Co-Founder Equity Mistakes to Avoid with Michael Seibel | Startup School
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为了让你的初创公司起步，保持你的联合创始人的积极性至关重要。做到这一点的最佳方法之一就是弄清楚一个公平的联合创始人股权分配。在本期创业学校节目中，YC集团合伙人Michael Seibel解释了联合创始人股权的来龙去脉，为什么慷慨分配股权很重要，以及如何避免导致联合创始人破裂的错误建议。 </context> <raw_text>0 大家好，我是Michael Sybil，今天我将讨论联合创始人股权分配和联合创始人破裂。需要明确的是，我们希望那些正在构建科技、软件、初创公司，并期望获得风险投资的人。

这是给你们的建议。我无法真正评论其他类型的企业。有很多类型的企业拥有股权。需要明确的是，这与它们没有太大关系。此外，这实际上侧重于公司创始人在公司初期进行的对话。

对于产品市场匹配之前的公司，你实际上是在谈论公司的初期。后来会发生各种有趣和疯狂的事情。将这段视频和建议应用于后期公司或非科技公司，是对其的误用。所以，这是要点总结：我们想要给出的核心建议是：对联合创始人股权要慷慨。你想要做的是激励你的创始团队非常努力地工作

当在最初的几年里，事情看起来并不顺利的时候。最大的错误是在初创公司成立之初这个非常非常非常微妙的时期对股权吝啬，导致人们离开，而你仍然有可能取得大的成就。

所以，绝地创始人（Jedi founder）和愚蠢的创始人（dumb founder），他们都对联合创始人股权很慷慨。而中等智力的人（midwit），哦，他们会考虑技能、贡献、时间投入、人脉和未来的角色等等。考虑所有这些事情，并试图进行非常复杂的计算。

我今天要论证的是，这并不是必需的。让我们回顾一下我们要讨论的内容。首先是联合创始人股权分配，然后是联合创始人破裂，非常不平等的股权分配的错误原因，常见的错误建议，然后是一些最后的思考。

好的，联合创始人股权。根据我的经验，创始人犯的错误是他们没有考虑如何激励他们今天的和明天的团队，他们的创始人，联合创始人。通常，你给予人们的股权是他们将在四年内获得的，你不想让他们在第二年、第三年、第四年想：我没有足够的股权，我没有动力。

我有这么多股权，而CEO的股权是他们的四倍，但我每天都在努力工作，我从一开始就在这里，这会产生怨恨。因此，CEO在分配联合创始人股权时的工作不仅仅是考虑什么才能说服你的联合创始人今天为你的公司工作，

而是要考虑什么才能在接下来的四年甚至更长的时间里保持他们的积极性。在这种情况下，我们的典型建议是进行接近平等的股权分配。不必完全平等，但你越慷慨，你就能越期望一位强大的创始人保持积极性。下一个。

归属和悬崖期。大多数情况下，当你给予创始人股权时，该股权会在一段时间内归属，这意味着它是在一段时间内获得的。如果你在这段时间内离开，你就不会获得所有股权。此外，悬崖期

基本上是为了说，如果你没有达到公司历史上的这一刻，如果你没有度过第一年，你就不会获得任何股权授予。这两种工具都非常有价值，它们应该适用于所有创始人。我必须说实话，

有时创始人会问我，我们为什么要这样做？就像，我们彼此都很喜欢。我们不会分手。不会出任何问题。我只想说这个。赠送创始人股权不是你应该创新的事情。最佳实践是所有股权在给予创始人时都带有归属和悬崖期。生活会发生变化。疯狂的事情会发生。有时人们不得不离开。

他们甚至不想离开。有时家庭情况会发生变化。有时人们会生病。有时人们的表现不佳。

因此，通过拥有归属和悬崖期，这使得创始人能够让其他创始人离开，或者让这些创始人离开而不会破坏股权结构。所以，你应该使用归属和悬崖期。非常典型的是四年归属期。你将在四年内获得你的股票，以及一年的悬崖期。在你为公司工作一年之前，你不会获得任何股票。下一个，你的联合创始人必须是必不可少的。

对于你的创始团队来说。我认为创始团队的一件事是，它是能够

构建最小可行产品（MVP），将其交付给客户并开始学习的人员的最少数量。我们告诉人们的一个原因，我们告诉人们另一个慷慨分配股权的原因是，它有助于他们移除所谓的非必要的联合创始人，那些实际上不应该在团队中的人，或者也许应该成为员工而不是创始人。你应该明白，联合创始人的头衔不是随便就能给出的。你知道，带着，你知道，

五、六、七个联合创始人的团队进入YC，显然有些奇怪。一些对话没有发生。几乎总是七个人对于将产品开发出来并交付给客户来说并非必不可少。下一个，永远记住，再次强调，几乎在每种情况下，当你分配联合创始人股权时，你公司的大部分工作尚未完成。所以这有点回到了第一点。

股权是为了激励人们去做他们尚未完成的工作，而不是奖励他们已经完成的工作。最后一些负面的事情。第一，CEO应该有能力解雇表现不佳的创始人。因此，无论你如何设置股权分配，CEO都应该保留这项权利。

老实说，必须有一位船长。必须有人最终承担责任，并且需要赋予他们解雇表现不佳的人的责任。如果你不愿意在这种情况下加入一个团队，那就很棘手。我会说你没有理解公司的严重性，或者也许你

你应该去创办一家公司并担任CEO。但CEO应该承担这项责任，他们应该，无论股权分配如何。最后，最负责任的做法是，如果联合创始人就事情不顺利时会发生什么进行了讨论。现在让我给你一些指导方针，至少是YC对这方面应该如何进行的看法。如果你有一个联合创始人破裂，而你处于产品市场匹配之前，

以下是一些YC多年来看到行之有效的指导方针。这些是你可能应该考虑在联合创始人之间讨论的事情。所以首先，如果联合创始人在一年的悬崖期之前离开或被解雇，

他们通常只获得少量股权，0.5%到2%。请记住，这是产品市场匹配之前，因此没有证据表明公司会成功，而且绝大部分工作仍然有待完成。在一年的悬崖期之后但产品市场匹配之前，我们建议如果创始人离开或被解雇，他们最多只能保留公司5%的股份，这通常意味着他们必须归还一些股权。

现在，这可能是一个棘手的对话，但当一家公司处于产品市场匹配之前时，再次强调，还有很多工作要做，你想激励那些留在公司的人

将股权分配给那些能够真正帮助继续提高公司价值的人。员工和创始人。离开的创始人无法再帮助提高公司价值。因此，如果他们持有大量股权，他们基本上是在降低公司成功的几率，从而降低其股权的价值。这就是为什么我建议如果创始人离开或在一年的悬崖期后被解雇，他们应该最多保留公司5%的股份。下一个。

如果创始人被解雇，给他们少量遣散费是极其合理的，比如一到三个月。但如果创始人离开，这并不典型。你可以这样做，但这并不典型。最后，

每个创始人，无论他们离开还是被解雇，都应该被期望辞去董事会职务，签署一份免责声明，并且通常将代理投票权授予剩余的创始人。基本上，允许剩余的创始人投票他们的股份。大多数情况下，它是非

是并非CEO的创始人将要离开或被解雇。但我要说的是，有时是CEO，对吧？生活会发生变化。如果是这种情况，新的CEO必须相应地安排这次分手。甚至CEO

前任CEO也应该了解这些期望，因为，就像我说的，有时CEO会搞砸，或者有时CEO选择离开。因此，对于股权应该如何分配以及

分手会发生什么？让我们谈谈一些我们看到的不平等股权分配的情况，让我们说，这些情况没有任何意义。第一个也是最常见的导致股权分配极度不平等的糟糕原因是，好吧，我的联合创始人同意了。

你知道，我拥有公司90%的股份。我问我的联合创始人是否愿意拥有10%。他们说可以。所以一切都很顺利，对吧？我会说，作为CEO，这是一个完美的例子，它优化了今天，而不是优化了明天。你应该考虑的不是你的联合创始人今天会满意什么？你应该考虑的是，当公司发展到第三年，一切都很糟糕时，你的联合创始人会对什么感到兴奋。

什么才能让他们保持动力，继续努力工作？作为CEO，你总是必须考虑明天，无论你的联合创始人是否考虑。你可能应该更慷慨地分配你的股权，以弥补那些糟糕时期发生的事情。你如何保持这位联合创始人的积极性？下一个。

好吧，我想出了这个主意。所以我应该拥有更多股权，对吧？这是我的主意。他们只是在构建它。我们每六个月收到近30,000家公司申请加入YC，我们看到了所有存在的想法。

很明显，想法多如牛毛，而执行才是关键。这位联合创始人将对公司的执行至关重要。如果他们不是，他们就不应该成为联合创始人。“我想出了一个主意”并不是90/10股权分配的充分理由。下一个，“我在我的联合创始人之前工作了六个月，所以我应该拥有更多股权。”他们一开始不在那里。

好吧，你仍然必须问问自己还有多少工作要做。如果这是一家传统的科技软件初创公司，那么99%的工作还有待完成。如果它真的成功，这可能是一段10年、20年、30年的旅程。而开始日期的六个月差异。

在它到来的时候可能并不那么重要。下一个，我的联合创始人需要薪水，而我不需要。我认为你应该以不同的方式看待薪水和股权。薪水是某人生活所需的金钱，用来支付他们的房租，购买食物，从字面上赋予他们为你的公司工作的可能性。股权是激励他们非常努力工作，做得非常好，并且经常获得低于市场水平的薪水的东西。

所以我从不喜欢因为他们需要更多薪水而减少某人的股权。我一直喜欢考虑给予创始团队中的每个人他们需要的薪水，这样他们才能生活。对于某些人来说，如果他们带着一些钱进来，这可能是零。然后给予人们他们需要激励他们努力工作的股权。好的，下一个。我年纪更大，经验也比我的联合创始人丰富得多。

你知道，这是一个棘手的问题。当然，经验更丰富的人可以为公司做出贡献，经常可以帮助筹集资金。他们可以做很多事情，而年轻、经验不足的联合创始人做不到。但如果你让这个人成为联合创始人，这意味着他们必须成为团队的关键贡献者。这意味着你离不开他们。所以你应该非常小心这个人会有多大的动力。

因此，你应该慷慨地分配股权。下一个。好吧，我在筹集一些资金后聘用了我的联合创始人。好吧，再次强调，你知道，融资，我认为人们惊讶的是，融资并没有大幅改变你成功的几率。有很多很多很多初创公司筹集资金，但很少有公司能够创造数十亿美元的收入。所以我认为即使你有10万美元，50万美元，

投资，99%的工作仍然有待完成。最后，我在产品发布后聘用了我的联合创始人，同样的事情。MVP的第一次发布只是旅程的开始。因此，总而言之，我认为所有这些答案都是同一件事的不同说法。它是短期思维的一种说法。最好的创始人都是长期思考者。最好的创始人不仅考虑今天，还考虑明天。

最好的创始人甚至会考虑他们联合创始人的需求，即使那些联合创始人没有考虑他们。因为最好的创始人，最好的CEO明白，这个小型团队必须完成很多工作，否则整个努力都不会成功。最好的创始人正在利用股权尽最大努力激励人们努力工作。他们并没有把股权看作是应该囤积的东西。

他们把股权看作是一种能够为少数人创造最大动力的工具。所以让我们继续讨论一些我看到的常见的，让我们说，不好的建议，对吧？所以如果我们的建议是，“嘿，你应该慷慨地分配你的联合创始人股权。你想长期激励人们，你应该通过拥有归属和悬崖期来保护自己。”我看到的一些不好的建议是，例如，“哦，我们应该有基于绩效的股权。

我的CTO编写了这么多行代码，或者如果负责销售的创始人创造了100万美元的收入，我们将根据此设置他们的股权。不用说，在科技初创公司旅程的开始，

设定这些类型的目标实际上并不清楚。而且这些目标会发生变化。我们看到公司在转型。认为你可以在一开始就如此精确地衡量事情是一个非常大的谬误。此外，这可能不是你应该创新的领域。如果你正在创新你的产品以及你与客户互动的方式，分配股权，有一些最佳实践往往是有效的。

这就是为什么我不考虑基于绩效的股权。那么，兼职创始人呢？我认为兼职创始人不是创始人，不应该真正考虑在这个等式中。我知道有一些极端情况，有一些

兼职创始人，或者像，你知道，那些来来往往的人等等。但我认为，如果你看看世界上最成功的公司，你不会看到很多兼职创始人的普遍存在。所以我认为不应该考虑他们。如果你想成为创始人，你应该全职工作。然后，例如，其他类型的动态股权协议呢？例如，哦，如果公司实现了这个目标，或者如果等等发生，并且像，

股权并没有真正确定。如果你想激励人们，让他们知道他们拥有什么会很好。尤其是创始人，如果他们在开始时就知道自己拥有什么，而不是某种难以定义的事情，规则可能会改变等等，他们会更有动力。所以我认为，你知道，这些选择太花哨了。

和/或不建议，它们通常是因为人们不了解归属和悬崖期的价值而创建的。如果创始人关系无法继续，该创始人应该离开或被解雇。这应该在悬崖期之前发生。这是你的保护。如果事情进展不顺利，这是你的保护。不是花哨的公式和奇怪的虚构的东西。老实说，如果你没有能力

如果你的联合创始人表现不佳，要求他们离开，或者作为联合创始人，如果你意识到你无法胜任，如果你没有能力自行离开，你不应该这样做。就像你不尊重这件事有多难，以及你的联合创始人投入了多少工作一样。这就是为什么投资悬崖期

这是你的下行风险保护，这使你能够慷慨地分配你的股权，而不是制定花哨的计划。总而言之，在成功的公司中，一个常见的事情是，从长远来看，超过10年，超过15年，一个创始人通常会坚持公司更长的时间，承担更多责任更长的时间。

你可以争辩说对公司更有价值，对吧？你知道，你看到了像亚马逊和杰夫·贝佐斯或Facebook的马克·扎克伯格等等这些著名的公司。这是真的。你会认为这意味着这些人应该比那些可能没有坚持十年等等的联合创始人拥有更多股权。

这就是棘手的地方。事实证明，对于科技初创公司来说，开始非常重要。最初的四到六年是创造大量价值的时候。而最初的四到六年也是大多数公司消亡的时候。

所以我认为，即使你处于这种幸运的境地，你的公司获得了巨大的成功，并且，你知道，你是坚持时间最长的人，你仍然希望对联合创始人股权非常慷慨，因为这些联合创始人实际上给了你公司所需的启动能量，才能参与到这场游戏中。如果没有他们，

也许你根本就没有参与到游戏中，你也没有机会看到这家公司发展壮大。你应该真正理解早期几年、联合创始人以及联合创始人的积极性对于成功产品的产生有多么重要。你应该利用你的联合创始人股权来给自己创造最好的机会，去创造人们想要的东西。在那之后，

“嘿，伙计，你已经开始起飞了。你比99%的其他初创公司做得更好。”当然，规则会发生变化。