点燃团队
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你好今天我来为您解读的这本书名字叫做点燃团队这本书主要说的是在企业的发展过程中领导者怎么带领团队不断往前走

这个过程就像是一场冒险,你觉得领导者最重要的职责是什么呢?有人可能会说领导者要能看到未来,找到方向,这样还不够,领导者也要不断的回头听意见,介绍前面情况,带着大家一起走到那个未来去。

但在实际的情况当中,不少领导者会把大量的精力花在往前看上,常常忘了往后看,导致冒险失败。领导者可能还会郁闷,自己做了最难的工作,结果团队没跟上来。哲学家舒本华曾经说过一句话,能者达人所不达,智者达人所被见。

领导者不仅要完成智者的使命还要带领整个团队一起成为能者那么问题就来了怎么带着队伍达人所不达呢今天的这本点燃团队能够回答这个问题本书的作者认为勇敢迈向未来是一回事带领其他人一起前进是另一回事

差别就在能不能运用好沟通的力量,没错啊,秘诀就是沟通,书里有个很形象的比喻,带着团队进行商业冒险的领导者,就像火炬手,不仅要点亮前方未知的路,还要通过沟通带领团队一起塑造实现那个未来。

本书的副标题是苹果谷歌星巴克超实用沟通方法为什么三家大公司都使用同一种方法呢

这就是说到本书的两位作者南希杜瓦特和帕蒂桑切斯了他们都是沟通高手南希是苹果谷歌微软等公司指定的沟通顾问帕蒂曾经教过几百位企业领导者如何成为更高效的沟通者他们在杜瓦特公司共事南希是创始人帕蒂是首席战略家这家公司是硅谷最大的沟通

也是很多世界顶尖品牌的合作伙伴。说到沟通,有些人会把它理解成交换信息。我读完这本书以后的感受就是,沟通不只是信息交换,还是视野交换。如果你也在带团队,可能就会觉得,每天和团队不同成员沟通不同的项目,复杂又繁琐。

把沟通看作事业交换的话,你就会发现,和团队的沟通其实只需要做好两件事,一是要看到团队成员的事业,另一个就是要把自己的事业同步给团队,简单来说,要想带着队伍往前走,达人所不达,需要通过沟通把两种事业融合在一起,变成你们共同的事业。

今天的解读我将分成三个部分,第一部分我们先来了解一下领导者如何看到团队成员的事业,第二部分我们说的是领导者如何把事业同步给团队,第三部分我们来看看领导者在商业冒险之旅当中会遇到哪些敌人以及如何应对他们。

首先我们来看第一部分领导者要看到团队成员的视野需要借助工具作者在书里提供了一个沟通工具箱这部分先来给您介绍第一件工具移情倾听

转移的移情感的情简单来说移情指的就是能够同情他人理解他人怎么想这个工具啊我们都不陌生比如为了了解消费者的行为有的零售公司会让员工假扮成消费者去门店

观察记录自己的行为再比如老练的谈判者会通过角色扮演想象对手的观点我觉得移情倾听有点像听诊器有了它领导者就能用听的方式看到团队成员的事业了解成员的想法立场顾虑更好的进行双向沟通把团队团结在一起同时领导者还能学到自己事业之外的知识

和洞察以及时的调整优化前进计划既然有这么多的好处怎么才能做到移情倾听呢遗憾的是这个能力无法促成需要日常做大量的训练作者在书里建议说要锻炼倾听能力换位思考分析得失我们分别来看看这三条建议锻炼倾听力的一个方向是数量也就是要大量的倾听

对于空降到新团队、新公司的领导者来说,大量倾听尤其重要,是自己展开工作的重要抓手,大量的倾听不仅能帮你了解真实情况,还有助于疏散团队当中的不良情绪。

比如,美国有一家生产打印机复印机的公司叫施乐,历史悠久,常年排在这个行业的前列。2001 年时,这家公司丢掉了 90%的份额,亏损严重,士气低落,急需救兵来扭转颓势。接手这个重任的 CEO 叫安妮·麦卡伊,她一上任就面临着严峻的考验,

在这样的压力下,很多领导者可能会立刻大刀阔斧的推行新的经营战略,可安妮没有这样做,她花了三个月的时间和各地的分公司的员工谈话,为了了解安抚员工,她出访了十几个国家,主持了几百场圆桌会议,她花在倾听上的努力获得了回报,反对的声音变小了,大家重新燃起了希望,

找回了斗志三年后他带领这家公司走出了阴影

我们再来看作者的第二条建议,换位思考,这一点我们都很熟悉,不就是换个视角去了解对方的感受和想法吗?这本书里的换位思考跟常见的理解不太一样,它需要我们再多往前走一步,要在理解对方感受和想法的基础上做预判,领导者要学会预判,新变化发生后,团队成员可能会做些什么,他们会抗拒什么,产生什么感受。

这听上去好像有点难,每个人都是不同的个体,不够熟悉的话根本没法做预判。更何况,领导者常常需要一对多,要对整个团队做预判,这个建议是不是不太实际呢?其实并没有那么难。

做预判的方法就是要利用你自己的经历思其所想思其所获思其所为人都是不同的个体但我们很可能拥有相同的经历作者说在生命的某个时刻你也抗拒过改变与其忘记这段经历

不如把它利用起来帮助自己理解别人比如你可以回想下在你抵触变化的那段时期变化发生时你是怎么想的呢你有什么感觉呢你做了什么呢你在与什么对抗呢你是靠什么挺过来的呢

领导者还要在回想的基础上不断练习比如把自己想象成团队当中的成员想想他过去坚持什么信念这些信念会不会阻碍他前进想想他在面对新变化时会产生哪些情绪和感受什么样的方式能够鼓舞他想想你的要求会给他的工作带来什么影响预判一下他在变革发生后可能会做什么他会用行动支持你还是会抗拒你

关于移情倾听作者的第三条建议是分析得失李嘉诚曾经说过一句话一场最漂亮的仗其实是一场事前清楚计算得失的仗领导者要想开展一场有效的沟通也需要事前清楚的计算得失只不过计算的不是自己的得失而是团队成员的得失想想看你选的那个发展方向你想要实现的未来

如果实现了,你的团队会得到什么呢?他们有没有机会挑战自我,能不能学到新技能,能不能获得进步和满足呢?同时,也要考虑到,参加这场冒险,需要他们牺牲什么?为了工作上的进展,他们也许要牺牲与家人相处的时光,还可能会感到不安,不再像以前那么乐观了。

第一部分我们就说到这里,还要多提醒一句,整个商业冒险之旅,领导者需要全程的带着移情倾听这副听诊器,及时了解团队的进程,他们需要克服什么障碍,你的愿景和决定可能造成什么影响,以便调整和优化。第二部分我们来看看,领导者如何把自己的事业同步给团队。

把视野同步给团队,不就是向下同步吗?有人可能会立刻的想到向下沟通,很多企业都在想办法提高向下沟通的效率,比如有的领导者会把自己的见闻和思考通过内部邮件定期群发给全体员工,还有的领导者会努力的完善内部的沟通机制,建立内部论坛,组织圆桌会议等等。

你发现没有,这些向下沟通的方式有一个共同点,它们都是信息的发射器,领导者发射信息,团队成员接收信息,这样只能同步信息,并不能保证同步事业,信息有自述限制,而事业宽广无限,信息常常具有失效性。

视野能够从过去贯穿到未来那么问题就来了领导者怎么把自己的视野同步给团队呢作者给出的答案是领导者要像庞白一样带领同伴了解一个冒险故事

我们常常会在纪录片或者是影视作品中听到一个话外音,那就是旁白,这个声音仿佛拥有上帝视角,知道很多我们不知道的事,还会介绍历史背景,带我们认识陌生角色,讲述事件背后的意义。

这个声音能够自如的穿越时空,不仅熟悉过去,现在的情节发展,还会告诉我们接下来要去哪,那里如何怎样。在旁白的帮助下,我们能够在几十分钟时间内快速深刻的了解那些背景复杂,局势多变的故事。

领导者也一样,作为商业冒险当中的火炬手,要像旁白那样,与同伴说清楚旅程的意义,激发他们对冒险的热情,解释每一个可能会让他们困惑的事件,在关键时刻还要能鼓舞同伴立刻采取行动。没耐心的人可能就会觉得,这么麻烦,不如直接组建一个主动性很强或者目标完全一致的团队呢。

很遗憾不论多么优秀的人冒险的过程当中都要面临同一个拦路虎那就是不确定性它会引发人们的恐惧企业发展新业务或者转型的时候不确定性因素随处可见比如客户的喜好突然改变了经济突然发生衰退在这样的时刻人们总是希望自己队伍当中的火炬手能够照亮不清楚的地方在前面开路

吹散厚厚的迷雾他们这才会放下疑虑产生信心跟着火炬手向前迈进假如看不清前面的路也没人考虑自己的恐惧和疑虑多数人宁愿维持现状甚至还会打退堂鼓

旁白的责任重大,但执行难度也很高,领导者怎么做才能像旁白那样把自己的事业同步给团队呢?还记得作者给我们准备的工具箱吗?现在你已经带上了移情倾听,工具箱里还有四个工具,分别是发表演讲,讲述故事,举办仪式及使用有意义的符号。

简单了解一下这四个工具,发表演讲我们都很熟悉了,不过普通的演讲和说服力强的演讲是两回事,后者不仅能够说服人们,还能激励人们行动起来。作者介绍,领导者要想发表说服力强的演讲有两个要点,一个是制造差距,设定现在的样子和将来可能成为的样子之间的差距。

这种差距会给团队带来紧张感,因为他们被你从熟悉的世界带入到了陌生世界,他们想要消除这个差距,这就需要你使用第二个要点——最佳状态。最佳状态其实就是你对未来的愿景是什么,实现这个愿景需要团队做些什么,朝什么方向行动。

作者建议最佳状态可以放在演讲的最后领导者要告诉团队美好的未来值得他们努力调动团队的积极性第二个工具是讲故事对领导者而言讲故事是一种异常有效的沟通工具

故事能够帮你全程的吸引团队的注意力当他们听完故事主人公的转变内心会产生强烈的共鸣更容易打开心扉想法数据计划融入进了故事里也更方便分享和传播关于怎么讲故事作者建议说你可以从我我们他们这三个视角当中选择最合适的每种视角带来的情感效果不太一样

领导者讲我的故事是在邀请团队进入自己的内心世界,与你感同身受,讲我们的故事主要分享的是团队的共同经历,把大家团结在一起,讲他们的故事主要是帮助团队从他人的经历当中更好地理解一件事。

举办仪式这个工具我们也不陌生,人们会用仪式来告别过去,迎接未来,比如忠诚的老员工退休了举办告别仪式,新同事加入后举办欢迎仪式,仪式有很多作用,能加强人与人之间的沟通,帮助人们记住重要时刻。

不过最重要的一个作用是强化团结比如你和团队正在与竞争对手进行激烈战斗这时你可以举办一场聚会鼓励大家不要恐惧勇敢前行

最后一个工具是使用有意义的符号比如你们创办公司时的那个办公室公司的吉祥物等等这样的符号就像是能够封装意义的容器它保存了团队的情感经历人们看到这样的符号会产生团结的力量

符号可以是任何东西图像物品某个地点都行关键是怎么赋予他们意义作者的建议是在日常当中寻找你可以观察团队聚在一起时做的事情听听他们的故事从中发现有意义的符号还有一个方式是留意重要时刻大多数符号之所以富有意义其实就是因为他们是重要时刻的一部分而重要时刻常常会和演讲故事

作者介绍,有了这些沟通工具,领导者可以有效的帮助同伴做出抉择,继续前行。第三部分,我们就来说说领导者在商业冒险当中如何使用这些工具应对敌人。

因为时间关系我们主要了解一下演讲故事和仪式这三个工具的使用带上这几样工具后我们接着来了解一下一次冒险之旅需要经历哪些阶段我们都知道没有人能够完全清楚的预见未来手握一张通往未来的地图但这

这并不意味着领导者只能走一步看一步,你需要预先的筹划一张路线图,在混沌当中为团队照亮前进的方向。在这个问题上,这本书里也提供了很有价值的参考。

作者研究了成功的商业模式和社会运行规律然后就发现其实每个商业冒险都有五个核心阶段分别就是梦想飞跃拼搏攀登到达商业冒险和史诗故事当中英雄的冒险有点像史诗故事通常是开头过程结尾这本书里有一张图把商业冒险的五个阶段和史诗故事的三个阶段做了对比

冒险故事的开头包含梦想阶段和飞跃阶段,领导者需要帮助同伴了解愿景,鼓舞他们愿意做出改变。冒险的过程包含拼搏和攀登阶段,领导者既要帮助同伴鼓足勇气迎接战斗,也要在疲惫的时刻再次帮助他们下定决心。

冒险的结尾就是到达阶段不管结果是否符合预期你们都需要聚在一起反思这趟旅程当中所有的收获

你可能就会觉得这种划分方式与现实情况相比是不是有点简单化理想化了作者也在书里提醒说现实当中的商业冒险混乱不堪难以预料领导者和团队很可能会长期困在某个阶段里又或者是在不同阶段之间来回的移动但现实越是

混乱复杂领导者就越要有必要预先的绘制一张冒险路线图通过各种沟通的工具展示给团队让他们知道自己来自何方身处何地以及要去往何方

我们说回到商业冒险,每开启一个新的项目或者是经历一次转型变革,你和团队就像冒险故事当中的人物一样,离开熟悉的故土向未知世界前进,期待找到梦想当中的成果。不同的队伍在各自的商业冒险需要应对的挑战不一样,使用沟通工具的时机和方式也不一样,但大家很可能会遇到相同的敌人。

我看完这本书以后有三个敌人是最常出现的第一个敌人是对现状的依赖对变化的抵触第二个敌人是外部力量带来的威胁第三个敌人是疲惫和沮丧战胜他们需要你用好沟通专用工具

咱们先来说第一个提议,冒险开始了,你明确了自己的愿景,想要实现一个宏大的目标,这需要同伴的支持,可他们听完以后非常的沉默,明显有点抵触,拿起移情倾听,换位思考,你就会发现,不管你眼里的愿景多么清晰,多么势在必行,团队成员看到的景象却是模糊遥远的,这个目标可望而不可及。

这时候你需要通过愿景演讲来说服他们的相信,你指向的那个未来比现在更好,用作者的话说就是,愿景演讲强调旧时代即将远去,重大而积极的变化即将发生,这么说可能有点抽象,我们来看一个书里的故事。

故事的主人公通过演讲故事仪式等等工具不仅把宏大的愿景刻进公司还成功的让整个团队自觉的推进愿景实现

英特菲公司是世界上最大的地毯供应商之一,几十年前他们生产的是化千地毯,这种材质价格经济但是会损害地球的可持续发展。1994 年的一天,英特菲创始人安德森突然意识到,自己的产品竟然给地球带来了巨大损害,他就有了一个宏大的愿景,他要为英特菲制定一条新路线。

成为世界上第一家实现可持续发展的工业企业消除公司对环境的所有负面影响这是一场持续多年的冒险之旅直到安德森去世的几年后才完成为什么安德森去世了他的愿景依然能够实现呢一个关键的原因就是他通过演讲和仪式把个人愿景变成公司员工工作和生活的理念书里介绍了他是怎么做的

1994 年安德森明确了愿景之后想立刻扭转公司对环境的破坏他有一个 17 人组成的工作小组专门研究应德菲对环境造成的影响以及怎么解决这些问题安德森需要说服这个小组让他们也对这个愿景充满

激情快速参与行动他对工作小组发表了一场愿景演讲在这一步他遇到了依赖现状抵触变化的这个敌人工作小组成员当然知道地球的环境问题有多严重可他们觉得自己除了愧疚之外好像也帮不了什么忙他们很怀疑一家公司的努力怎么能扭转整个环境局势呢面对员工的提出安德森的应对方式是唤起他们内心的骄傲

他对小组成员说英特菲是地毯行业的领导者如果不是我们引领这次行动那应该是谁呢成为一家可持续发展公司不是一个选择而是一项使命

工作小组随后就开始采取行动,但这个愿景想要彻底的实现,还需要全体员工的认同与支持。为了把这个愿景刻进员工心里,安德森在两年的时间里发表了几百场演讲,赢得了很多员工的支持。为了让每个高管都能积极的推动英特菲的可持续化发展,

安德森还精心准备了一场为期一周的会议会议的内容很丰富有演讲也有各种各样的仪式比如安德森请来美国著名的环境学家保罗霍肯发表演讲让高管们对地球严峻的环境问题感同身受

比如他设立了一面个人遗产墙每个高管都要在上面签名字贴照片写下承诺我将如何尽自己所能改变公司改变世界会议结束后高管们也把自己的收获和转变同步给团队教他们如何通过更多的回报和更少的索取成为一个对地球环境

有意的人最终可持续发展成为英特菲这家公司的文化当中不可分割的一部分你和团队启程顺利后将会遇到第二个提认外部力量它可能是实际存在的竞争对手也可能是内部的陈旧体制作者说这时候你需要帮助同伴看清楚外部力量造成的威胁调动他们的积极性投入战斗

IBM 的前 CEO 郭士纳是一位调动团队作战积极性的高手 1993 年郭士纳临危受命空降到这里拯救严重亏损濒临破产的 IBM 这家公司不仅亏损严重还面临严峻的外部威胁市场份额被竞争对手夺走客户对他们也不满意

郭士娜来了以后着手进行变革可一年后她发现全球分公司 400 多个高管居然更关注内部斗争而不是外部威胁对此郭士娜做了很多针对性的展示她给高管们看了两张图表一张表上统计的是 IBM 被竞争对手抢走了多少市场份额被打得落花流水另一张表上能看到 IBM 的客户满意度在整个行业的排名垫底

为了激怒高管调动他们的积极性郭士娜还念了竞争公司的 CEO 是怎么嘲笑 IBM 的最后她号召高管们摆脱困境一起对抗敌人努力再获成功她说 渴求权力和机遇的人我们所有的同仁我们将成为一群变革的推动者如果你觉得不自在那你应该考虑

这

这种时候你和团队都会感到疲惫和沮丧,别责怪自己。作者介绍说,英雄们经历了重大磨难后,都会怀疑自己所做的牺牲是否值得,遇到疲惫和沮丧是冒险之旅的一个关键时刻,这时候,领导者不应该假装无事发生,而是要停下来重新部署,帮助团队坚定决心,然后继续的坚持前进。

领导者如何帮助团队应对疲惫和沮丧呢作者在书里一个建议是用故事给梦想赋能用故事提醒同伴不忘初衷

关于这一点,书里有个很动人的故事,故事的主人公选择了一条非常漫长的冒险之旅,但他擅长用故事来重新点燃自己。哈里森是世界慈善水资源基金会的 CEO,这是一个非盈利性慈善机构,使命是为全世界每个人带去清洁安全的饮用水。

这个使命很宏大,实现它究竟需要多久,哈里森自己也不清楚,像这样很可能需要花费几十年甚至更多时间才能完成的愿景,要想全程的都能维持住精力和活力,保持初心,并不容易。与其他的领导者一样,哈里森也会感到疲惫,沮丧,但他会利用故事的力量帮助自己唤醒初心。

有一年,哈里森在埃塞俄比亚旅行期间,听说了一个很震撼的故事,一位酒店的老板知道哈里森的工作,对哈里森说,你们的工作太重要了,然后给他讲了一个故事,故事的主角是一个名叫海鲁的女人,故事发生在 14 年前。

那时候海鲁每天都要带着陶罐步行八个小时为家人取水,盛满水后的陶罐很重,有一天海鲁在取完水回村子的路上划了一跤,水全洒了,海鲁拿出绳子在一棵树上自以身亡。

哈里森听完之后有点怀疑故事的真实性,他去了海鲁的村庄,看到海鲁结束生命的那棵树,还听说了很多海鲁的故事,村里的人都相信海鲁撒了家人需要的水,羞愧而死,这个故事点燃了哈里森,他更加坚信自己的使命,更加相信水能改变一切。

对事业也更有激情当他把这个故事以演讲的形式分享出去海鲁的故事点燃了更多的人其中有世界慈善水资源基金会的员工也有捐赠者不知道你听完这个故事有什么感想呢

我已经被海鲁和哈里森的故事打动了也想做出一点贡献我想这可能就是故事的力量吧总结点燃团队这本书的精华内容我就为您解读完了

书里还有很多精彩的案例和故事如果你感兴趣的话欢迎你去阅读原书最后呢我还想给您说说这本书的作者如何找到沟通工具箱里的工具两位作者不仅沟通能力强策划能力也很强

但书里介绍的这些沟通工具都不是刻意策略的,而是来自于杜瓦特公司的真实经历。就像作者在书里说的,最有效的沟通工具是从一个组织或者是团队共度的时光当中产生的。

其中的一位作者南希是杜马特公司创始人,每隔几年他就会向员工发表演讲,回顾公司的价值观,每个价值观的背后都有一个公司的真实故事,他们的官方符号是长颈鹿,背后也有一个真实的故事。

早在长颈鹿变成官方符号的十多年前,这家公司已经开始使用它了,那时候公司业务数量增多,大家手头的活一个捡一个,没有时间停下来对彼此说声谢谢,一位员工就主动发起,每周组织一场仪式,赞赏表现出色的员工,他买了一个木制的长颈鹿作为感谢的象征。

后来这个长颈鹿陆续被传递到不同人的手里南希希望长颈鹿在公司的官方地位

传递长颈鹿的仪式变成了长颈鹿诞生多马特公司办公室里到处都有这个符号长颈鹿也成为这家公司企业文化当中的一部分最有效的沟通工具是从一个组织或者是团体共度的时光当中产生的希望今天分享的内容能帮你更好的与人沟通也希望能帮你找到专属于你所在的组织的沟通工具