案是你必须找到不同的行为。你必须找到不同的东西来庆祝。你必须以不同的方式去做，因为你作为领导者的工作是激励和鼓舞每个人。这不仅仅是选择性地决定你喜欢谁和不喜欢谁，只激励他们。我的意思是，如果我们这样做，我们会有一些受到鼓舞的孩子，而其他人则从未受到鼓舞，这真是天理难容，对吧？因为，你知道，如果你曾经有过一个青少年，这并不是一件简单的事情，要一直做一个粉丝，但这是你的工作。

你作为领导者的工作，这是一种令人感激的工作，它需要大量的创造力和思考，但这就是工作。我们中的一些人比其他人更擅长这项工作，并且对这项工作更投入。这就是重点。重点是，即使对于我们不喜欢、不认同或感觉不舒服的人，我们仍然必须找到一种方法来表现公平。我们会以不同的方式展示它。

介绍某人比与你不太舒服的人进行不同类型的谈话更容易。但你可能会对我说，听着，我甚至不想和那些人在一起。你必须忍住，然后真正决定，你是否想领导？我认为你的选择应该是领导，但这是一个个人选择。但我们所有人随时都可以这样做。我们任何人都可以成为任何人的粉丝，并选择以这种方式领导。

在危机期间领导意味着什么？这与在现状时期领导有什么不同吗？是的，我认为是的。我们了解很多关于领导者何时，我总是称之为事情出错的时候，因为所有危机都是事情出错的时候，因为它涵盖了悲剧、危机。在9·11事件后，我有幸也感到不安地领导了纽约市许多高级领导人。

所以那是一个可怕的时期。我从中学到了很多东西，就那方面而言。那是一种不同类型的危机。像社会不公正这样的危机，当代正在发生的事情，这是一种不同类型的危机。但任何改变人们和领导者声誉的事情都是危机。

所以你可能与某个客户发生危机。这是同样真实的。我的意思是，如果这是一个在公司长期存在的重要的客户，并且他们正在改变他们对，你知道，我们公司在我们心中的声誉，因为我们做了什么，或者他们至少认为我们做了什么，这对我们来说是真正的危机。那么你该怎么做呢？最好的领导者在危机中会怎么做呢？我，你知道，我可以长时间地向你讲述我们所识别出的行为。但也许最重要的一点是这一点。

它不是实际的行为定义了你。它总是你的回应。回应决定了你每种情况下的信誉。人们最终会原谅你，忘记或减少对实际事件或行为的重视，但他们永远不会原谅你的回应。回应必须充满能力、正直和

和真诚。你必须考虑我的回应是什么。这意味着在危机中有一些规则。第一，我不分段地回应，然后改变主意。我会等到我掌握了事实，然后我会尽快回应。

对。我以透明的方式这样做，我以一套价值观和品格这样做，我以我认为能产生补救措施的方式回应，这不仅仅是道歉，而是产生补救措施。回应中有很多东西，但我总是告诉每个人，把它写在你的笔记本上。当你遇到危机时，记住它。正是你的回应决定了你在别人眼中的真实身份。不是事件。

事件再糟糕，你也会因为撒谎、掩盖、回应而被解雇。你很少会因为实际的事情而失去你的事业或婚姻。你失去它是因为回应。如果你的回应与你一直以来的样子和你的真实身份一致，人们会原谅你所犯的错误。

所以，所以你总是更大的背景，但是，你知道，所以保罗·比尔·布莱恩特，这位老阿拉巴马州橄榄球教练，多年来在他的办公桌上放着一个我非常喜欢的牌子。在我的一个笔记本里有一张它的照片，上面写着：不要试图躲在任何东西或任何人的后面。他们无论如何都会找到你。

对我来说，这意味着真相总是会大白于天下。好的。所以你的回应需要尽早地体现出这种真相。我不希望以后发现你知道的比你告诉我的更多，你没有像你应该的那样坦率等等。这就是我一次又一次看到的。一旦我不信任你的回应，我不相信回应的完整性，我就再也不能信任你了。

那，那我可以，我可以原谅你犯下的错误。我可以原谅你发生的事件。我可以原谅你的专业知识，回应决定了我们是谁以及我们作为领导者是什么。对我来说，这是最重要的是要记住的。它本身并不是一种行为。是许多不同的行为构成了回应。而且，你知道，内部有一些标准，但当我与领导者一起工作并思考危机时，这是我最常想到的事情。是的。

我喜欢这一点。我现在也对我的孩子们这样做，那就是当我发现他们在撒谎或我认为他们在撒谎时，我会说，你现在所做的选择会让事情变得更好或更糟。这有点像表明你可以把这个洞挖得更深，或者你可以现在告诉我真相，这会容易得多。我喜欢这一点。你学到了什么教训？

尝试教你的孩子，不仅仅是行为，你试图从你接触到的世界各地取得巨大成就的令人惊叹的人们那里学到的教训是什么，以及你关于领导力的所有学习？

是的。你知道，这很有趣。我有一个儿子，他现在年纪大了，他二十多岁了，嗯，你知道，他，他，他是一个不同类型的孩子。他非常独立。他是一个需要自力更生的人。所以他，我没有，我没有遇到很多其他人遇到的“无法自立”的问题。他很有创造力。他非常聪明。但是这也意味着他很难管教，对吧？他小时候很难管教，而且，你知道，他一直，他仍然很难管教。

但我认为你留给孩子们的最重要的东西不仅仅是你学到的教训，还有你持有的价值观。只要你始终如一地坚持它们，并且你以身作则，我不是说在每一刻的每一个行动中，但如果你的孩子不知道你真正代表什么，什么价值观对你真正重要。顺便说一句，我认为他有一些他知道我坚持的价值观，他花了很长时间才认同这些价值观。

我认为他现在持有的大部分价值观和我现在持有的价值观是一样的，这是基于他自己的经验等等。我认为，你知道，你必须明确地谈论它们。你必须付诸行动并实践它们。它不应该是什么东西，人们不应该是什么东西，我不确定那是什么。这对我来说是一个谜。你知道。

它不应该，你不应该需要口号来表达它们。你应该能够做到透明，就像，这就是我所代表的。我不是说你必须代表这一点。嗯，这就是我们家所代表的，当你年轻的时候，你没有选择，但在某个时候你有了选择，你是一个独立的思想者，并且，并且认为这就是我所珍视的。我认为这是我们留给孩子们的最重要的东西，因为归根结底，是价值观构成了基础，呃，

并指导他们的行为。它们是他们形成选择的原则。所以当你对你的孩子说，听着，这是，你知道，你可以做出一个好的选择或一个坏的选择时，你真的在想，想想这来自哪里。你将根据什么价值观做出这个选择？你见过我，你观察过我，你对我会做出什么选择有某种感觉，这不仅仅是基于选择本身，而是基于驱动这个选择的价值观。你越透明地与孩子们谈论这些，就越好。

你会如何回答这个问题？我们家的价值观？哦，我认为每个家庭的价值观都不同。但在某个时候，我认为当孩子们还小，他们很容易受到影响，而且他们还没有受到很大的同龄人的影响，教育也没有决定从我们这里夺走我们的养育方式等等，我认为重要的是他们对家庭所代表的东西有一个共同的认识。

家庭最常代表的事情之一是家庭第一。这是一个非常普遍的价值观，我们，你知道，这是关于我们自己首先。我们团结在一起。我们作为家庭具有团结一致的精神。我们都彼此支持。我们有无条件的爱，这是另一个价值观的一部分。我认为这是一个普遍的价值观，但没有正确的价值观集合。但我认为在孩子们还小的时候，对吧？

他们没有能力形成自己的价值观，或者没有自己的经验，他们可以产生自己独立的观点，你必须说，这就是我们现在共同珍视的东西。你很快就能自己做出选择，但就目前而言，这就是我们是谁，以及我们所代表的。顺便说一句，你和我都知道，它对最终塑造他们独立价值观的影响巨大。这是一个结束这段谈话的好地方，兰德尔。非常感谢你的时间。这是一次精彩的谈话。

我很感激你抽出时间参与。我们有机会谈谈我们的课程吗？是的。你想吗？我知道你正在学习它。是的，我们还在录音。让我们这样做吧。好的，很好。你知道，我们多年来投入了大量的时间。我们一直在指导高级领导，并且拥有一家相当大的公司。我们试图保持低调，但我们取得了巨大的成功。

由于原因，我可以非常简短地说明，因为拥有更大的影响力，并希望影响成千上万的人而不是数百人。而且，而且，由于现在是时候让一些信息，呃，不被遗忘了。嗯，我们决定制作一个数字领导力课程，其中包括、描述和教授人们许多这些行为。我知道你，你花了一些时间在里面。我非常喜欢它。我认为这是我做过的最好的事情之一。是的。

哦，那太好了。感谢你的评价。所以我们选择了10个领导力模块，即领导力的功能，反馈和改变以及时间管理等等。然后我们在每个模块中选择了10种行为。我们在一段涉及许多人的视频中，在10分钟或更短的时间内解释了这些行为。我们有提纲和例子。我们对能够把它呈现给世界感到非常兴奋，并且

我们认为它会产生很大的影响。同样，行为观点的典范并不多。我必须回到戴尔·卡耐基，然后也许是肯·布兰查德，但并不多。大多数领导力课程、书籍和研讨会都是从个人观点或原则观点运作的。顺便说一句，两者都很好。原则是指导

本质上是指导价值观。这些也是普遍性，但在许多情况下并非如此，但它们不是具体的行动行为。这些都是非常具体的行动，一百个非常具体的行动。我们从几百个中选择了100个。我们对此感到非常自豪，我们希望它能产生更大的影响。这就是我决定，你知道，参加播客的原因，因为在过去的30年里，我一直试图保持匿名，并且做得相当好。

我本来想说，你做得很好。我在做研究时并没有找到任何采访或其他东西。没错。这是有意的，因为我坚信领导力是关于他人的，我们应该在幕后，而不是在幕前。鲍勃·迪伦说得对，当你处于顶峰时，你实际上处于底部。

这并不意味着你必须成为一个仆人式领导者，但我认为你必须以这种心态思考，这不是关于我的。所以我们对这个名为“令人钦佩的领导力”的东西感到兴奋，登录页面是admiredleadership.com。有一些事情会改变你对领导力的看法，任何人都可以访问。所以我就说到这里，但如果你的听众访问admiredleadership.com并查看一下，我会很高兴。我们肯定在节目的页面说明中链接到了它。非常感谢你，兰德尔。

我很荣幸，谢恩。感谢你抽出时间。

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