Proven Strategies to Accelerate Growth, Productivity and Profits with George Stalk, Jr.
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乔治·斯托克（George Stalk Jr.），商业战略家，《与时间竞争》一书的作者，揭示了公司如何利用时间的力量超越竞争对手、提高生产力和利润飙升的惊人方法。苹果首席执行官蒂姆·库克让所有高管阅读的唯一一本是《与时间竞争》。在本集中，你将学习像丰田这样的市场领导者使用的行之有效的“强硬”策略来获胜，并发现一个违反直觉的方法：支付更多费用以更快地运输和制造——以及这些时间优势如何转化为不可战胜的市场主导地位。乔治分享了令人大开眼界的例子，说明如何在整个价值链中无情地减少时间和差异，从而创造出竞争对手几乎无法复制的竞争优势。但这不仅仅是速度——它还关乎建立一个快速移动、低差异化的组织，以适应、创新和抓住其他人甚至看不到的机会。无论你是商业领袖、企业家还是雄心勃勃的专业人士，这一集都将为你提供一个全新的视角，让你在任何行业都能获得无与伦比的优势。听完之后，你将永远不会以同样的方式看待商业战略或竞争。——想要更多？会员可以抢先体验、获得人工编辑的文字记录、仅限会员的剧集等等。在此处了解更多信息：https://fs.blog/membership/ 每个星期天，我们的《大脑食物》时事通讯都会分享你可以工作和生活中使用的永恒的见解和想法。将其添加到你的收件箱：https://fs.blog/newsletter/ 在Twitter上关注Shane：https://twitter.com/ShaneAParrish 我们的赞助商：MetaLab：帮助世界顶级公司设计、构建和交付令人惊叹的产品和服务。https://www.metalab.com Aeropress：每次都能冲泡出完美的咖啡。https://aeropress.com </context> <raw_text>0 我认为基于时间的竞争或与时间竞争的一个句子描述是：比你的竞争对手更快地为你的客户提供他们想要的东西，在他们想要的时间和地点提供。它从客户开始，并说：“我如何比竞争对手更快地将他们想要的东西提供给他们？”这就是与时间竞争的本质。

欢迎收听《知识项目》，这是一个关于掌握其他人已经弄清楚的最佳知识的播客，以便你可以将他们的见解应用到你的生活中。我是你的主持人，Shane Parrish。如果你正在收听这个，你错过了。如果你想在公开发布之前访问播客、收听其他地方没有出现的特别剧集、获得人工编辑的文字记录，或者你只是想支持你喜欢的节目，你可以在fs.blog.com加入。查看节目说明以获取链接。

今天的嘉宾是乔治·斯托克（George Stock Jr.），他是波士顿咨询集团的高级合伙人，专注于帮助公司利用时间创造可持续的竞争优势。乔治第一次进入我的视野是因为蒂姆·库克告诉所有苹果高管阅读他的书《与时间竞争：基于时间的竞争如何重塑全球市场》。我

读完这本书后，我想了解更多信息。所以我联系了他，我们就在这里。在这个对话中，我们超越了这本书，探讨了与时间竞争的意义、成本与时间的关系、速度与复杂性、强硬派宣言等等。你将学习如何加快速度，并将时间用作一种令人惊讶地难以对抗的有效工具。这次采访是在我们在加拿大渥太华的工作室进行的。是时候倾听和学习了。

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你说商业中的赢家玩得很粗暴，并且不为此道歉。没错。这是从哪里来的，这意味着什么？我写了一本书叫《强硬派》，它的副标题是：你是为了玩而玩还是为了赢而玩？我写这本书是因为沮丧和愤怒，因为我认为商业媒体，主要是MBA学生和中层管理人员，误导了人们对商业可以很好地进行的看法。“合作竞争”当时是一个流行词，欧洲人是合作竞争的大师。

也可能称之为串通，但其含义是与你的竞争对手合作，不要与他们对抗。好吧，我所有的客户要么正在获胜并试图保持他们的获胜地位，要么正在遇到麻烦，甚至可能正在失败并试图生存。所以这非常像生存模式，无论他们是赢家还是输家。正如我提到的，波音公司，根据年份的不同，要么是空客的第一名，要么是空客的第二名。所以对他们来说，竞争是每天都在进行的。小松公司与卡特彼勒公司，福特公司与丰田公司，

本田公司与日产公司。没有时间停下来，退后一步，喘口气，放松一下。这是一场持续的战斗。所以这本书有12种始终有效的策略，但它们都是强硬派的策略。它们是基于客户的经验。我认为几乎所有这些策略都得到了客户使用其名称的许可。这些公司在竞争中占据了优势，结果体现在他们的利润、增长，

和市场份额上。其中一些策略是什么？哪些策略最有价值？始终有效的策略是比你的竞争对手更了解你的成本。因为大多数人都不了解他们的成本。他们认为他们知道。他们知道收入和利润线之间的成本。而这些都是平均值。他们不会深入研究平均值背后的东西。如果你深入研究平均值背后的东西，人们会发现有些东西的成本比他们想象的要高，而有些东西的成本要低。有些客户更有利可图，而有些客户则不然。

如果你比你的竞争对手更了解你的成本，他们的成本，你可以做一些不好的事情。因为你将了解成本是如何运作的，你的成本是如何运作的，而不是数量意味着什么。因此，看起来不太赚钱的客户实际上可能是高销量客户，它会产生大量的规模经济并降低成本。但这在平均值中都会丢失。所以这是一个很大的赢家。

但一个非常有效的策略是比你的竞争对手更快地为你的客户提供他们想要的东西，在他们想要的时间和地点提供。如果一家公司能够比其竞争对手快两到三倍地做到这一点，它通常会增长两到三倍。它的利润将是两倍。多年来，沃尔玛与凯马特的竞争就是这种情况。丰田公司与汽车行业其他大多数公司的竞争也是如此。宝马和梅赛德斯也是如此。

强硬派的并购是另一个，收购公司以完善竞争地位或扩展竞争地位。一个客户从事医疗器械业务，第二大竞争对手开始增长。所以他们直接收购了他们。现在，华盛顿和加拿大有一些人被雇用来阻止这种事情发生。事实上，我们合作过的客户中，那些这样做的人通常必须非常仔细地证明其合理性。

但至少人们应该开始考虑这一点。他们不应该认为他们无法做到这一点。所以就是这样一些事情，但这需要一种心态，那就是：我们必须赢。这些不是你可以做的事情。

在你这么说的时候，我也在考虑公司文化，我们似乎有一种观念，认为工作场所就像一个家庭，这是商业软化的一个部分，我的意思是，我的意思是，家庭的类似物是一个部落，人们理解他们属于哪个组织的哪个部分……

我可以告诉你，卡特彼勒公司的人知道他们正在与小松公司竞争。小松公司在其总部大楼的门上挂着一个写着“丸猫”的牌子。“丸猫”的意思是包围卡特彼勒。这成为文化的一部分。它不会成为整个文化，但它会成为一个非常好的部分。我认为亚马逊就是一个很好的例子，杰夫·贝佐斯说，你的毛利率是我的目标。人们期望找到他们可以基本降低毛利率、增长一半的业务。

更低的价格和进入。这就是为什么他们已经离开了图书以及他们已经进入的所有领域的原因。不过，让我感到惊讶的是，亚马逊还没有进入票务大师的业务。我仍然不明白这一点，因为票务大师的利润率巨大，而且这项业务可以用于互联网。但这创造了一种文化。你认为文化是最终的竞争优势来源吗？我会说既是也不是。

就“是”而言，如果一个公司正在失败，部分原因是其文化与对手的文化没有竞争力，那么试图使文化具有竞争力是非常困难的。我曾经陷入过这样的境地，从技术角度来看，我知道如何击败第一名竞争对手，但该组织没有这样的文化。在这种情况下，首席执行官决定出售它。但这并不是起点。

我认为，如果正在进行转型过程，需要巩固成果，那么有必要将文化纳入等式。在联邦快递公司，弗雷德·史密斯提出了“准时到达世界”这个短语。因此，联邦快递非常重视时间，该组织也非常重视时间。改进时间绩效的想法来自整个组织。这是一个文化效应。

但他能够启动这种文化，因为他已经拥有了一种以速度为导向的文化，即次日送达。

你如何看待你提到的文化，与卡特彼勒竞争并包围卡特彼勒，这是外向的，专注于竞争，而不是内向的，也许是最好地服务客户，并让它自行解决？如果有人说我的文化是围绕着最好地服务客户而建立的，而我正在与这家公司合作，他们必须向我证明，相对于竞争对手，他们能够做到这一点。人们经常使用这些

文化描述，没有任何定量表示。如果文化没有响应，使它们响应最快的方法之一是进行竞争比较，并向人们证明，有人正在做得比他们做得更好，他们认为自己做得很好。这通常是一个很大的警钟。如果人们观察到这个警钟并采取行动并跟进，他们可以产生相当显著的结果。但这并不是我刚才描述的容易的途径。

我们有一个案例，一家名为沃索纸业的公司，沃索纸业位于威斯康星州沃索市。一家小型造纸厂，基本上由一个家族信托拥有，对设备投资不足，最终处于造纸业的错误位置。这个位置是：太多小型、狭窄、缓慢的机器和高成本地位以及持续的资金损失。但没有扭转计划。这是一个信托。

他们请我们来，因为他们担心他们不得不关闭这家工厂。他们最不想做的事情就是关闭这家创造了信托的工厂。所以他们说，你能找到一种方法来解决这个问题吗？我们做到了。我们找到解决方法的方式是，使这家公司能够以小批量生产特种纸，并在更大的中西部地区次日送达。最终，这可能是20%的努力，因为即使该组织没有任何选择，

他们也无法使自己实施该战略。例如，销售经理根本不感兴趣改变他的商户关系，他的分销关系。为了让这家公司放弃商品纸，只专注于特种纸，他们必须拥有更广泛的分销渠道才能生产他们所需的销量。这让他非常害怕。他不想走。我的意思是，寻找新客户最糟糕的事情是不得不回去告诉你的老客户这件事已经完成了。

物流人员讨厌它，因为我们说，好吧，这里的交易是卡车会开出去，无论它是否装满。现在，这是一个以成本为导向的行业。因此，卡车装载量少不是你应该做的事情。所有卡车都装满货物开出去。所有卡车都运载40,000磅货物。那是很多纸。大多数人不会购买40,000磅特别好的纸。但我们必须这样做，因为我们承诺人们次日送达。我们承诺次日送达的原因是我们可以改变他们的经济状况。我们可以改变商户或分销商的经济状况。

因为次日送达意味着他们可以用更少的资本运营。你谈到了竞争优势。在那一点上，对于竞争对手来说，要将我们赶走，他们必须像我们一样快，而且他们必须让他们的商户投资到他们业务中的资本，而这些资本已经投资到我们的业务中了。现在，物流经理不会这样做。除非卡车装满，否则他不会派卡车，因为他总是根据这个指标进行衡量。我们不得不让这个人退休。

但这奏效了。沃索纸业多年来创造了全球任何造纸公司中最高的股东价值，直到它产能不足。但这需要一位新的首席执行官，需要一位新的销售经理，需要一位新的物流人员。它确实需要一位新的制造人员，因为一旦制造人员明白，制造人员明白我们将安装设备，他需要灵活并且能够处理短路夜班，他就很高兴了。

所以必须承担文化。现在，如果你阅读他们的年度报告，我的意思是，他们做到了。这就像波士顿咨询集团从未存在过一样。目前，它已经融入他们的基因中了。将一个正在走向必然灭亡的现有文化转变为不确定的未来有多难？听起来很多人都在坚持。他们宁愿选择确定的灭亡，也不愿选择生存的不确定潜力。我的意思是，对于一个门外汉来说，对我来说，

如果你用完了选择，剩下的选择是破产，你认为这里不应该有任何争论我们星期一做什么，但确实有。人们就是无法使自己做出改变。因此，奖品的规模必须足够大，才能让管理层愿意承担组织，承担文化。我有过这样的经验，扭转了客户的工厂，以证明它可以变得更灵活，并且在医院病床方面比竞争对手快得多，制造医院病床。

最终，80%的管理层离职了，因为他们无法应对这些变化。他们无法运行较小的批次。他们无法更频繁地安排设施。他们就是不相信它会奏效。这是一个例子。一家公司濒临倒闭，顺便说一句，这是一家加拿大公司。文化是最难改变的事情。它需要改变。它需要改变以冻结新战略的利益。

但不能从那里开始。我认为从沃索纸业开始说，“我们将成为世界上最灵活的公司，生产最伟大的产品，生产最大数量的特种产品，并且不从事商品业务”，这将非常困难。”这正是每件事都与造纸业中任何人的心态背道而驰的地方。我想在谈到这一点之前，再谈谈基于时间的竞争。

私营公司和上市公司之间有哪些优势？私营公司能做而上市公司不能做的事情是什么？在过去的10年中，我的客户工作几乎完全是为家族企业的业主服务的。所以我深深地沉浸在这些家庭和业主中。家族企业的所有者最担心的是他们的声誉因业绩不佳而受损。这是他们最关心的问题。

业主第二个担忧的是我的孩子会怎样？我的意思是，他们都害怕他们的孩子成为花花公子。在那之后，各种各样的东西都逐渐消失了。但几年前，我们做了一个项目，我们研究了那些上市并拥有上市竞争对手的家族企业。例如在加拿大，罗杰斯通讯公司，

所有者拥有那100%公司所有权的股份，但还有一类C股由公众拥有，但没有投票权。因此，你可以将罗杰斯公司与家族企业、非家族媒体公司进行比较，但你可以在许多行业中做到这一点，例如雀巢公司，你可以将食品公司与雀巢公司进行比较。当你查看有关家族企业与上市公司业绩的文献时，人们通常会说，他们首先会说家族企业拥有更长的视野。

我会回到这一点。他们会说的第二件事是家族企业比上市公司更有利可图，或者有人会说上市公司比家族企业更有利可图。所以我们做了一个项目，我们说，这是错误的。人们这样做是正确的，因为他们是在某个时间点看待它，而实际上应该在一个商业周期内看待它。事实上，我们观察了两个商业周期。真正有趣的是，从中得出的结论是，家族企业在市场上涨时表现并不出色，但它们在市场下跌时表现也不像上市公司那样糟糕。因此，我们没有看到管理层为了行使受季度或年度股价驱动的股票期权而采取的这种行为。你有一种文化，这种文化的基础是让我们保持业务的生存、增长和健康。因此，如果你取这两条曲线，你取一条曲线，这是上市公司，它会上升得很高，然后下降得很低，然后管理层在这里发生了变化。

在上市公司中，它不会上升得那么高，也不会下降得那么低，管理层也不会发生变化。私营公司业绩下的面积大于上市公司的面积。所以我的答案，在这方面，是私营公司更有利可图。这并不是因为它的长期性，而是因为它们比我看到的上市公司，上市公司的管理层更厌恶风险。所以我认为上市公司与私营公司相比面临的最大挑战是如何管理风险？

上市公司如何保持私营公司容易保持的风险状况，因为他们不必向任何人解释。我看到的一个令人大开眼界的例子是一家非常大的家族企业，没有上市股票，但非家族管理层，这就像99%的人口一样，因为家族已经拿走了他们的钱，去了他们的度假屋等等。他们决定让99%的人参与虚拟股票业绩计划，这将他们变成了季度业务行为。

为了达到他们自己的内部目标，以推动他们的股票。因此，你实际上可以通过使其像私营公司一样运作来破坏家族企业的导向，对不起，像上市公司一样运作。事实上，我认为，当今商业中很少讨论的事情之一是，在美国证券交易所交易的上市公司数量减少了一半。这些公司中有一半已经消失了，它们已被LBO公司私有化，所以人们喜欢称之为私募股权公司，这是一个礼貌的说法。

但杠杆收购公司。因此，私有所有权模式正在成为主要的拥有模式。如果一个人离开加拿大和美国，家族所有权模式是全世界最典型的所有权模式，而不是上市公司。最接近加拿大和美国的是英国。我在巴西工作很多。有一个公开市场，但巴西企业的主要财富由家族拥有。

即使是那些由家族控制的企业，有时它们也有这种第二类股票交易。去阿根廷，我去过那里，很少有上市公司。它们都是私营的。去亚洲，菲律宾和印度尼西亚，上市公司非常非常少。都是家族企业。在日本，龟甲万是一家拥有数百年的家族企业。要持续100年，必须发生很多好事，而不仅仅是家族企业。但很少发现上市公司能持续那么久。你刚才说的一些事情我想跟进一下。

我观察到的一点是，正如你所说，在两个生命周期中。两个商业周期。两个商业周期。在上升期，私营公司总是表现不佳，表现不如上市公司。他们可以做到这一点，因为他们是私营公司。没错。我的意思是，没有人坚持要求更高的回报，这将迫使上市公司的管理层……

回报是风险与回报。如果一个人想要更高的回报，通常必须承担更大的风险。因此，当上市公司的管理层因承担产生回报的风险而获得奖励时，这行得通。但这通常来自杠杆，通常来自财务杠杆或管理人才杠杆或财务风险。因此，当它进入低迷时期时，承担这些风险的代价就会显现出来。

正如我前面提到的，对于家族企业来说，这种情况不会那么严重和糟糕。所以这几乎就像他们在交易明天的东西或……这是一个更好的说法。家族企业将在逆境中为了长期的业绩而牺牲今天的业绩。这几乎就像上市公司试图预测未来一样。因此，他们会全力以赴地最大限度地利用目前正在发挥作用的东西，假设环境不会改变。

而我认为家族企业是为更广泛的未来可能性做准备，而不是像全力以赴地押注某个特定的未来。我在家族企业的经验是，从业务运营的角度来看，家族企业的管理层和所有者在许多方面都像上市公司的管理层一样。是所有者要求谨慎。

我没有过于扩展。是所有者们紧闭舱门，这样事情就不会那么快地变得糟糕，而不是管理层。因此，如果一个家族有一个外部经理，他们的行为将会不同，但家族会充当平衡器吗？是的。如果家族有一个外部经理，他们仍然拥有公司。经理，除非我们有这个虚拟股票计划，否则经理正在为家族创造财富。如果家族很聪明，大多数家族都很聪明，他们会奖励他们的

他们的非家族管理层。家族企业的一个大问题是，我们是经营家族还是仅仅是拥有家族？这通常是第三代或第四代发生的争论。人们是否想从事这项业务？我的意思是，卡特彼勒公司目前最大的问题之一是，大多数卡特彼勒经销商都是家族企业。卡特彼勒的经销商特许经营权赋予卡特彼勒批准所有权变更的权利。

所有权变更是在有人想要退休时发生的事情。这在福特公司也是如此。在许多公司都是如此。舍温·威廉姆斯公司就是这样。但卡特彼勒公司目前的问题是，如果你的父亲是卡特彼勒经销商，而你想成为一名律师，你最不想做的事情就是停止当律师，去当卡特彼勒经销商，即使这是一件非常有利可图的事情。因此，这些家族逐渐脱离了这项业务。

在当今世界，很难承诺持续的家族企业所有制。这些企业由家族经营和拥有是否重要？或者为什么卡特彼勒不直接控制并雇用某人来经营这些商店？就卡特彼勒公司而言，他们希望他们的家族所有制代表与客户关系中的价值。他们希望经销商，作为家族所有制经销商，将客户放在首位，而不必担心

报告的收益。我的意思是，我认为世界上最大的非家族卡特彼勒经销商是加拿大的托蒙特公司。这是一种罕见的情况。其余的都是家族企业。所以他们想要这种稳定的力量。我不会称之为长期视角。我只是称之为稳定的力量。在业务中，回报不会太高，也不会太低。但要回到这个问题，问题在于让后代去做这件事。到第三代或第四代时，后代往往会对这项业务失去兴趣。

我想回到你之前关于时间范围的说法。你能告诉我更多关于这方面的信息吗？特别是它们与上市公司（拥有专业管理层）以及家族企业（可能拥有或不拥有专业管理层）之间的关系。好吧，我应该澄清一下。引进专业管理层的家族企业分为两类。一类是有参与的所有者群体，另一类是没有参与的所有者群体。

而有参与的所有者群体，我可能会引进非专业经理，但我正在密切关注他们，因为我仍然拥有这家公司。我仍然希望看到这家公司做得很好。而没有参与的所有者群体，我可能只是很高兴将这一切交给A人，让他们经营这家公司。我必须找到一种方法来奖励他们，以防止他们被上市公司挖走。但这可以做到。就时间范围而言，我认为家族参与

企业预计会在不止一代人中生存，预计下一代将接管企业。你会说，当一个人说下一代时，指的是40年，因为管理一代大约是20年。所以你至少有40年的时间范围。如果你期望它持续三代或四代，我们说，我们如何让这件事持续60到80年？这转化为，

我可能想投资某种类型的业务或资产，因为它将拥有这种寿命。我认为这就是为什么你会看到这么多家族企业从事航运业的原因，因为这些船可以持续20年，而人们做出的购买一艘将陪伴你一段时间的船的投资决策，或者你出售这艘船。因此，人们期望在更长的周期内获得回报。而上市公司，除了少数例外，

人们的时间范围大约是三年，管理层的时间范围。目前首席执行官的平均任期不到五年。因此，他们希望他们的投资能够在较短的时间范围内产生他们可以获得补偿的回报。这越来越让他们为了今天而牺牲明天。没错，对吧？就像新教练接手球队一样，他们通常会以类似的方式交易球员，

或者交易选秀权以获得球员来赢得现在的比赛，但他们正在为未来做准备，或者他们会以令人难以置信的丰厚合同签下自由球员，以提高球队明年的表现。但他们在这些合同的整个生命周期中，都为自己设定了一个越来越困难的处境。现在，这就是我提到上市公司消失如此重要的原因，因为企业并没有消失。正在发生变化的是所有权。

多年来，我一直认为，如果我的客户有一个进行LBO的竞争对手，那么就是打击竞争对手的时候了，因为他们将偿还债务。他们的财务灵活性有限，很容易与他们无法反击的人对抗，因为他们没有任何财务灵活性。

但在当今世界，我认为LBO，对不起，今天的私募股权公司实际上比70年代和80年代的私募股权公司拥有更长的视野。他们愿意长期坚持这项业务。因此，如果有人私有化，而我是上市公司，我将拥有一个竞争对手，他们将进行我可能不会进行的投资。这些投资可能会损害我的利益。如果我试图做些什么来解决这个问题，我可能会损害我自己的薪酬和财富创造。

因此，人们喜欢称之为代理问题开始接管。如果我在一家上市公司，我为谁工作，我自己还是公司？现在，在家族参与所有权模式中，家族会非常仔细地观察我，我们有很多交流。因此，我们可以阻止非家族管理层为了达到他们自己的财务目标而偏离方向，因为我们控制着它，我们可以决定。现在，世界正变得越来越像我刚才描述的那样，而不是过去50年。

乔治·斯塔克（George Stalk Jr.），商业战略家，《与时间竞争》一书的作者，揭示了公司如何利用时间的力量超越竞争对手、提高生产力和利润飙升的惊人方法。苹果首席执行官蒂姆·库克让所有高管阅读的唯一一本是《与时间竞争》。在本集中，您将学习像丰田这样的市场领导者使用的行之有效的“强硬”策略来获胜，并发现一种反直觉的方法，即支付更多费用以更快地运输和制造——以及这些时间优势如何转化为不可战胜的市场主导地位。乔治分享了令人大开眼界的例子，说明如何在整个价值链中无情地减少时间和差异，从而创造出竞争对手几乎无法复制的竞争优势。但这不仅仅是速度——它还关乎建立一个快速移动、低差异化的组织，以适应、创新和抓住其他人甚至看不到的机会。无论您是商业领袖、企业家还是雄心勃勃的专业人士，这一集都将为您提供一个全新的视角，让您在任何行业都能获得无与伦比的优势。听完之后，您将永远不会以同样的方式看待商业战略或竞争。——想要更多？会员可以抢先体验、手工编辑的文字记录、仅限会员的剧集等等。在此处了解更多信息：https://fs.blog/membership/ 每个星期天，我们的《大脑食物》时事通讯都会分享您可以工作和生活中使用的永恒的见解和想法。将其添加到您的收件箱：https://fs.blog/newsletter/ 在 Twitter 上关注 Shane：https://twitter.com/ShaneAParrish 我们的赞助商：MetaLab：帮助世界顶级公司设计、构建和交付令人惊叹的产品和服务。https://www.metalab.com Aeropress：每次都能冲泡出完美的咖啡。https://aeropress.com </context> <raw_text>0 因为现在越来越多的公司是私营公司，不一定是家族所有制，但比我们的上市公司多，仅在财富500强或财富1000强中。现在，总的来说，坦率地说，家族所有制模式是全球主要的拥有模式。最终，这是人们必须与之竞争的拥有模式。丰田是一家家族企业。它也是一家上市公司。但当丰田出现问题时，家族就会介入。不是整个家族。

但它通常是名字里带“T”的东西。听起来，在很多情况下，并非所有情况下，你都在匹配

股东对管理层的预期时间表。因此，如果您将公司私有化，您可以采取更长远的眼光。由于投资工具的性质和作为股东，退出更加困难。流动性几乎非常低。因此，您可以延长管理层运营的时间范围。您可以采取10年、20年、30年的眼光。而对于上市公司，就像你说的那样，你是在这些季度循环中运作的

季度。但如果你是新任首席执行官，你知道你可能只有两年的时间来开始展示成果，然后压力才会开始累积。股东的时间范围越来越短，他们期望管理层进行这些持续10年或20年的投资，但他们持有股票的时间只有一两周。克莱顿·克里斯坦森，哈佛大学的教授，他现在去世了，不幸的是，他提出了一些非常有力的论点，即

你为你想取悦的股东而工作。因此，如果我想取悦的股东愿意随时交易我的股票，我必须要有短期业绩导向。如果他们要买入并持有，我需要了解这一点，这样我才能对业务有更长远的眼光。什么是长期？日本在自己的类别中脱颖而出。盈利能力在于公司是某种东西，一旦公司盈利，

他们可以决定何时想要利润。我现在想要吗？还是我想要，我想要现在的一定数量，还是我以后想要更大的数量？如果我以后想要更大的数量，那是因为我相信我可以发展公司。我可以降低成本，提高利润率，在未来赚到比现在更多的钱。所以我现在会放弃，以便将来获得它。20世纪60年代、70年代、80年代和90年代，日本发生的事情是日本人不想现在盈利。他们想要盈利不是为了发展业务，而是他们想要盈利

达到令人震惊的程度，你把它与拥有公众股东的系统相提并论，他们希望尽早而不是晚点获得利润，否则他们就会交易股票。这两个系统配合得很好，因为日本人为了获得增长而投资，而公众，通常是美国公司，放弃了它。最终，他们的盈利能力下降，而日本公司的盈利能力上升。

所以我很少在世界其他地方看到这种模式，人们说，我现在可以拿钱，也可以以后拿。如果我决定以后再拿，是因为我希望以后会有更大的收益。但家族企业完全有能力做出这个决定。我的意思是，我想说我合作的一半家族企业从企业中拿走很少的钱。他们保留了很多。事实上，我总是惊讶于看到这些公司中的一些，家族成员所表现出的财富水平与股息流不匹配。所以这是维持一种生活方式。

依靠股息。他们真正做的是利用随着时间的推移而产生的财富创造。现在，家族企业的阴暗面很少在文献中看到，事实上，它只出现在我和我的同事一起撰写的文献中，那就是家庭呈指数级增长。企业通常不会呈指数级增长。因此，在许多情况下，馅饼变大了，但每人所占馅饼的份额实际上以绝对值计算却下降了

因为业务增长速度不够快，无法照顾家庭。如果他们想让所有权按照人们继承的东西来分配，这是家族企业面临的一个挑战。他们不必这样做。我的意思是，你的生意不必传给你的两个孩子。它不必传给他们的八个孩子。

大部分都会这样，但不必如此。你可以开始说，不，我们将把所有权集团分成两部分。一部分保持所有权集中，一部分在业务中具有经济作用，但没有任何所有权来尝试打破这种局面。我们可以尝试更快地发展，但你基本上必须比家庭的增长速度快约50%，才能保持馅饼足够大。

我想回到你刚才说的关于许多家族企业没有提取尽可能多的资本以使其复利的问题。你认为这种理念为什么存在于私营公司，而不一定存在于上市公司？好吧，我认为我们一两分钟前就谈到了这一点，那就是上市公司的管理人员的报酬是根据当前业绩来计算的。有时他们的报酬是根据

多年业绩，但并不常见。家族企业的报酬是根据当前业绩计算的，但未来通过继承或出售公司将获得一大笔报酬。因此，这将人们置于两种不同的时间范围中。

马上。它也使他们的地位完全不同，对吧？因此，如果您的公司在公开市场上有大量资本，这可能被认为是资产负债表膨胀。是的。但在私人市场，这是为多个可能的未来做准备。如果我们在资产负债表上有大量现金，我们可以顺风而行，而不是被迫采取某些立场。你知道，我在家族企业中经常听到的一个词组，但在上市公司中却很少听到的是，我们必须保持实力。

当我听到这个词组时，他们真正想说的是，我必须为意外事件保留资金，包括积极和消极的意外事件。这对我来说非常有趣，因为如果你回顾历史，我的意思是，大多数成功的公司，如果你回到卡耐基或洛克菲勒或

他们总是采取攻势。他们总是实力雄厚。他们总是带着很多钱进行谈判。他们不可避免地等待经济低迷，然后利用它们。然后走。他们知道它们即将来临。因此，他们会增加资产负债表。

然后他们在经济低迷时期全力以赴。他们会增加资产负债表，并在经济低迷时期全力以赴，但我们今天似乎无法做到这一点。石油公司将是一个很好的例子。我们知道这种商品的价格会发生变化，然而在好时期，我们分配所有现金流，在坏时期，我们削减分配。你提到石油公司很有趣，因为它们确实会进行长期投资。因为开发油田可能需要十年时间。现在，他们可能会在某个时候对其进行评估。

但它们在这方面不同寻常。它们是长期投资。好吧，尤其现在，因为我想象一下，对于许多这些资产来说，即使上线也需要五年的规划周期。现在在能源行业，这是真的。是的。但加拿大的欧文家族从事石油业务。观察他们的发展将会很有趣。我认为我们正在谈论的隐含含义是，我认为上市公司对理解私营公司如何竞争投资不足。因此，他们容易受到

私营公司行为与他们不同，因为他们对世界有不同的看法，或者由于实力雄厚而有可能利用上市公司无法利用的情况。如果他们看到了，他们不想采取行动，因为他们负担不起为采取行动而必须承担的个人财务风险。这几乎就像任何破坏都是好的，如果你有实力，任何破坏都是坏的，如果你没有。是的。现在是进入房地产市场的好时机，如果你有钱的话。是的。是的。

你写了一本书。这就是我们最终建立联系的方式。你写了一本书，叫做《与时间竞争》。据我所知，这是蒂姆·库克唯一推荐所有苹果高管阅读的书。我想知道，你能跟我谈谈与时间竞争吗？这是什么意思？我认为基于时间的竞争或与时间竞争的一个句子描述是……

比你的竞争对手更快地为你的客户提供他们想要的东西，在他们想要的时间和地点。它始于客户，并说，我如何比竞争对手更快地将他们想要的东西送到他们手中？这是卡维卡领带的本质。然后由此产生了很多后果。我会说，10年前比今天更多，如果我要浏览年度报告，我唯一会在年度报告中看到的时间是

损益表的开始和结束时间以及资产负债表的日期。可能有很多关于响应能力的夸夸其谈，但他们并没有真正管理时间。如果有人将时间作为可以与成本一起管理的东西引入，那么很多事情就会出现，获得在不将时间作为变量包含在内时看不到的可见性。这些事情可能是我的客户愿意为更快交付支付的价格预览，

事实证明，由此产生的资本需求较低。如果我比较两家工厂，一家工厂的速度是另一家工厂的两倍，那么速度快两倍的工厂通常具有更快的营运资本周转率、更高的生产率和更低的成本。人们之所以能达到这一点，是因为他们已经考虑了成本和时间。这不是时间代替成本，而是成本和时间。事实上，它是成本、时间和质量。因为如果一个人通过时间的视角来看待组织，他就会看到质量问题在哪里。

因为无论是在制造业还是在信息业务中，只要出现质量问题，就意味着返工。任何时候你都有返工，这意味着浪费时间。因此，为了比竞争对手更快，他们必须质量更高，因为他们得不到速度。我记得和摩托罗拉的首席执行官谈过话，他是最早将时间作为武器的用户之一。他说，我们向组织推销质量，但我们实际上是在节省时间。

这是真的。很多人说，哇，我为什么必须做得更快？他们认为做得更快就是走得更快，完成事情更快。它实际上只是消除了所有无效时间。大多数组织，如果我们查看生产产出（无论是保险单还是制成品）所需的时间，如果他们没有将时间作为管理变量，则只有 0.5% 到 5% 的时间在增加价值。95% 的时间甚至更多的时间都被浪费了。

除非他们开始测量时间，否则人们看不到这一点。然后，如果一个人开始节省时间，这 95% 将是一大笔成本消失。因此，时间是一个非常强大的视角，可以用来观察一个人的生产力有多高。当一个快速竞争对手与一个缓慢竞争对手对抗时，其产出令人震惊。组织中有哪些因素会阻碍速度？

这是一个很长的清单。让我们看看，最明显的是我批量处理事情。批量通常被认为是制造业，但也可能是白领知识型企业。我按设定的周期管理业务。批量是人们认为的经济订货量的结果。在这 95% 的浪费时间中，大约三分之一用于批量处理。大约三分之一用于尚未进行但已安排的批量处理。

三分之一用于管理所有批次。因此，如果缩短批次时间，则批次循环速度更快。如果批次较小，则批次 A、B、C 保持得更快。除非将工厂车间或后台组织起来以处理小批量，否则你无法做到这一点。但是，当一个人能够做到这一点时，最后三分之一的时间（即管理整个组织中批次的流程）就会消失。

我大概在 1981 年，很久以前，1980 年为 BCG 去了东京。在我去之前，BCG 的创始人布鲁斯·亨德森把我拉到一边。“我们需要了解一些我们不了解的关于日本的事情，乔治。”我说，“那是什么？”所以他拿出这张纸，这是福特汽车公司做的。实际上是福特欧洲做的，比较福特的好工厂和马自达和丰田的好工厂。有一张图表特别

日本工厂的规模是福特工厂的三分之一，产品种类是福特的 3 倍，生产力是福特的 2 倍。布鲁斯说，如果我们无法解释这一点，我们就无法为我们的客户提供良好的建议，因为当时我们告诉客户，你需要追求两件事。你需要追求规模，你需要保持专注，因为规模会持续降低可变成本。

专注减少复杂性和管理费用。因此，专注的工厂，大型的专注工厂是获胜的工厂。在这个例子中，我们有一家日本公司，一家工厂不如美国工厂那么专注，没有美国工厂那么大的产量，生产力却是美国工厂的两倍。他们说，这说不通。我们必须找出原因。这很有趣，这是在 20 世纪 80 年代初期，人们将日本生产力优势归因于他们的文化。

到工人管理关系。如果我查看我们所做的工作，我查看了这些数字，所有的生产力优势都在管理费用上。它不在一线工人身上。而且管理费用上的优势不仅仅是一点点，而是很多。就像十分之一的管理费用。因此，这些公司更容易管理，即使它们规模更小、更复杂。因此，非常经常地，生产力优势的大部分

日本工厂可能来自管理费用生产力，而不是直接劳动。确实有一些直接劳动生产力。因此，这让我们说，我们必须了解这一点。当我们到达日本时，当我到达日本时，我弄清楚了他们是如何做到的。如果一个人促进小批量生产，你必须有较短的准备时间。你必须限制物料移动。

你必须进行现场调度。如果你能把所有这些东西放在一起，很多成本就会消失，很多营运资本就会消失，它会成为一个基于时间的竞争对手的基础。一个人不会仅仅通过节省时间而成为基于时间的竞争对手。当我的时间被用来对付竞争对手时，你就会成为一个基于时间的竞争对手。那时乐趣就开始了，因为竞争对手通常不知道发生了什么。在沃索的情况下，我看到了这种情况。这花了 10 年时间。

纸业公司、纸业行业的领导者才明白沃索在做什么。部分原因，正如你前面提到的，他们过于关注内部。他们真的没有看到发生了什么，或者他们把它当成一个次要事件而忽略了。这是强硬策略的另一个好策略。我们称之为异常。异常是在业务中发生的事情，管理层会解释清楚，因为 90% 的业务行为并非如此。沃索的异常情况是沃索在芝加哥及其与一个特定商人的纸张业务中拥有相当高的份额，这说不通。因此，我们去和商人谈话。哦，我们去和销售人员谈话。记得我前面提到过这个人吗？他的回答是，好吧，芝加哥的销售人员与纸张商人关系很好。记住我们处于扭转局面。因此，良好的关系在扭转局面中没有用，因为建立良好的关系需要一段时间。所以我们去拜访了商人，我们说，告诉我们为什么我们在芝加哥做得这么好？

我们被告知我们的销售人员与您关系很好。这个人说，是的，关系很好。我告诉销售人员，如果明天早上我的码头上有一辆卡车，我们就还是朋友。如果卡车不在码头上，我们就不是朋友了。这就是开始理解，哇，这里有一个快速的满意度周期，我们可以利用它。或者我们可以在整个公司推广它吗？我们可以，但它隐藏在一个异常中。

因此，异常总是发现新业务方式的一个好机会。但大多数管理团队没有花时间去了解异常。他们会解释清楚。另一个异常是，它是一家办公用品公司，拥有自己的服务队伍。一位客户坚持要求所有服务都在午夜到凌晨 6 点之间完成。这是一个异常情况，因为这不是我们安排服务的方式。但对于这家公司来说，当地人做到了这一点。

事实证明，这家想要隔夜服务的公司想要它，因为他们不想中断生产或设备的使用。在这些情况下，这位客户拥有更高的业务份额。在医疗器械业务中，异常情况是欧洲竞争对手总是销售，总是有一名服务代表在医院现场。这是医疗器械。这看起来是一件成本很高的事情。我们没有这样做。我们的客户有一支服务队伍，根据需要在医院之间移动。

但事实证明，这位现场服务人员负责的设备的正常运行时间更高。事实证明，这位竞争对手获得的新业务份额更高。所以这里有一个异常。他在做一些事情。这说不通。但如果一个人开始查看这些数字，它就开始说得通了。因此，异常是发现新业务方式、发现增长的好方法。因为它们通常很小。沃索的问题是，我们可以把它做大吗？这个问题很难回答。

你前面提到沃尔玛用速度攻击凯马特。你能告诉我们这个故事吗？沃尔玛的故事，正如沃尔玛早年所描述的那样，是关于一个当地五金店的竞争对手，在偏远市场发展壮大，门口有迎宾员让顾客感到舒适并帮助他们在商店里找到方向，提供达里尔产品，这就是他们的成功。

这只是冰山一角，沃尔玛正在做的事情。沃尔玛实际上是一家物流公司。他们专注于从供应商将产品送到我们手中到产品离开我们的商店的速度。他们围绕着如何更快地组织起来。他们通过拥有自己的卡车来做到这一点，而不是外包。他们通过每周安排一次送货而不是每两周或每月一次来做到这一点。

他们通过激励供应商按照非常严格和繁重的计划进行交付来做到这一点，支付给供应商的费用比他们的竞争对手快。他们通过拥有非常大的商店来做到这一点。事实上，直到最近，沃尔玛才开始改变其商店规模的模式，因为他们发现大商店的成本更低，人们愿意开车 30 英里来获得更低的成本。他们今天不愿意这样做。实际上，今天这样做成本更高。

因此，幕后是另一种不同的模式。我认为我从来没有真正弄清楚过。他们开始看到一些表面上的差异，但他们总是将卡车运输外包。他们对 IT 的投资不足。今天不会发生这种情况，但沃尔玛过去每两周都会让商店经理飞到本顿维尔。

并讨论业务中正在发生的事情，以便他们可以进行调整。凯马特这样做，你知道，密歇根州特洛伊市。在密歇根州，他们决定商店内部发生了什么。沃尔玛能够比凯马特更快地根据当地市场条件改变其产品组合，因为在凯马特，你必须向上层级汇报，做出一些决定，然后向下层级汇报。在沃尔玛，层级被扁平化并分配给商店经理。然后沃尔玛进入仓储式商店

山姆会员店是他们的版本。仓储式商店实际上就像大多数人认为沃尔玛的样子，即产品种类有限，速度非常快。但仓储式商店的一大区别在于它们的支付方式，因为他们的顾客要么支付现金，要么支付信用卡。因此，你几乎可以立即获得账户，应收账款不存在。事实上，你获得了负营运资本。这是沃尔玛发现的模式的一部分

进入的是，他们可以拥有负营运资本业务，但其他竞争对手也可以。现在观察他们很有趣，因为你有沃尔玛和塔吉特。我认为塔吉特已经找到了一种方法来将自己置于一边。但我认为，如果在加拿大有一个类比，那就是 Loblaws 和 Sobeys。我认为 Sobeys 将自己定位为略微高端，更像是一个特色零售购物体验，而不是 Loblaws。我现在对业务不够了解，无法说明

哪一个策略是获胜的策略。事实上，它们可能都是获胜的策略，因为我认为塔吉特会找到与沃尔玛共存的方法。我认为沃尔玛目前最大的竞争对手问题是亚马逊。你将如何与亚马逊竞争？我确实知道，人们试图以明显的方式与亚马逊竞争，那就是，好吧，亚马逊是物流。首先，你在线订购。其次，物流系统启动。现在，如果你是沃尔玛，试图赶上亚马逊的配送系统，

我实际上不能使用我的大部分现有配送系统，因为它是由处理大批量、销售大批量商店组成的。我必须建立一个拥有更多配送中心的配送系统。我不知道你是否注意到，在小城镇周围有多少亚马逊配送中心。复制这件非常昂贵的事情。焦点和时间之间有什么关系？好吧，这是一个非常直接的关系，因为

想象一下两家工厂。一家工厂有 10 条产品线，另一家工厂有 50 条产品线。因此，一家工厂比另一家工厂更专注。如果我要加快两家工厂的速度，我希望速度快两倍。在 10 条产品线的工厂中比在 50 条产品线的工厂中更容易做到这一点。50 条产品线的工厂更复杂。批次更多。不同的处理步骤更多。因此，专注型工厂总是专注的。

更易于加快速度，更专注的组织。因为工厂是基本的组织。人们倾向于认为你有工厂，非制造业。在这两种业务中，你都有经营业务的人。因此，经营 10 条产品线业务的人比经营 50 条产品线业务的人更容易。因此，在我们大多数非常成功的基于时间的竞争情况下，必须从专注于组织开始，决定哪些产品

在沃索，我们决定专注于特种产品。我们可以决定专注于商品。我们会失败的。沃索被击败的大型造纸公司很乐意专注于商品业务。这就是为什么他们花了 10 年时间才弄清楚沃索在做什么的原因。因为他们不喜欢沃索追求的业务。我怀疑对于亚马逊来说，获胜的公式将是选择亚马逊不太想要拥有的业务的一部分。所以自动地

你将自己定位在一个更小的业务中。但零售业有一些有趣的事情，我们称之为“大手笔消费者”现象。“大手笔消费者”现象是指零售店 20% 的顾客占 80% 的销量。这些顾客有什么特别之处？事实证明，这些顾客的需求与占 20% 销量的 80% 顾客的需求不同。占 80% 销量的 20% 顾客想要更多选择。他们想要更多地了解产品。

他们想要与消费者积极的触感。如果我能做到这一点，我就会吸引我们所说的“大手笔消费者”。每个零售类别都有“大手笔消费者”。你的爱好是什么？这个。是的，你的爱好。哟，这个。哦，你在做这个。做这个。我的意思是，那你把钱花在哪里呢？比如说滑雪装备。滑雪装备。是的。你有没有特别喜欢去购物的地方？是的。你是那个地方的优选顾客吗？是的。所以你可能属于那 20% 的人，他们占 80% 的销量。

商店，企业，他们知道如何照顾你。是的。当您走进来时，他们知道您的名字，是的。我怀疑你不会从亚马逊购买滑雪装备。不，不，不。你甚至会在亚马逊上查看滑雪装备吗？不。我也没有，所以我不知道他们是否拥有任何。我花钱大手大脚的地方是模型飞机。我制造这些巨大的遥控飞机。每架飞机的成本高达数千美元。

因此，只有少数几个地方可以找到我想要的每架飞机的零件。我从他们那里买了许多东西。所以在这个类别中，我是一个大手笔消费者。我有一个为我工作的女人，她是鞋子的“大手笔消费者”。这非常，大约 20% 的女性占诺德斯特龙或海湾鞋类销售额的 80%。这些人有我刚才描述的需求。他们做选择。他们需要，向他们解释产品，以便他们出于正确的理由购买它。他们需要得到很好的对待，这意味着如果他们把鞋子还给我，这不是一件令人悲伤的事情。

乔治·斯塔克（George Stalk Jr.），商业战略家，《与时间竞争》一书的作者，揭示了公司如何利用时间的力量超越竞争对手、提高生产力和利润飙升的惊人方法。苹果首席执行官蒂姆·库克让所有高管阅读的唯一一本是《与时间竞争》。在本集中，你将学习市场领导者丰田等公司用来获胜的成熟的“强硬”策略，并发现一种反直觉的方法：支付更多费用以更快地运输和制造——以及这些时间优势如何转化为不可战胜的市场主导地位。乔治分享了令人大开眼界的例子，说明如何在整个价值链中无情地减少时间和差异，从而创造出竞争对手几乎无法复制的竞争优势。但这不仅仅是速度——它还关乎建立一个快速移动、低差异化的组织，以适应、创新和抓住其他人甚至无法看到的机遇。无论你是商业领袖、企业家还是雄心勃勃的专业人士，这一集都将为你提供一个全新的视角，让你在任何行业都能获得无与伦比的优势。听完之后，你将永远不会以同样的方式看待商业战略或竞争。——想要更多？会员可以抢先体验、获得人工编辑的文字记录、仅限会员的剧集等等。在此处了解更多信息：https://fs.blog/membership/ 每个星期天，我们的《大脑食物》时事通讯都会分享你可以工作和生活中使用的永恒的见解和想法。将其添加到你的收件箱：https://fs.blog/newsletter/ 在Twitter上关注Shane：https://twitter.com/ShaneAParrish 我们的赞助商：MetaLab：帮助世界顶级公司设计、构建和交付令人惊叹的产品和服务。https://www.metalab.com Aeropress：每次都能冲泡出完美的咖啡。https://aeropress.com </context> <raw_text>0 驱动的体验。这是一次愉快的体验。事实上，提醒我一下，这位花钱大手大脚的女人，她把20%的可支配收入花在了鞋子上。她说，乔治，你知道，我采访她关于这件事，因为我听到的关于它的事情，我说，这就是我要花的钱。我想了解更多。她说，如果我在酒吧里，某个男人走到我面前，她是一个漂亮的女人，说，我喜欢你的鞋子。他会自动得到20分钟。我说，大多数男人我马上就打发走了。所以鞋子是她生活中很重要的一部分。而且

所以你可以想到各种零售化妆品。Shoppers在化妆品方面如此成功，因为他们实际上是为大手笔的消费者（可能是中等收入阶层的化妆品消费者）设置的。这对他们来说非常成功。汽车配件，另一个例子，大手笔的消费者。几乎每个类别都有大手笔的消费者群体。这可能是，你知道的，我的模型飞机，它们有大量的电子元件。我会在亚马逊上查看电子元件，但我不会从亚马逊购买。对。

因为你想要有人和你谈论选择、可靠性，因为它们是利基产品，对吧？所以它们也具备你正在寻找的所有东西。可能在你打电话时也会接听电话。是的。跟我谈谈成本和时间。这两者之间有什么关系？如果我们回到日本和福特的例子，我们有一个日本工厂，它的复杂程度是福特工厂的三倍，规模只有福特工厂的一半，但生产力却是福特工厂的两倍。

我没有提到时间维度。产品通过该工厂的速度是福特工厂的10倍，快了10倍。20%的生产力优势大约相当于20%的成本优势，对于汽车零部件来说这是一个很大的数字。但时间优势是10倍。这就是促使我们思考战略的原因。因为在那之前，波士顿咨询集团……

主要的策略是基于成本的。如何在你的竞争对手中拥有更低的成本，我该如何帮助你拥有比你的竞争对手更低的成本？正如我提到的，这促使我们走向规模化和聚焦。但这里有时间。这是人们没有管理的另一个维度。你能用10倍的速度做什么？这是我们开始提出的问题。你怎么才能与之竞争？沃索是早期应用之一，我可以与次日达竞争，而不是每两周送货一次。

如果我能向商家提供次日达服务，这将允许商家更频繁地订购商品，并以更少的资金运营。这就是优势发挥作用的地方。这就是成本和时间发挥作用的地方。我们在流程中增加了成本以从另一端获得时间，但时间效益是如此巨大，以至于成本实际上不再重要了。但我们最常看到的是，如果你能将工厂或任何流程的速度提高四倍，

换句话说，我用了20%的时间，25%我过去用的时间。生产力大约是，成本地位大约低20%，因为我减少了管理费用。管理费用不会加快速度，管理费用会减慢速度。但是管理费用减少了，因为我对如何管理很聪明，而不是因为我只是在削减管理费用。这些工厂更容易管理，即使它们更复杂，因为管理被下放到车间。

很多自主权都被下放到车间，因为它是有组织的，并且能够自行运行。有中央调度，但它不是一个很大的部门。在传统的工厂里，有一个很大的调度部门。它告诉工厂的每一部分何时做什么。在丰田工厂，调度被下放到车间。因此，通过生产一种产品，工厂的另一部分发现了补充的需要。因此管理费用减少了，成本也减少了。

所以，如果人们有成本问题，我们经常引入时间维度来弄清楚如何才能以不同的方式设置流程以节省时间。通常情况下，我们这样做几乎总是会消除成本。

事实上，消除成本几乎总是足以支付获得时间所需的任何费用，有没有办法战略性地利用你的资产负债表来创造时间优势，我想到的是，也许你销售的是商品部件，这些部件符合规格，而且广泛可用，但大多数人没有库存

所以深度回到你的模型飞机，他们没有所有的组件。所以，如果你拥有所有组件，并且有库存，你的资产负债表将会膨胀，因为你将拥有巨大的库存水平，但是你可能能够销售它们，即使它们不是高周转率的部件，但是你可以以巨大的溢价销售它们，因为你会，即使它们是频率较低的销售。还有其他方法可以利用资产负债表来与速度竞争吗？——好吧，我给你举个例子。我们已经对化学公司做了很多这样的事情。

所以当我提到化学公司时，你会想象大型生产设施，大量蒸汽冒出来等等。我们当然考察了公司的成本。我们当然考察了公司的质量。我们考察了公司的时间，它是如何交付的。但我们经常做的一件有趣的事情是考察所谓的营运资金生产力。我只是定义营运资金生产力。它是应收账款、应收账款。

加上存货减去应付账款。现金不在其中。但我实际上使用的是所谓的绝对营运资金生产力，即应收账款加存货加应付账款。因为人们可以通过延迟向供应商付款来提高其资本生产力。所以我不会给他们记这个功劳。所以我把这三个数字加在一起。事实证明，如果你查看一个组织的营运资金生产力，并找出它在哪里被拖累，

几乎总是与时间有关。他们无法按时发货。他们为什么无法按时发货？因为并非所有产品订单的部件都可用。所以我们必须等到部件可用才能处理订单。因此，一旦你一层一层地通过营运资金生产力的视角挖掘，并找到机会去做与资产负债表相关的事情，

这提高了生产力，提高了资产负债表的业绩。但如果我们不想提高业绩呢？我们想战略性地利用资产负债表来提高企业的竞争地位。例如，我可能会在24小时内支付所有发票，我会让我，我

应收账款延长到90天。与其试图控制它，我实际上会延长它，这意味着我需要更多资本来运营业务，但现在更难与我竞争了。你说对了。我用沃尔玛举例说明，他们向供应商付款的速度比凯马特快。他们付款速度更快，因为他们希望供应商提供不同水平的业绩，这正是你所描述的。你会发现，通过查看营运资金生产力，你可以说，好吧，你知道，

我有这么多库存，因为这是我的补充标准，但如果我能减少库存，我可以负担得起更快地付款。这是利用资产负债表的一种方法。另一种利用资产负债表的方法，我们直接跳过了它，那就是如果一个大而另一个已经低成本，一个可以在资产负债表上以较低的代价承担更多品种，因为销量在那里。

所以在你的滑雪板例子中，如果当地分销商或零售店在您感兴趣的销售业务中足够大，他们实际上可以提供更多产品。他们的资产负债表，你可能会说，哎呀，他们有很多库存闲置，但他们的周转速度很快，因为他们把它卖给了购买大量商品并经常购买商品的顾客。速度是如何从工厂车间转移到软件公司的？让我们谈谈相似之处。

相似之处在于它们都是人，并且都有组织。相似之处在于它们都增加了价值。相似之处在于它们都需要时间才能完成事情。不同之处在于工厂，我能看到事情发生。软件，我无法看到事情发生，因为所有事情都在以太网中发生，人们在思考。但我做了很多工作来加快软件组织的速度。而且由于许多相同的原因

工厂很慢。软件公司也可能很慢。它们可能被分割成多个部分，就像工厂可以根据工艺（如热处理和冲压）拥有制造中心一样。它们有质量问题，这会减慢速度，就像这些有质量问题一样。它们有批量问题，他们说我们的开发过程将是18个月，而实际上它可能只需要三到四个月。事实上，整个敏捷的事情，

这在很大程度上是工厂中基于时间的竞争的版本转化为软件。这就是我在想的事情，因为很多规划和预测，比如世界在18个月或24个月后的样子，你根本不知道。你预测的时间越长，你越不确定

所以如果你在计划，所有这些计划只是，我不会说浪费了，但它肯定不是很有成效。然后你有一群人，他们以计划为生。所以他们会为计划辩护，他们有点……就像工厂一样，他们是人。这就是为什么我从来没有……

多年来，我收到过人们说，好吧，我们是不同的业务。我们不是制造业。事实上，我昨天有人对我说过。事实上，软件中的软件开发设施的行为非常像工厂中的人员操作系统。软件中批处理的版本将是对产品的大幅更改。这是大型批次的代码。软件公司中基于时间的批处理版本是敏捷版本，即如何拥有最低可接受的产品。

然后改进它。就像小批量一样。我认为人们以同样的方式到达那里。如果我通过时间的视角来看待工厂，我会看到一组不同的重要事情。如果我通过时间的视角来看待软件开发过程，我会看到一组不同于人们通常自己管理的事情。很多年前，我就停止担心工厂和非工厂之间的差异了。好吧，我认为软件的一个优势是你可以获得反馈，时间从……

发货到反馈可以是即时的。而对于工厂来说，你必须发货，它必须去某个地方，客户必须查看它，使用它，然后返回给你。在你获得关于该部件不好或质量不对的反馈之前，可能需要几周或几个月的时间。对于软件来说，你可以在几秒钟内获得这种反馈。我很惊讶你说这话，因为大多数软件发布之后都会有另一个发布。

第二个版本不是即时的。好吧，原因在于它要使用的设备种类繁多，我认为这是苹果开始淘汰一些旧设备的原因之一，因为发布一个适用于12、15年前发明的技术的更新非常困难。而且它的测试周期也 inherently 困难，因为这些设备中的每一个也都有

他们自己独特的配置。所以你实际上是在测试数十亿种独特的环境，其中可能只有10个变量真正重要。但我认为这就是为什么我们会得到一些这样的信息，哦，这是另一个更新，因为这里有一个我们没有看到或计划发生的极端情况。——但你实际上是在谈论策略，向上兼容性，通常附加在这个短语上的短语。从长远来看，保持向上兼容性非常困难。

以及从一个平台到另一个平台的过渡管理，因为我不能再使原始平台向上兼容。这很难做到。它通常会导致同时提供旧产品和新产品。新产品的价格通常高于旧产品。因此，人们不会完全放弃旧产品。然后剩下的问题是如何帮助那些因为拥有旧产品而受困的人？我现在正在经历这个过程，因为我的苹果iPad

已经用了我很多年了。我刚刚收到波士顿咨询集团IT部门的通知，出于安全原因，它将不再具有向上兼容性。他们将把我从系统中切断。他们的答案是去买一个新的苹果。我的答案是我如何划分我的世界，这样我就不用去买一个新的苹果？但我可能会最终买一个新的苹果。所以这是一个策略决定。很难以让客户感觉良好的方式做到这一点。这并非不可能。我想到的例子是，

是医疗设备，医疗机器人。你必须使新平台更具吸引力，以至于人们愿意支付更高的价格。那些不想使用新平台的人会觉得，通过坚持使用旧平台，他们得到了很好的价值。现在你仍然面临着向下兼容的问题，在某些时候我们不想再支持旧平台了。然后我认为苹果有点像，我不太关注苹果，但我认为他们有以旧换新的政策。

这意味着如果我真的回到他们那里，说，我想买一个新的苹果，但我有一个运行良好的第四代苹果。他们会给你一些东西。给我一个交易。你会感觉很好。是的。我觉得很好。所以需要仔细考虑一下。我该如何让客户感觉自己没有受到虐待？尊重他们，对吧？他们购买了它，他们把钱投入到它里面，而你正在慢慢地促使他们升级。在一段时间内，他们可能还没有准备好。几年前，我有一个项目，我称之为零售业的“丑小鸭”。

零售业的“丑小鸭”是退货。退货实际上是零售商业务中非常大的一个部分。就像一些在线商店一样，我想大概是20%左右。哦，这很大。这很大。但这就是我的目标所在，Zappos是我遇到的第一批公司之一，他们将退货作为营销机会。而当时其他公司，如果你去沃尔玛，看看他们的退货政策。我的意思是，它极其复杂。

而且看起来一点也不以客户为中心。Zappos则是购买你认为你需要的东西，然后把剩下的退回。事实上，我在佛罗里达州棕榈滩的一个UPS商店寄东西回办公室。我注意到柜台后面的所有箱子，柜台后面的所有箱子中，大约十分之九是Zappos的箱子要退回。所以他们找到了一种方法，利用退货来让客户承担在线购物的风险。好吧，现在没有不确定性了。

是的。我知道最坏的情况，我只是退回它们。他们有退货标签。这很容易做到，而沃尔玛则需要你排队等上45分钟到一个小时。所以，如果你把你的时间成本考虑进去，退回东西——我不会退回它。我把它送人了。一半时间甚至不值得退回。当我做建筑工作时，加拿大有一些有趣的例子。我采访了一群女性，了解不同种类的产品。西尔斯——

我从未想过它是一个女性购物的地方，却被选为这些人喜欢去的地方，因为他们有很棒的退货政策，使退货变得容易。Zappos也在这个类别中。但我们现在甚至不在互联网上这样做。你可以在网上三秒钟内购买《纽约时报》的订阅，但如果你想取消它，这实际上是一种退货形式，它需要……

一周或两小时的客户服务等待时间。它应该是一个按钮点击。就这么简单。如果你点击一下按钮就买了它，你应该能够点击一下按钮就摆脱它。是的。好吧，希望在《纽约时报》工作的某个人能做到这一点。但“丑小鸭”工作的重点是如何将退货变成营销优势？Zappos是最早的例子之一，说明如何将其变成优势。

但我们有立即购买。我们可以有立即取消。我们可以真正做到一键取消。如果你是《经济学人》、《华尔街日报》、《纽约时报》，这将是一个营销优势。但他们正在进行一些数学运算，他们认为，这对某些客户群体来说是有意义的。Shane，这可能是两个部门。就像工厂的两个不同部分一样。真的。这不是我的部门，所以你必须去那个部门。

我讨厌他们对我这么说。没有人负责。你希望人们说，“我负责你的问题。”是的，或者我会解决它，或者我会承担责任，我会得到你的解决方案。我见过的最廉价的创新是当人们说，“如果你不想等待，留下一个号码。”这几乎令人满意。一个回拨号码？

问题是我并不总是准备好接听电话。是的。就像我现在不想接电话一样。是的。所以我不确定我什么时候会接到回拨电话。我曾经在我们的加拿大公司做过一次。他们在凌晨3点给我打电话。哦，不。我想把几个主题混合在一起，然后像这样谈论它们之间的关系。所以，像，

精益制造、准时制库存、资产负债表，我们已经讨论过它以及如何将其用作武器，以及我们目前正在经历的供应链危机。我很想听听你的想法。让我把它分成几个部分。精益制造和准时制在我看来，是同一现象的描述。小批量、最小化物料搬运、自我调度制造流程。

丰田在50年代开创了这项技术。有趣的是，这是丰田不得不提出的一种解决方案，以与日产竞争。因为在50年代，日产是日本最大的汽车公司，而丰田才刚刚开始涉足汽车行业。所以丰田没有规模，也没有广泛的产品线。因此，它必须弄清楚如何在规模较小的情况下与更复杂的竞争对手竞争。因此，它创建了准时制系统。

福特也有数字时间系统，但它是高产量、专注于T型车之类的东西。所以这两者非常相似。它们在一起的影响，它们对组织的影响确实体现在资产负债表上。它们以更高的营运资金生产力和更高的工厂设备生产力的形式体现在更高的资产生产力上。所以这两者是相关的。大约15年来，我一直将供应链视为战略优势的来源。我刚刚为哈佛商业评论完成了一篇论文

最初的标题是“如何利用供应链危机对抗竞争对手”。我解释这一点是因为我想让你了解我的观点。我并不关心供应链危机。我关心的是，我该如何利用这场危机来让我的竞争对手处于劣势？因为我作为一家公司，我无法解决供应链危机。我必须找到一种方法来与它共存，并以一种对我创造优势的方式与它共存。你可以通过几种方法做到这一点。

首先必须认识到供应链危机是一种系统现象。我们有一个非常复杂的系统，它运行得相当顺利，然后它被扰乱了。它被政府封锁扰乱了。当一个复杂的系统受到干扰时，它会产生一种通常被称为牛鞭效应的反应。基本上，系统的所有部分都开始振荡。工厂超产和减产。库存变成缺货和积压。

人们可以尝试在地面上与之抗争，也可以尝试在空中与之抗争。在空中作战是指，最大限度地减少供应链危机对我造成的影响，这导致我成为比我的竞争对手更高效的企业，通常是人们想要做的事情，因为它们看起来成本更高。例如，我可以做的一件事是，我可以更频繁地订购，并支付为此付出任何代价。我可以，而且这种情况一直在发生，我可以……

除了我可以安排不满的集装箱，这样集装箱就不会在装满之前等待。我会支付溢价的差价。货物到达时，我可以支付溢价以优先下船。我可以支付溢价以最后装货。我可以支付溢价将箱子放在不停车的火车上。有些公司这样做，它直接从西海岸到纽约，不停车。这节省了时间。

事实证明，供应链危机中的时间和时间都非常重要，因为供应链时间越长，它就越容易受到这些振荡的影响。因此，如果我能使我的供应链更基于时间，我基本上就能相对于我的竞争对手保护自己。我仍然有问题，但不像我的竞争对手那样严重。所以我描述的一些事情是使用现有的供应链空运。

通过海运到百思买的电视机的物流成本约为5%。相当不错。如果我空运，它将花费我大约12%。如果我的平板电视缺货，它可能会花费我50%的利润。如果我库存过剩，它可能会花费我所有的利润来处理产品。

如果我能找到一种方法让所有这些循环更快地发生，那么我受到供应链振荡的影响就越小。因此，我最终会拥有更高的库存和更少的缺货，客户喜欢这一点，但我赚的钱更多。一旦我能使事情达到我比竞争对手赚更多钱的地步，我就可以利用它来对抗我的竞争对手。我所做的许多供应链工作都围绕着如何从供应链中节省时间。而且与管理层的争论往往是关于时间的。

不是好处是什么，而是谁得到好处。他们不应该离开吗？我的意思是，如果你把它们交给客户，最终，如果它们中的大部分都归于客户，那么它几乎就变成了一个飞轮，不是吗？真的。对高管担忧的回答始于客户。如果我能从为我的零售商生产的流程中节省这么多时间，更少的缺货和更少的积压，这会让他

更快乐。这与成本有关。那么，这笔成本在哪里发生呢？其中一些成本发生在我的内部。有些发生在我的外部。问题开始出现的地方是成本所在的地方。如果一个人开始将积压成本和缺货成本纳入产品的盈利能力分析，你实际上可以接受这样一个事实，即我将支付更多

我的供应链步骤的费用。因此，在更远的地方，好处显现出来，我得到某种溢价。这是让人们做到这一点的难点。我曾经为一家女性内衣制造商工作过，他们需要几周时间才能将产品从亚洲（他们采购产品的地方）运送到他们的零售店。这些产品的毛利率为90%到95%。海运成本（码头到码头）约占销售额的1.5%。

空运约为4%。所以，如果我是那些接受我的运输成本几乎增加三倍以避免95%的缺货成本的人，我最终将成为一个更有利可图的链条，而且它最终会更快。这就是发生的事情。他们从20%，“哦，该死，我必须立即拥有它”把它放在飞机上，到90%现在总是放在飞机上。所以我们现在已经把海运降下来了。

因为避免缺货和积压的好处如此之高，我们可以负担得起空运的成本。有这么多方法可以战略性地利用你的供应链、你获得原材料的途径，所有这些东西。但总的来说，在那一刻，它通常看起来都不是正确的决定，因为它会让你花费更多。例如，如果你是一家制造公司，并且在COVID爆发之前有整整一年的原材料库存，

你可以继续生产，即使有供应链，你也是唯一一家还在运营的公司。在接下来的12个月里，你将比持有和获取这些库存所花费的成本赚更多的钱。但你不想这样做，因为你有投资者，他们有不同的时间表。它看起来像是资产负债表的膨胀，看起来像是低效。你如何权衡这些因素？这是一件很难做到的事情。它要求人们首先优化整个系统的性能，然后才能确定他们将继续承担的优化部分。史丹利百得是早期在COVID封锁期间的公司之一，我们必须把它们放在一起。所以封锁造成了问题，而不是COVID。好吧，我们可以说COVID导致了封锁。决定他们要囤积，而且这带来了巨大的回报，但这是一种赌博。供应链的时间越长，风险就越大。

对于公司和消费者来说，从它那里采购都是如此。利用供应链对抗竞争对手的一个例子是戴尔与惠普在2000年到2015年期间的竞争，因为他们的供应链时间消耗比惠普短得多，戴尔可以推出具有更新技术的产，而惠普仍在努力通过其供应链获得旧产品。

乔治·斯塔克（George Stalk Jr.），商业战略家，《与时间竞争》一书的作者，揭示了公司如何利用时间的力量超越竞争对手、提高生产力和利润飙升的惊人方法。《与时间竞争》是苹果首席执行官蒂姆·库克让所有高管阅读的唯一一本著作。在本集中，你将学习到丰田等市场领导者使用的行之有效的“强硬”策略，并发现一种反直觉的方法：为更快地运输和制造支付更多费用——以及这些时间优势如何转化为不可战胜的市场主导地位。乔治分享了令人大开眼界的例子，说明如何在整个价值链中无情地减少时间和差异，从而创造出竞争对手几乎无法复制的竞争优势。但这不仅仅是速度——它还关乎建立一个快速移动、低差异化的组织，以适应、创新和抓住其他人甚至看不到的机会。无论你是商业领袖、企业家还是雄心勃勃的专业人士，这一集都将为你提供一个全新的视角，让你在任何行业都能获得无与伦比的优势。听完之后，你将永远不会以同样的方式看待商业战略或竞争。——想要更多？会员可以抢先体验、获得人工编辑的文字记录、仅限会员的剧集等等。在此处了解更多信息：https://fs.blog/membership/ 每个星期天，我们的《大脑食物》时事通讯都会分享一些你可以工作和生活中使用的永恒的见解和想法。将其添加到你的收件箱：https://fs.blog/newsletter/ 在Twitter上关注Shane：https://twitter.com/ShaneAParrish 我们的赞助商：MetaLab：帮助世界顶级公司设计、构建和交付令人惊叹的产品和服务。https://www.metalab.com Aeropress：每次都能冲泡出完美的咖啡。https://aeropress.com </context> <raw_text>0 并开始让惠普的产品看起来过时。一旦你的产品看起来过时了，在高科技领域，你几乎唯一能卖掉它的方法就是以更低的价格出售。所以这非常有效。但这确实会把时间拉回到过去。我想再说一次，我听起来不像我沉迷于时间，但这太强大了，如果有人从时间的角度来看待供应链，就会看到很多机会以不同的方式做很多事情，如果有人不利用时间的话，这些事情是可以做到的。一个最大的未知数

可能在未来10年内不会成为流行的管理理论，那就是我所说的方差分析。如果一个供应链的流通速度比另一个供应链的流通速度快得多，那么它不仅更快，而且变化也更小。因此，供应链中的结果分布较少。如果你有两个供应链，一个有八周的时间，一个有两周的时间，那么两周时间的产出变异性大约是另一个的八分之一。因此，存在着高方差优势。关于这一点的一个脚注是，方差来自两个来源。它来自外部世界的变化。对于航空公司来说，它来自风暴等事件，例如空中管制。或者它可能是自我生成的。事实证明

时间越长的供应链方差越高，因为它们总是同时出现，即使外部世界变化不大，它也会在内部产生自身的波动。而波动等同于成本。因此，快速且低方差的供应链比缓慢且高方差的供应链的性能要高得多。再说一次，我不必解决供应链问题。我只需要让我的供应链比竞争对手的更好，这样我就可以对他们做一些不好的事情。

我说这需要一段时间才能实现，因为大多数人认为他们无法管理供应链中的方差。答案是你可以管理供应链中的方差。加拿大轮胎就是一个完美的例子。他们在加拿大轮胎使用一种叫做流量预测的东西，这意味着他们每天都在查看供应链的每个要素，并试图找出它的运行情况以及方差在哪里。然后，在他们遇到问题的地方，他们会派人去解决它，即使他们不拥有供应链的这一步骤。因此，管理方差是一种思维模式，如果他们还没有形成时间思维模式，那么对人们来说将是

非常具有挑战性的。但我认为这是下一波浪潮。你现在正在写这方面的内容，对吗？我在写这方面的内容吗？是的。好吧，塞萨尔，我之所以做这项工作，是因为很多人，例如，我之所以做这项工作的原因是，每当丰田出现故障时，管理层都会抨击丰田生产系统。现在他们有了它。现在他们将在全球范围内运行它。他们在日本有一个叫做J阀工厂被烧毁了。

因为它只是这个幻灯片，95%的J阀（这是丰田汽车全球范围内制动系统的一部分）无法制造汽车。是的。所以总统无法制造汽车。他们死了。他们在两周内又让它重新运行起来。我们无法花时间解释丰田是如何具有时间导向的。他们发现他们有办法做到这一点。他们做到了。他们在两周内就完成了。与此同时，俄亥俄州的一个安全气囊工厂被烧毁了。

这家拥有该工厂的公司向福特供应了90%的安全气囊。福特最终制造了汽车，汽车行业称之为“靠墙放”。今年缺少半导体，所以人们制造了没有半导体的汽车，并将它们靠墙放。当你得到半导体时，你回去修理它。你知道那很贵。所以福特开始这样做。在克利夫兰被烧毁的安全气囊工厂从未恢复生产。

其后果是，这家工厂被烧毁的特定供应商，其向福特供应的安全气囊比例从90%下降到30%，因为他们觉得必须使供应基地多样化。因此，客户非常敏感，可能会对变异非常敏感。现在，所以我做了这项分析，并表明总生产系统比传统的供应链制造系统更快地从干扰中恢复过来。我把所有这些工作放在一起，我把它带到一个

一家名为WW格兰杰的公司。WW格兰杰是一家领先的工业用品公司，基本上是工业用品的分销商，产品范围从拖把和手套到电动机等，非常惊人。所以我正在与格兰杰加拿大公司的负责人交谈，除了这些人之外，他们还拥有一个复杂的分销商，一个高绩效的企业。而他能够管理供应链中的方差的概念，对他来说是难以承受的。他说，乔治，你知道，我喜欢你说的话。我知道这是对的。我做不到。

所以，在某个时候，有人会说，我喜欢你说的话。我知道这是对的。我会去做。西南航空公司，这就是我前面提到航空公司的原因，它的业绩方差非常低。他们的时间表方差很低。他们运营的计划方差很低。机组人员分配的方差很低。他们消除了很多方差。他们从干扰中恢复的速度比其他竞争对手快得多。所以，他们在路上。他们会弄明白的。

但我认为在我有生之年，我不会看到一家公司退后一步说，好吧，现在我已经控制了成本、质量、时间和方差。在这一点上，我想说，亚马逊、沃尔玛和丰田可能是唯一三家我能够想象的甚至接近能够做到这一点的公司。但对我来说，下一波浪潮是方差。但这还差得很远。哦，事实上，格兰杰的那个人说10年后再回来，这大约就是需要多长时间。所以我把它放回架子上一段时间。如果你想看，我会发给你。是的，我很乐意。

这是一个结束这次谈话的好地方。我要感谢你今天的时间。我真的很感激。谢谢。很好的问题。我很享受。感谢您的收听和学习。有关剧集、节目说明、文字记录等的完整列表，请访问fs.blog/podcast，或直接搜索“知识项目”。下次再见。