这样讲故事，破除年终汇报的四个痛点，不让一年的努力白费|EP40
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亲爱的各位伙伴欢迎各位回到 101 号弹指场本期我们会聊的是年终汇报这是一期我们在直播过程当中的视频的内容的转录所以大家在过程当中可能会听到一些直播的互动希望大家不要介意

那么本场的直播我们会围绕年终汇报过程当中的四个痛点第一我说了半天老板无动于衷第二我谈到了个人的成长但是老板不知可否第三我想要资源升迁但是我不知道怎么开口第四我的业绩平平或者我本身就不属于一个非业务部门我可能在一个运营部门那在这样的部门当中和这样的业绩情况下我怎么样讲出自己的亮点

那以上的四个痛点呢我们会用讲故事的方法来帮助大家一个一个案例拆解一个一个给到大家最好的解决方式大家如果喜欢的话呢也可以在 show notes 当中看到我们本场直播当中的一些 PPT 咨询取用好的那我们现在开始

今天呢我们会有这样的一个机会非常高兴能跟大家一起来沟通一下我们年终汇报这样的一个场景那相信大家会订阅这个职场号的包括说会通过我们自己的私域进入到这个直播间的应该有很多都会是有年终汇报的这样的一个场景的啊

所以年终汇报对我们每个职场人来说都会非常的重要啊那我们今天就来看一看到底年终的总结年终的汇报怎么样能够帮助到大家这是我们今天希望能够在这里帮大家一起来实现的这个东西啊我们在前期和很多的伙伴做了一系列的这个交流啊看到了有很多年终汇报过程当中的一些基本的痛点啊第二呢谈到我个人的成长老板不置可否哎

我好像觉得成长了但老板好像不太买账大家有遇到类似的可以把数字抠在屏幕上或者你有其他的痛点也可以抠在屏幕上第三点是我有想要的资源我想要的升迁但是我不知道怎么开口开口感觉好像是一个很尴尬

很没有办法讲出来的事情 4 其实是很多伙伴都在反馈的现在的经济增速其实是放缓了对不对我们的整个的业绩很难像以前一样有那么好看的这个增长的数据了那怎么样讲出我的亮点呢那这是业绩部门业务部门对不对还会有一些非业务部门的伙伴非业务部门我到底怎么样讲出自己的亮点我没有直接的跟业务相关的这种销售的数据的指标我到底怎么样把我整个的这个业绩的这个把我整个的这个

我整个的这个年终汇报的这个亮点给讲出来这是我们在前期统计下来大家普遍会存在的一些现象所以接下来我们会将近一个小时左右的时间可能会多一点可能会少一点看大家整个的互动的这个进程希望能够帮助大家一起把这四个问题解决我们会从四个角度四个案例跟大家一起抽丝剥茧来看一看这四类的问题我们到底怎么样来解决

好嘛 那夥伴们我们准备好了我们就接着往下走了我们先从一些问题来开始夥伴们想问一下大家大家在评论区可以给我一些你们的留言和想法在大家的心里

老板和你是什么样的关系我们之前有看到过很多的比喻比如说像是在球场上的队友大家应该都有看过一些体育比赛比如说足球和篮球对不对其实场上的队员之间也是合作伙伴的关系但合作伙伴互相之间是不是充分了解其实非常重要对不对大家互相知根知底大家可以给我互动一下我想问大家这样的一个问题

假设老板的时间有 100%你觉得老板琢磨你的事的时间可能会有百分之多少花在你身上的时间会有百分之多少假设老板的时间是 100%你觉得老板花在你身上的时间会有百分之多少我们一起来做一个大概的推演老板在带着你的情况下通常我们在职场里我相信我们大多数的人上面的老板应该不会是我们全球的董事长

哪怕是董事长他上面也还有投资人所以你的老板除了有下属他一定还有上级也有他的评级对不对那老板在上级和评级和下级之间会花多少时间呢通常我们统计下来老板可能会花的时间在他自己老板身上的

会占到将近 40%到 50%因为他要管理好他自己的商机尤其是做得越高的老板越是懂得向上汇报所以他管理好自己老板的时间会花到差不多 40%到 50%管理同级的时间就是剩下来那 50%里边还要占到 25%

那 25%的时间他要去跨部门的影响去跨部门的影响其他的那些同事所以管理下属的所有的相关的事情的这个时间只剩下 25%但是别着急这 25%里他还要抠出可能 5%到 10%要管自己的一些必须自己做下去的事因为不是所有的事都是下属在做的有些事情他是要亲自上手亲自做的所以那 25%当中又被抠到了 5%到 10%所以在每个下属

这边他总共只留下了最后的 15%我们根据一些财富 500 强的统计的数据发现普遍意义上一个老板的待人通常是 4 到 10 个人之间比较健康的老板的结构是差不多 7 个人左右看到东子这边有回复老板这边待的是 8 个人

我们刚才说老板花在下属身上的时间可能是 15%左右对不对那他带七个人七个人意味着什么就是他花在每个人身上就是 2%的时间

2%的时间他怎么样充分的来了解你呢 2%的时间他怎么样对你知根知底呢他怎么样透过你的逞强看到你日常工作背后的那个非常有能力非常有成长的你呢这其实是一个巨大的这个问题讲到这边大家有没有同感有没有感觉说其实老板

並不那麼清楚我每天到底在做些什麼事情既然它只有這點時間能花在我們的身上所以我們必須要充分的利用和它溝通的這個當中每一個重要的窗口這些重要的窗口當中最最重要的是什麼就是向上匯報向上匯報就是我們抹平信息差最最最最有效的手段

老板既然没有办法时时刻刻坐在我身边看到我做什么那我就要利用每一次和他这样刚才尤兰达这边提到的周会 月会这些机制来做好向上汇报当然汇报不仅仅是我们说的这些周会周报的这些机制可能也会有一些我们平时的这些

这个一对一也会有我们说的这些季度性的汇报也会有我们今天说的一个相对年度的这个场景叫做年终汇报那这些都是我们说的抹平信息差的最重要的手段所以如果我们希望在职场当中会有好的发展的话

非常重要的是和我们的合作伙伴有充分的互相的了解和充分的在了解情况下的很多表现但是这个了解向上汇报是我们最最最最重要的一个手段这也是我们今天为什么要做这样的一个年终汇报的一个专场来帮助到大家到底什么样的人是需要听这样的直播的或者我们今天的直播会给多少人会给什么样的人带去一些帮助和影响呢我们会说其实我们今天的内容啊

所有在职场当中 20 岁到 60 岁的有老板的职场人都是可能需要的随着这个退休政策的改变我们这条东西可能会变成 20 岁到 65 岁的所有的职场都是会有帮助的

好 讲到这里大家有没有疑惑有没有这样的一个疑惑因为我们通常讲到这里的话大家可能会有这样的一个疑问对吧有些职场人可能已经做到总监了做到高级总监做到经理了阿里做到 P8 美团做到非常高的这个级别了他们都已经是年薪几百万的人了年薪几百万的人了还不知道怎么样向上汇报吗

那讲到这里的话我们给大家一个分享一个简单的这个故事啊大家都知道有一次交电平台我们有一枚非常拳头的弊端的课程我们会去给企业去上商业汇报的课程在商业汇报的这个过程当中我们会讲到一个非常重要的核心能力的模块叫做故事力

在故事里当中呢我们会让大家去讲一个成功的故事比如老板会问下属你过去一年当中自己最有成就感的最成功的一个案例是什么那我要讲的这个故事呢是我们给一家跨国公司的一个这个

管理层去做培训有一位他们的总监已经是 40 多岁将近 50 的人了他在讲述他一年当中最最成功的一个案例的情况下说的是他们遇到了一个非常棘手的情况这个情况需要在三天之内把整个的标书准备好

于是他带领着团队在三天里面不所昼夜的加班加了三天加了三天之后顺利的把这个标书做了出来好我停在这边大家感受一下这是他向他老板汇报的时候我最最成功的今年的一个案例

老板的感受是老师你知道我们平时过的都是什么样的日子吗你看看这就是他觉得自己一年当中最最成功的例子在这个 case 当中我们能感受到的是什么是作为一个高级总监他的不适配他在这个能力上应该展现出的水准和他的年终汇报的内容的

这就是为什么我们说 20 到 60 岁的职场人都需要来听一听我们的直播因为我们有下面的这句话这句话叫做所有人都在花时间做事大家应该都能够感觉到你身边的很多人都在花时间做事但是很少有人花时间去想一想怎么讲给决定事情生死的人听这件事的来龙去脉是什么

大家想一想自己身边是不是也有这样的情况我基本上能够做到高级总监一定是因为我其实还是做了不少贡献的大多数情况下我对生意我对公司是有影响的但是但是我是不是真的花时间想清楚了怎么把这件事讲明白

講給那些能決定這件事情生死的人聽講給那些能給這件事更好的資源講給那些能把這件事開綠燈的人聽讓這件事做得更好呢這是為什麼我們說很多人在這件事情上存在嘎點好嗎

那我们到这边我们的开场就讲完了我们接下来要来和大家一起来看一看我们所有的这个痛点的这个部分了刚才和大家其实已经提到过了我们有四个痛点对不对有的是我说了半天老板无动于衷有的是谈了个人的成长但是老板不置可否

有的是我想要资源和升迁但是我不知道怎么样开口有的是叶子平平但是我不知道怎么样讲出亮点大家有没有这样的疑惑叫做我年终的汇报好像基本上都应该是这样的一个结构对不对大家的结构是不是都是类似的先讲一讲今年做了什么好

然后讲讲做的好的是什么然后讲讲做的可能值得提高的是什么最后再讲一讲明年的展望是什么好像大体来说都是这样的四个板块为什么有的人会报的好但有的人会遇到这么多的痛点我们接下来就帮助大家一层一层抽丝剥茧来看一看我们每一个痛点到底怎么样去解决

好 我们首先讲的这个第一个痛点叫做我说了半天 但是老板无动于衷那有这个需求呢我们是从一个我们之前去给他做辅导的一个伙伴这边去这个总结出来的我们去给一家跨国公司的一个伙伴去做这个去做这个演讲教练和整个的这个向上汇报的这个教练的这个辅导的这个工作这个伙伴的名字呢叫做 Jason

Jason 在汇报的这个过程当中他有一个非常明晰的主题他要明年的资源为此他准备了非常详实的内容和数据他希望说他能够在这场汇报之后让老板意识到说我明年通过做这样的一个资源的项目能够让我们整个部门在这条线上的业绩再有 10%的增长

好大家听到这里觉得怎么样老板觉得不满意在我们辅导之前老板觉得他不满意老板问了他好几个问题第一个问题你做这个项目要调多少人进去你做这个项目要调多少人进去第二个问题老板说你做这个项目要花多少钱第三个问题这个项目如果失败了可能会造成多大的影响

大家再来听一听老板的这几个问题你做这个项目要调多少人进去第二个问题是你做这个项目要花多少钱第三个问题是如果失败了要怎么会有怎么样的影响大家来听一听 Jason 的这个答案 Jason 的答案是这样回答的 Jason 的回答是我们会把部门里最好的精兵强将调到这个项目上

同时这个项目的投资是过去五年以来我们最大的一笔投资会是我们整个市场部最引人瞩目的一个项目最后这是我们打的最最漂亮的一仗绝对不会失败的大家来感受一下这是 Jason 的回答我们会放部门最大的精兵强将进去我们会是过去五年最好的投资并且我们这个项目绝对不会失败

好 最后老板不置可否老板说这个项目我们先缓一缓吧你说的这些增长我都听到了但是我们先缓一缓吧我们没有办法在现在就下这个决定

好 各位伙伴 听到这里你觉得 Jason 的这一场汇报问题出在了哪里后续我们通过和老板的调研我们得到的一些后续的信息同时也是我们年终汇报是一个非常重要的误区年终汇报的一大误区叫做我们把年终的汇报当作一个日常的数值其实在年终的节点我们需要关注听众的需求的变化

为什么因为听众他的 KPI 就比如你的老板他的 KPI 是不是按年也会发生变化他是不是和他的老板按年也会有一些策略上的变化和一些战术上的变化所以在年终的节点上他会有一些需求的变化和他关心的东西的变化可能在过去 Jason 特别弄明白了说老板希望的是增长但是有一个背景是 Jason 忽略的也是我刚才没有告诉大家的 Jason 的老板 58 岁了

他在年终汇报前差不多一个月向整个部门陈述了说他会在一年以后正式退休他会在一年以后正式退休好 伙伴们大家听一听如果你的老板在一年以后正式退休

他感兴趣的是什么大家应该都记得我们中文当中有一个贬义词叫做晚节不保老板在这个时候担心的东西是什么老板担心的是没有你那 10%的增量吗当然不是老板担心的是为了做你那 10%的增量做出巨大的问题所以在 Jason 的这个 case 上他其实犯的这个错误是什么你以为他想要的是业绩

其实他想要的是安全对老板来说对老板来说他问的三个问题非常好的体现出了他的这个需求老板的第一个问题问的是什么老板的第一个问题问的是你这个项目要调多少人进去他其实担心的是你把精兵强将都调进去影响到市场部的整个的业绩的基本盘这是他要的安全受到了影响

他问你会花多少钱其实担心的就是太过引人瞩目整个成本过大万一 ROI 没有办法被填平就会有晚节不保的那个情况比起 10%的业绩的吸引他更想要的是不要出问题

老板还问你的是假设失败了会造成多大的影响其实就想知道说失败是正常的但是如果失败的影响没有那么大我们还可以讨论但失败的影响如果过大我没有办法支持这件事情这让我觉得不安全所以

Jason 的回答可以說全部沒有鄭中夏懷犯了所有的錯誤所以這件事情要怎麼解呢這件事情我們先給大家一個心法上的解法心法上的解法叫做跟他喜歡讓他有關好嗎這個 case 當中跟老闆有關係的是什麼是業績嗎其實並不是最最有關的跟老闆最最有關的那個話題叫做風險或者安全

那什么东西是能够让老板真正喜欢的呢什么东西是能够真正让老板喜欢的呢屏幕前的伙伴们你们觉得在这个 case 当中让老板喜欢的是什么是老板听到了这件事情非常的安全非常的没有风险所以我们后续就帮 Jason 去把他的整个的过程再次重新梳理了一遍我们会发现其实他根本不需要把

把所有的精兵强将调到这个项目上在整个市场部当中有一些退居二线的老员工他们对于市场部的整个的业绩贡献已经相对来说比较低了但是坐镇这样的一个新项目能够确保项目平稳的发展这是他做出的第一个改变

第二个改变是什么呢是 Jason 在整个的这个汇报的过程当中意识到其实五年以来最大的一笔投资只是他话术上的用法他其实投资没有那么大有很多的投资是各个部门联合起来的一个说法而已所以他把说法改成了我们的投资会是正常的市场部预算当中的投资不需要任何额外的投资并且就是我们某一个月的正常投资当中的正常的比例并且他也准备了相应的这个数字

那第三 Jason 还准备了是说如果这个项目失败会造成什么样的影响对于整个公司的业绩的影响对于现有的一些项目的影响他估算了基本上这个影响可以下降到他预计出的在数字层面上非常非常低的一个水准

基于这样的一个汇报他跟他的老板再次去做了一次汇报他跟老板说的第一句话是什么就是老板我来给你准备一下我们明年要做的这样的一个项目的这个年终的这个汇报

我来跟你讲一讲明年我们的这个规划这个项目可以非常安全的给我们创造一些利益利润的可能性创造一些业绩增长的可能性你有没有兴趣听一下老板一听这个项目和之前说的是同一个项目吗那你要不再说一说它怎么个安全法

Jason 就把刚才的那三点给讲到了如果各位你是老板你听到了说这项目不需要精兵强将进去是一些退居二线的老员工就能够坐镇就能把项目做好

这项目不需要额外的投资这只是做我们日常的这些投资只是联合了几个部门日常的这些投资做了这件事而已如果这个项目即使失败了也不会影响我们现有的这些业务你听到这里你是老板你觉得这个够不够安全好吗我们讲到这里要再给大家补充一个大概的这个概念

这个概念叫做老板的风格还决定了你要怎么讲对不对老板关心什么东西其实决定了你要讲什么老板关心的是安全你就要多谈安全但是老板的风格其实决定了你要怎么讲

这边有做过 DISC 的伙伴吗有做过 DISC 练习这个测评的伙伴吗有的话可以在屏幕上给我抠一个 DISC 如果有做过 DISC 测评的伙伴可以在屏幕上抠一个 DISC 我们这边有一个类似于 DISC 的这个类型的这个分类我们会把所有的这个老板分成四个类别比如有的老板是指导者会希望你非常直白的告诉他各种事情的结果不要讲那些弯弯绕绕的

也有的老板呢他是一个思考者他需要大量的基于数据的事实才能去做一定的思考和做判断那第三类呢我们是叫做表达者这类老板呢是自己特别爱讲你跟他汇报的过程当中呢要少听

要少说多听多问多让他讲明白多去问他的需求是什么最后还有一类老板是和谐者是你跟他提了一个东西之后他会问那各个部门都同意了吗这个事我们各个部门当中的其他的员工对这件事情的态度是什么所以他更加需要的是头脑风暴比如很多我们说的偏销售营销类的老板可能是表达者是我们左下角这个象限我们叫孔雀

表达者这个老板这个象限表达者这个老板这个象限我们就需要多怎么样我们就需要多问老板我有这样的一个项目我有一些初步的想法

你能不能跟我说说你在这个项目当中可能有什么样的期待啊你明年做成什么样的事情会让你觉得特别满意我一起来看一看怎么样帮到你那对于这样的老板他就会愿意一直讲啊讲啊讲然后在你的方案当中再把这个老板给 involve 进去让他感觉到自己是有孔雀那个开屏的瞬间的

他就会觉得特别爽他就会觉得你在给他舞台这是我们说的这个表达者的这个类型啊啊啊 Vicky 这边有提有指导性的叫表加表达性哎对非常好我们其实很多的老板并不是只在一个象限当中啊他们可能是夹杂了两个甚至三个象限当然三个会相对少一点一般是夹杂了两个象限的一些这个特质

我们刚才讲完表达者了我们再来讲讲指导者指导者的老板很明显的特点就是他不太喜欢你跟他弯弯绕他就希望你非常直白的告诉他我们今天到底要讲什么当然直白的告诉他不是跟老板说老板我要有一个项目这个项目要你增加多少的预算还是跟刚才一样要说他和他有关让他喜欢的内容叫做老板我要给你一个项目这个项目是可以帮助你解决解决什么什么问题的

你有兴趣的话我们来讲讲这个项目怎么做成这是他们能听得进去的那种直接的结果导向的那些内容好

那如果是和谐者呢也有和谐者的老板对不对和谐者的老板看到大家也有反馈和谐者的老板就得告诉他老板我们今天有这样的一个项目啊在我们开始这个会议之前我已经收集了部门当中所有伙伴对这件事情的反馈我在 PPT 里已经准备了也收集了跨部门之间对这件事情的看法也基于他们的看法调整了我们整个的这个方案所以你现在看到的方案啊

已经是和大家充分讨论之后的了老板看一看之后我们还有没有必要再单独组一个工作坊再来收集大家的这些想法和意见那这是对于和谐者我们可能用的方式好吧各位伙伴我相信讲到这里大家应该能感觉到跟他有关让他喜欢的这个魔力是能够真正的帮助到他们的了啊

Jason 的这个 case 最后非常顺利的得到了这位老板的支持并且给到了相应的预算那我们在这边也最后给了大家一个抓手的话术这个话术大家是拿回去直接可以用的这个话术叫做关于明年的规划我有一个能安全落地又有业绩体现的项目这个第一个能后边的东西就是老板关心跟他有关让他喜欢的那个部分大家

把自己套用进去怎么样能够做好这样的一件事情就把这个话术替换成你的场景我们接下来进入到痛点二的部分我们进入到这个痛点二的这个部分准备好了我们就进到痛点二的这个部分来痛点二

我們都會在年終匯報的時候講到自己的個人的成長對不對講到自己我今年做了這麼多事情我覺得自己成長在哪些地方我覺得自己在哪些地方是好像和過去比的不一樣了讓老闆看到我好像有什麼有更高的能力或者更高的潛力可以去更高的級別上了這是我們為什麼會談個人成長一個非常重要的原因但是

很多时候我们谈到个人成长的时候老板可能不太买账老板觉得你好像没成长给大家讲一下我们另一个 case 就像我们刚才讲过的我们在有一次教练的课堂上我们会去到

各個企業的課堂當中去給大家去做一些這個故事力的這些培訓那有一堂故事力的培訓當中呢我們有的夥伴就需要講到說就需要講到說我今年最大的這個成長是什麼在課堂上當堂的這個練習啊我們所有的課程當中的當堂練習都是拿學員們在自己日常生活當中的工作當中的真實的案例來當場練習的那有一位夥伴呢叫做 Rose 當然啊他是化名啊有一位夥伴叫做 Rose

那 Rose 就在她的这个练习的过程当中讲了她今年的一个大概的学习和成长是什么大家可以来判断一下如果你是老板你觉得你听到 Rose 的这一个整个个人成长是不是能够认同啊

Rose 说我今年最大的成长呢是我学会在第一时间拉通和业务部门的需求了 Rose 是一个物流部门的这个小经理的这个角色他说我今年最大的成长啊是我学会第一时间在业务部门拉通需求了以前我遇到这样的问题都会在内部先开会

搞好几套方案但是现在我知道我们要及时和业务部门对接了解他们的真实的需求从而也节省了大量的时间很多次在具体的 case 上面都帮助到了我们好 这是肉死整体的陈述课堂上很多的伙伴是这样反馈的说没感觉假设我是你的老板我听到之后没感觉为什么

因为这个话好像放在任何一个人身上说都可以我感觉不到这件事情的真实性我也没感觉你在这个过程当中是怎么成长起来的

大家听明白了吗我感觉不到这件事情的真实性我也没有办法辨别你在这个过程当中是怎么成长起来的所以这是 Rose 在做这一轮汇报当中遇到的这个问题我们来看一看她的问题叫做你说你成长了什么什么能力怎么证明呢

动动嘴皮子谁不会呢大家有没有在面试的时候遇到过这样的情况即使你是面试官即使你是面试者我们都无所谓都有有没有可能遇到过这样的情况叫做我是一个怎么怎么样的人但是面试官可能会问说 OK 举个例子说说呢

举个例子说说这个例子是什么这个例子是什么希腊这边说没有对比没有感觉不够幸福说得非常好没有对比其实说的是什么没有那个前面和后面的对比那前面和后面什么东西能帮你对比呢其实就是通过例子来帮你对比例子是什么例子其实就是我们今天说的会讲故事的人会把一个例子讲好

把一个例子讲好了就是把一个故事给讲出来了所以我们的解法很简单叫做大脑更加容易记住一个故事故事会更加容易为你证明我们先把这个结论在这边放一放啊

你需要用一个例子来让别人相信你而一个讲好的例子其实就是一个故事所以各位伙伴我们接着来讲 Rose 这件事我们是怎么帮他解决的在当堂 Rose 在课堂上讲了这个例子之后大家的反馈纷纷觉得好像没什么感觉于是我们就当堂开始做了一些大概的这个矫正

我就开始问 Rose 我说 Rose 是哪一件事情让你觉得说你学会了要和其他部门之间互相拉通的对吧他不是凭空的对吧我昨天不会拉通我今天就忽然会拉通了对吧这不太合理对吧总得有一点外部的刺激让你意识到了这件事情对吧那 Rose 就开始一问一答我们就开始梳理这个过程

好大家接下来仔细听他的这个故事是什么啊四月份的时候啊 Rose 他们部门接到了一个物流的需求要他们把江苏的这个库子库仓库当中的某一个产品增加到四倍的这个库存其实是非常大的一个库存的压力啊我相信无论你是做物流的还是不做物流的都能理解一个产品的库存增加三倍其实并不是一件特别容易的事情

但是 Rose 面临的情况是江苏没有那么多货那他就紧急召集了他的团队开会搞了好几版方案加班加点的生成从周边的仓库去调货从江苏当地的工厂去生产好几个办法加在一起最后才能实现听上去是一个完满的故事对不对结果你猜怎么着五月份的时候爆雷了

出事了他辛辛苦苦新增上去的四倍的庫存最後銷售團隊只消耗了 15%

Rose 一下子就懵掉了为什么只消耗了 15%并且他还面临了整个物流部门上级对他的非常严厉的批评最后发现其实销售那边下的这个需求是根据订单时间给物流部门下的需求叫做 5 月份我们这个品我们这个产品要有 4 倍的这个库存但其实客户来提货是一个一个月提的他 5 月份提一点 6 月份提一点 7 月份提一点最后提到 9 月才全部提完

所以 Rose 在那几天其实辗转难眠非常非常的痛苦大家听到这里觉得是不是 Rose 还挺难过的觉得你能够同理 Rose 吗辛辛苦苦准备了这么多四倍的库存给你怼上去了结果最后才发现你是一个月一个月提货的能不能对 Rose 有一些感同身受对吧 Rose 在那几天其实是辗转难眠的她说她有一天盯着一盆米饭足足发了 40 分钟的呆那个米饭从热饭一直到凉一直到凉了

然後 Rose 就開始反思他說他過去能爬到這個位置上能爬到物流經理這個位置上非常重要的一點就是他是一個非常好的需求的解決者

他能够雷厉风行的去把销售部门提出的各种各样的需求快速的去解决所以这次捅了这么大的娄子他一下子想不明白到底问题出现在哪里我去快速的满足你们的需求难道有问题吗于是他去跟身边的人求助他去问了他对接的销售经理他去问了他的老板他甚至问了他国外就是全球公司给他委派的 mentor 他的 mentor 的一个问题点醒了他

他的 mentor 问了他这样的一个问题他的 mentor 问他问题叫做你一直觉得自己能够非常好的推进一个需求但是在接到这个需求的时候你为什么根本没有和你的对接部门去做澄清呢

而这个问题一下子就点醒了 Rose 他才开始理解他过去非常引以为傲的能够很好的推进需求只是他以为自己以为的那个需求并不是那个真实的需求到底是什么所以 Rose 意识到说他以为的需求并不是各个部门之间真实的这个需求

所以打那以后 Rose 接到了任何反常的需求这些反常的需求可能是突然特别高的库存的一些压力可能是突然一下子没有需求了 Rose 都会优先去和那些部门去做拉通去做沟通这件事情也是在过往当中他其实自己没有发现的

那 Rose 有了这样的改变之后呢我们又问他那你说你学到了这些东西你之后变成什么样了呢这其实很重要啊你到底变成什么样子了呢 Rose 讲了他之后变成的样子叫做他又接到了一个类似的需求销售突然把一个产品的需求全部取消了说下个月我们都不准备提货了

然后 Rose 立刻马上去了解其实销售只是拿相应的手段去跟客户施压让客户能够尽早的打款并不是说之后就跟这个客户不合作了所有的需求都消失了按照以前 Rose 的习惯可能是直接把相应的需求下降了但可能会遇到的情况是什么就是他又会同一个楼子

好 故事讲到这里 Rose 通过这样的一问一答最后又把这样的一个故事完整的用她自己的嘴说出来之后现场所有的伙伴纷纷给她打了五分纷纷相信她说我现在相信你确实有了这个成长你确实非常理解一个好的清晰的需求是需要通过多部门及时的拉通实现的

所以这里为什么故事就能让大家真正的感受就能让大家真正的对这件事情是有信心的是相信 Rose 在这个过程当中有成长的我们其实从故事力这本书就是我们有一次平台的这个高老师这边故事力的这本书包括很多其他的文献当中我们都有看到相应的一些讲法故事或者我们说的这个例子

是能够产生催产素的在一个讲话的人讲故事的过程当中它是能够在听故事的人的身上产生催产素这样的一种分泌出的物质的催产素是可以帮助听者对讲者建立更多的信任和同理心的他就会不自觉地站在你的角度想如果是我这时候我可怎么办如果是我我可多难过如果是我我可多难做

基于这样的一点故事真正的帮助到我们去解决了这样的一个问题所以屏幕前的伙伴们为什么要讲故事为什么要讲例子是因为故事和例子能真正的让听你汇报的老板相信你所讲出来的这些话

那么什么是故事呢我相信读过故事里的各位伙伴其实有非常深刻的这个理解刚才我们在讲 Rose 的这个故事其实也用了这样的一个方法故事等于因为加上但是加上所以因为讲的是 Rose 其实有一个目标她是希望能够很好地去满足各个部门的需求的

但是他遇到了一個衝突這個衝突叫做他以為的需求不是那些真實的需求導致了那個月整個的庫存爆炸導致了他受到了非常深刻的這些批評最後他怎麼樣一點一點學習到了要把真需求探索出來的過程呢他問了很多其他部門的同事他和他的老闆交流他和他的 mentor 交流最後他意識到說原來

我以為的需求不是真需求所以他最後做出了這樣的改變並且在下一次的需求當中更好的去解決了這些問題所以夥伴們到底什麼樣的故事是一個講好的例子到底什麼樣的故事是能夠讓老闆真正的相信你成長了到底什麼樣的故事什麼樣的例子是能讓老闆覺得這個人真的做得不錯

就是这样的一个结构的故事有因为有但是有所以而这三个当中最最灵魂的就是那个但是也就是我们说的主人公在整个的推进这件事情的过程当中遇到了冲突

真正的制造了冲突真正的挖掘出你在成长过程当中的那个困难那个冲突的过程就是让你的老板就是让你的听众去分泌出那些催产素去分泌出那些能够对你产生充分的信任对你感同身受的那些激素的那些过程在这样的过程当中他们才会相信你他们才会把你说的那些东西真正的听进去从而相信你真正的成长了

好那在这一章我们也会给大家一个抓手的这个话术这个抓手的话术非常的简单同样的我们叫做我记得那是在四月份我们正怎么怎么样但是我们遇到了什么什么问题

这是讲述一个你的例子最最最最有效的开头我记得那是在几月份我们正在做一件什么什么事但是我们遇到了什么什么样的问题就会迅速的让你的听众和你站在同一个角度去经历那些正在经历的那些过程也增加你在讲的所有的内容的可信度解决

在刚才我们其实讲到的 Rose 的这个 case 她的问题出现在道这个层面她没有讲述一个英雄的故事我们每一个听众不管你是理性人还是感性人大家都要听例子

大家都要听真实发生的那些事实而一个讲好了的例子就是一个英雄般的故事一个讲好了的事实就是一个英雄般的故事这样的事实的讲述才是有力的能够让听众真正的相信你在这个过程当中是成长了的好吗我们的第二部分也到这边结束了我们的第二部分也到这边结束了我们正式进入到我们的第三部分第三部分会是我们整个的

前期的收集的过程当中啊最最最最这个有利的这个部分那我们接着来讲讲我们的这个痛点三痛点三呢啊我们有这样一个故事我们有一个伙伴叫做 JannyJanny 是这样来跟他的老板做这个年终汇报的他是希望自己能够升职啊他说的是老板我今年特别辛苦其实也做了非常不错的业绩 103%的达成

我家里的条件其实非常非常的困难为了这份工作我和家里已经分居了有三年多了如果我还不能升职加薪的话我跟家里没有办法交代我这么多年的努力到底付出到哪里去了

我跟家里已经分居过了三年我跟家里已经分居过了三年我如果还不能升职加薪的话我到底怎么样跟家里交代呢所以请老板陪我升职加薪来我们首先看一看 Jenny 的这个汇报有一些基本的误区首先年终汇报的这个在这点上的误区是年终汇报我就只谈我今年的事儿

但其实年终汇报是我们年度策略的这个档口 Janny 在谈的是我今年做了一些什么事我做到了一些什么样的业绩我也非常的辛苦因此

你应该给我一个你应该给我一个升值加薪你应该在我今年的这个汇报的这个表现的这个基础上给我一个升值加薪但其实年度汇报是年度的策略的档口是我们共同回顾往昔但同时也要看未来的这个档口只谈今年是一个巨大的误区尤其在资源升迁这些非常重要的未来投资上

啊大家能不能感受到这里面的区别啊所以 jenny 犯的这个问题是什么

大家可以记住这句话升迁是投资大家可以在屏幕上抠下这句话叫做升迁是投资或者升值是投资大家感受一下你想要的所有的东西无论是老板给我升值加薪还是老板给我的项目一些未来的资源比如说给我加一个新的人比如说给我一些新的费用预算本质上是对于未来吗

本质上都是对于未来的投资而不是对于我过去的肯定对不对所以大家千万记住这句话老板对于我的升迁是对于我的未来的投资所以这件事情我们可以用一件什么事情来佐证各位伙伴你会给一个明天就要离职的伙伴今天给他升职吗

很少会对不对你很少会给一个明天就要升职的伙伴今天给他升职因为你对他的这笔投资是收不回来的你收回来的方式可能只是你们俩私人的这个关系了但是在工作上这个投资是收不回来的对不对所以这是为什么伙伴们我会希望大家在屏幕上打下这句话升迁是关于未来的投资而不是对于你过去的工作的肯定

所以大家一定要把这个思维给调整过来

那么我们现在理解了深圈是投资对不对那么对于投资来说最重要的是什么东西对于投资来说最重要的是什么东西我们一直在讲一个词叫投资回报率对不对投资回报率所以对于投资来说最重要的其实就是回报因此在 Jenny 的这个 case 当中在 Jenny 的这个 case 当中我们真正帮他解决的这个方式是什么

我们会帮他一起来讲这样的一个故事

这个故事的主人公和我们刚才 Rose 的那个故事不太一样 Rose 的那个故事是她自己是主人公是她自己作为主人公她有了成长之后的故事但是这一次我们要讲的一个故事是谁是那个负责投资但同时也有了回报的人叫做老板我们要讲一个以老板为主人公的故事以老板为主人公的这个故事他在投资了你之后

他得到了一些什么样的好处我们要讲的是一个这样的故事好吗我们要讲的是一个类似这样的方式的故事我们再举一个例子啊因为我们要资源和要升值其实是放在一起讲的有没有伙伴在年终的时候做明年的规划的时候跟老板要预算要不到的

同样的道理我们没有办法跟老板说我今年做的特别好所以明年就要给我更多的投资这件事情是不成立的这件事情成立的方式叫做这件事情成立的方式叫做明年我可以做成什么所以你要给我投资

那听到这里有的伙伴就会有疑惑了叫做明年我可以做成什么我现在吹牛逼就能吹得出来吗明年我做成什么我现在在这空说吗所以这就是为什么要在年终汇报这个当口讲伙伴们年终汇报这个当口我们首先要讲的是我过去一年已经为你做成了什么事基于过去一年我做成的事你可以相信我明年我还能做成什么事

基于我还能做成的事不好意思你还得稍微掏点钱这个逻辑才是分的下来的这个逻辑才是真正的没问你拿到投资的所以我们想跟大家讲的是我们在故事里当中一直强调的一个非常重要的故事叫做雪中送炭的故事雪中送炭最最最最重要的就是把老板扔到雪里把老板扔到雪里让老板能感觉到他需要你给他的那块炭

他需要你给他的那块碳你的口吻应该是我的目的我不是来找你投资的我是来帮你解决你的冲突的你明年想要一个什么样的增长那我今年已经帮你做到什么了你明年想要的这个增长我可以帮你进一步的做到实现你的这个目标

那我来告诉你我怎么帮你实现我会多拿一点钱来做到这个再多拿一点资源来做到这个所以这些全能做到的事情就是你明年想要实现的这个目标当然同时你需要掏一点预算出来用这样的方式来讲老板才是能够听得下去的所以这是我们说当我们想要从老板这里拿到投资的时候一定要让他作为故事的主人公告诉他他明年会有什么样的回报

在他看到回报的可能性的基础上再告诉他你需要一些什么样的投资而证明那个他能够拿到回报的那个过程就需要拿出你今年做成的那些事告诉他你看今年我给了你这些回报吧明年我还能给你更大的回报但是你得拿点投资出来啊好

所以在这里我们会给到大家一个抓手的话术我们会给到一下大家一些抓手的话术叫做我在今年做到了什么什么什么事情我会在明年还帮老板做到什么什么什么事情做到这些事情的话老板觉得我还需要做到一些什么就可以证明我生就可以证明我足够升职了发现没有我今年做到了什么是我今年的回报

我会在明年为你做到什么是明年我可以帮你做到的你的回报老板你觉得你还需要我做什么是老板你期待还有一些什么回报这些回报我们都明白了好那你觉得这些做到了我就可以得到你的投资了吗这是大家可以拿到的这个升值的这个整个的这个话术的这个部分

所以各位伙伴我希望大家把这个思维转变过来所有的投资所有的老板对你的投资都是对于未来的投资所有未来的投资都基于你让他先看到未来回报的可能性

看到未来回报的可能性是因为今年你给他创造了非常丰厚的回报这才是在年终汇报这个节点上能够拿到投资的方式无论是你的升值还是你在项目上需要的资源都是用同样的逻辑来做的

刚才我们说的第三位伙伴 Jenny 的这个 case 当中她其实需要的东西是什么她其实需要的依然是价值传递我们在到这个层面价值传递对老板来说你在家里是不是分居两地付出了很多努力并没有为这个岗位上的投资去创造更多的价值

我们说的其实稍微有一点点这个血腥职场的一些真相但是其实你真正的希望能够让你的这些辛苦得到对应的 payment 得到对应的 payback 的方式就是去强调你创造了什么样的价值

好吗这是我们在第三个痛点上希望能够帮助到大家的我们在第三个痛点上希望能够帮助到大家的最后呢我们来到自己的这个第四个痛点啊叫做我是业绩部门但是我的业绩平平业绩不好我怎么样讲出我的亮点我可能不是一个业务部门我就是一个运营部门我到底怎么样讲出自己的亮点我们再给大家讲一个例子啊是我们辅导的一个伙伴叫做 Tom

他们在汇报的这个过程当中就有这样的一个痛点觉得我今年的整个的业绩基本上还跌了 1%基本上还跌了 1%还没有增长它是一个业务部门跌了 1%的这个过程

他是怎么样讲述给他的老板听的呢他是用流水账的方式讲给老板听的我们今年维持了哪几个客户拿到了哪几个客户又丢到了哪几个客户最后不升不降只有 1%的一个持平的水准所以老板对于他的整个的汇报非常非常的不满意老板对于他的汇报的反馈是如果隔壁部门的人听到我们是这样汇报的

他们会觉得我们这个部门今年什么事都没干那他们的问题到底出现在哪里他们的问题到底出现在哪里首先我们要把年终汇报的这个误区再给大家来捋一捋汤在这里有一个巨大的汤在这里其实有一个巨大的误区叫做他认为年终汇报就要把一年的流水账全部讲到年终汇报就要把一年的流水账全部讲到

有遇到过这样的困扰的伙伴也可以在屏幕去互动一下但其实年终汇报是不是一定要把一年的流水账全部讲到呢完全不是年终汇报

其实可以直讲我在年内最最最最有必要的这个亮点是什么我在年内最最最最有必要的这个亮点是什么那讲到这里他又开始头疼了对吧我也知道我要讲亮点对不对但我不是没有亮点吗我的业绩都只有 1%的这个增量啊

1%的这个下降的这个量对吧甚至有一些这个运营部门的伙伴会更加痛苦对吧运营部门的伙伴会觉得我压根就没有亮点可以讲啊我就在做日常运营的事儿我有什么可讲的呢在这里我们想告诉大家这里有第二个大家可能都遇到的一个问题我们也希望帮助大家把这件事情的认知做一个刷新这件事情叫做没有增长不代表没有做业绩不做业务不代表不影响业绩

再重复一下没有增长不代表没有做业绩不做业务不代表不影响业绩这是我们希望告诉大家的我们接下来也会有今天我们最最最最精彩的一个故事汤姆的这个故事其实说难也不难我就问汤姆我说你去年差不多做了 2000 万左右今年根据你的说法下降

那也就是接近 2000 万他们说对还是接近 2000 万那我说这 2000 万不是凭空出来的对吧你不会躺在家里这 2000 万的业绩就来了对吧这 2000 万当中有没有你自己印象比较深刻的一个 case

他说有这样的一个印象深刻的 case 是一个客户续约 400 万的一个单子啊其实在他 2000 万里的 400 万是不是还挺大的一个 case 啊 2000 万里的 400 万是差不多将近 20%了如果他跌了他今年这 20%的降幅了就是这 400 万的一个 case 他说他基本上差点要差差差点就流失掉这个 case

他的续约差点没有成功他费了九牛二虎之力才拿下然后我们就一点一点把他这个 400 万的这个 case 给挖了出来

这 400 万的 case 是怎么回事呢他们已经在这个客户这边服务了四年了往年的每一年其实都是正常续约的今年突然续约的当口对面的采购开始不回邮件不回微信了电话偶尔接起来也是支支吾吾的好的好的再忙再忙一定一定就是那些就是敷衍三连好的好的再忙再忙一定一定一定

在发出了他在续约之后的第五封这个续约通知的这个邮件的第五封之后他还是得不到任何的回应他们就当机立断直接飞到了客户的所在地飞到客户所在地之后就在厂房门口开始堵人

堵了差不多 10 个小时从早上的差不多 9 点钟一直堵到晚上 7 点钟终于堵到了之前的采购的对接人堵到采购的对接人之后采购的对接人一愣觉得没办法你都堵到门口了他才不好意思的悄悄的把事情告诉到 Tom 发生了什么事呢是这家厂子他们新换了一个首席的财务总监

这个财务总监在推降本增效其实也非常可以理解对不对大家的这个绩效大家的整个的业绩都遇到了一些挑战财务总监在推整个的这个降本增效那财务总监推降本增效的时候采购这边也拿到了一些 KPI 需要降价那正好有一个 Tom 他们公司的竞争对手也听到了风声报了一个比 Tom 他们家低整整 40%的价格给到采购

采购看到这个 40%的价格慌神了因为他没有办法把这件事情告诉 Tom 让 Tom 他们降价因为如果 Tom 他们也愿意降 40%这个采购就会受到责难说过去三年你为什么不降价

他只能悄悄的直接接受了那家对家的竞争对手给到的这些订单开始推进流程大家有没有感觉到采购在这个过程当中其实也挺难做的他如果真的让汤米也降价 40%不说能不能降下来吧如果真的让汤米在他们家降 40%采购自己的日子会很难过他会受到责难说过去你三年你让公司损失了多少钱

所以採購只能悄悄的去和那個新的過來競標的那家公司去做探討他們在得到了這個信息之後其實非常的疑惑非常的痛苦因為他知道如果這個單子真的丟掉了他有可能自己的飯碗都會受到影響整個全年的業績可能就會跌 20%

他如果跌到了这个订单这个日子就很难过了当时 Tom 也没有就进入到一个非常强烈的这个负面的情绪当中他转疑惑开始就开始思考他开始琢磨明白这个疑惑越来越大疑惑越来越大叫做在他们这个领域当中其实整个的降本增效他们已经做得非常不错了

到底什么样的公司能降价 40%依然有钱赚不赔本他开始思考这个问题于是他就带着这样的疑惑去联系他们公司的财务联系他们公司的采购又收集了大量的数据之后发现整个行业当中现在降价的这个幅度绝对不可能在他们的价格上超过 20%能降这么多一定是有猫腻的于是他带着他所有的这些成果

去和他的财务一起又一次飞到了工厂那边去和那个采购对接告诉对方是不是他的那个竞品的报价体系可能是有问题的这个 40%的口径可能会有点这个降 40%的口径会有问题

采购一对之后才发现他们把后来的很多维修啊保养啊维护啊的这些费用全部模糊了报价准备之后一点一点再报上来按照这样的方式重新报发现其实 Tom 他们的公司依然还是比较有竞争力的只是相对贵一点通过这样的 caseTom 最终才保住了这个订单所以各位伙伴你们还觉得 Tom 没有增长就是没有业绩吗其实完全不是

我们想告诉大家的解法叫做你的业绩取决于你解决了什么样的问题

你解决了业绩完成当中什么样的冲突他们解决了一个巨大的可能会丢单的冲突在这个过程当中展现出了他当机立断的那一部分展现出他遇到困难还有非常强烈的分析思维的那个部分展现出了他能够带着公司内部跨部门的去影响的这些能力这些能力帮助他解决了

不要丢单的这个问题所以它不是业绩平平它是避免了它的这个业绩有 20%的滑坡所以各位伙伴我们想留给大家的一道题目叫做当你说自己业绩平平的时候想象一下有没有这样的一些冲突和问题是你在过去一年当中解决的如果这个问题不解决会带来多大的损失

如果这个问题长期存在它会对生意的影响是什么同样的如果你不是业绩部门如果你是运营部门那想象一下有没有哪个问题是你不做到哪张券你没有配可能会影响整个营销可能会影响整个的链路的转化

这些问题最后量化起来对于业绩的影响是多少如果这个问题长期存在对于业绩的影响是多少所以无论你是业绩部门还是非业绩部门这些问题我们都可以来问问自己到底我解决的是一个什么样的冲突一个足够好的冲突会充分的展现出你的潜能会展现出你在公司的价值观会看到你自己的弱点以及你进一步的成长和学习

所以这就是为什么我们说讲一个足够好的例子那个冲突会非常非常的重要讲一个足够好的例子当你有一个足够好的冲突了之后你就讲好了一个故事而一个故事就是能够让那个听者对你充分信任的一个最最最最有利的工具

好 讲到这边我们在最后给到大家一个抓手这个抓手叫做今年我最大的业绩是帮助公司避免了什么什么样的损失避免了什么什么样的延误我记得那是几月几月份所以不一定只有增长才是业绩解决了一个多大的冲突其实也是业绩本身

我们在这个 Tom 的这个问题上其实解决的是什么问题解决的是逻辑结构和价值传递的问题他觉得自己做的事情没有价值其实他做到了非常充分的我们刚才有位伙伴叫做什么叫做 order loss avoidance 的这样的一件事情这件事情本身就是价值他怎么样用清晰的逻辑结构把它讲出来就是我们辅导为他解决的这个问题

好嘛我们屏幕前的各位伙伴我们讲到这边其实今天的这个主体的内容已经讲了七七八八了我们再来回溯一下我们今天帮助大家整体解决的我们的所有的这个痛点啊我们所有的痛点那如果是说了半天老板无动于衷的话要尝试去理解一下老板的需求是什么通过提问通过一些额外的一对一的方式

去跟他有关让他喜欢第二谈到个人成长老板觉得不置可否我们可以怎么样解决我们给到大家的抓手是你需要讲好一个例子一个讲好的例子其实就是一个有力的故事讲好一个自己真正遇到困难遇到冲突但一点一点解决成长的故事这个故事就能够让老板真正的去相信你是成长的

第三想要资源和升迁但是不知道怎么开口那么我们给到大家的解决的方法叫做所有老板给到你的资源和投资其实都是对于你未来的投资而不是对于你过去的认可所以要向老板证明的是你未来是有回报的你未来需要这些回报

你未来想要这些回报就需要给我一些资源的投资那我怎么证明你未来能有这些回报呢是因为我今年已经做到了这些给到你的这些回报这一条完整的链路最后业绩平平的部门或者非业务的部门我们怎么讲出亮点我们给到大家的抓手叫做

其实你以为业绩平平你可以去挖掘一下你在完成现有的业绩的过程当中你在支持现有业绩部门的运营的过程当中解决了多大的业务影响层面的冲突和问题你解决的这个冲突和问题体现出了你怎样的能力和品质体现出了你怎样的成长这些就是你的业绩所在

所以各位伙伴希望这四个痛点和抓手能够真正的帮助到大家希望大家能够在职场当中能有更好的沟通通过更好的沟通也让你所有的辛苦的付出都更加的值得也让你所有的努力都可以被看见这里希望大家喜欢我们的节目如果你喜欢我们的节目的话欢迎在小宇宙苹果 PodcastSpotify 等等平台可以关注我们的节目同时也可以添加 101HAO 添加小助手进群

就到这边拜拜下期再见