职业试“错”指南：从多邻国99个馊主意说起 | EP. 53
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Hello 大家好,欢迎大家回到 101 号谈职场这次叫什么标题我还没有想好但大题的源起是在今年的 2 月我阅读了多林国当时发布的一个叫做它的全名叫做 Dolingo Handbook

Five Principles and Green Machine 其实可以理解为是多林国的一个产品品控手册吧我自己是这么理解的相信有熟悉得道这家公司的伙伴在过去的很多年可能都会看到得道会发布自己的产品品控手册那读了多林国的这本手册它的五个原则加上一个 Green Machine 啊

Green Machine 怎么翻译我也搞不清楚了但大体来说我觉得其实是一个非常好的思路一个什么样的思路呢是以产品思维来打造自己的职业生涯这样的一个参照我觉得其实是一个非常好的思路那我们今天就花一些时间来共同和大家来解读一下这本手册当中讲到了一些什么东西

以及从一个职场人一个有职业生涯的无论是在职场里继续你的职业生涯还是有可能会离开职业生涯去进入到一个个人的这个个体户也好艺人公司也好的这个探索这本书都能够有非常好的参照作用

那在一开始的时候这本书就 dis 了一些其他的公司他说多林国的文化并非是照搬科技初创公司的模式而是由一群在宾夕法尼亚州匹兹堡的一家体育酒吧楼上办公室的书呆子们从零开始建立的这边说的书呆子不是那个贬义的这种书呆子而说的是英文当中 nerd 的这个书呆子

所以早期呢他们的员工的经验其实也不是特别的充分所以他们经常会通过一些实验才能来弄清楚像招聘啊开发程序啊等等这些问题到底要怎么解决随着时间的推移他们的实验越来越多了之后这实验不是我们说的在

实验室里做的实验更多的是基于 test 他们得到了要回答这些问题的一些答案也把它写进了这本书里这就是这本书核心的最最五个最重要的五个原则这五个原则呢既是他们开发产品的原则我认为也是我们打造我们职业生涯当做一个产品视角打造我们职业生涯可以参考的原则

第一个原则叫 take the long view 中文其实就是着眼长远他们的原话大概会是这样的一个总结我们在打造的是一款长期用户留存放在首位的永恒产品我们招聘和多灵国共同成长并且在未来的数十年塑造起未来的优秀人才

我们正在创建一个拥有令人愉悦的古怪的百年品牌这些角色将成为学习者生活的一部分这是它的着眼长远的一个大方向上然后我们来说说它当中会有一些什么样的子的论点和抓手首先第一在初创时期他们会非常耐心和有使命感的来构建产品

然后第二是他们会提到说不要干蠢事情拒绝一些短期的取巧的策略他们要坚持的是可持续的路径第三他们提到要压住技术当然我觉得这里不一定是光是技术而已而是压住你真正的有优势的这些长期可能发展的越来越好的东西相信技术的迭代可以实现他最终的教育愿景

比如一个非常明显的例子就是多林国大家现在用的比较顺手的应该都能听到很多里面的这些语音其实是技术合成的是 AI 合成的但其实在他们的初创时期这个语音读出来特别特别傻那如果不用这个可能就要用人声来一个一个语音来读

那后期它的整个的这个商业模型都有可能会随着这个部分的演化而产生很多的影响所以他们要度过一开始早期的困难时期压住在这个技术上面相信它会越来越好

第四他提到一个叫 Long View Hiring 就是长远的招聘我只招聘那些符合标准的长期伙伴宁缺勿滥然后后面会越来越多的我就不再赘述了比较多的都是结合于这个方向的所以基本上大家能看到着眼长远这件事情会帮多林果始终在做任何一个决策的时候都会去想说今天这件事放到多年以后用他们的话来说一个百年品牌

对于我塑造一个百年品牌是否是有帮助的这个问题如果切换到职业生涯的规划上我觉得之前罗正宇其实提过一个非常有意思的理念叫做如果你以十年为单位来规划你的整个的人生的话你会发现你其实是没有对手的

当然这个没有对手不是说你今天要升职了两个人竞争一个名额你没有竞争对手不是说你去和你的竞争对手的品牌一起去投一个标做一个销售方案你们互相之间不是竞争对手他不是这么狭隘地看这件事的而是如果以十年为目标去规划你的下一个目标你的生涯的目标的话其实没有那么多人会和你规划的那么精准在同一个位置上的

所以顺着多林国的这个方向 take the long view 我觉得对于每一个人打造自己职业生涯可以参考的东西要问自己的一个问题叫做假设今天我退休了我希望我退休的这个状态是什么

我在做着什么样的事情我在过去的几十年内取得过一些什么样的成就我培养过什么样的人我对于这个市场带来过什么样的变化也或者说我可能就是躺平了躺平躺了很久很久那如果你是躺平的你是从几岁开始躺的你是 40 岁躺到 60 岁还是怎么样那基于这样的一个答案我就可以倒推说我当下遇到的这些困难我到底应该做什么

我当下遇到的这些抉择我到底应该做什么这样说稍微有一点点空我们给大家举一个例子啊举一个过往的我们曾经在教练的案例当中遇到的非常经典的一个例子一个客户在愿意分享的前提下授权出来的一个例子啊

这客户后来呢成为了一名市场部的副总裁专门做品牌这个方向但是他生涯的前十年因为写稿能力特别强一直是在 PR 这个岗位上是在公关这个岗位上他被公司招进去也是因为他有过记者的实习的经验在学校里有大量的写稿的经验所以一直被非常看重放到 PR 的这个岗位上

但在他职业生涯的前十年他一直试图要转到市场部去一直试图要在市场部有好的发展但是这个公司内部要不要给你转岗的机会其实不是你想转你有能力就能转的要对面正好有位子对吧正好公司发展特别好的十年当中没有位子可以给到他

那他一直又想转甚至在外面都面试了一些机会那老板也知道他有这样的企图有这样的想法后来在整个销售和市场的大副总裁底下出了一个所谓英文叫 Trade Marketing 的这个岗位当然中文我们翻译起来叫通路行销的岗位它其实是一个介乎销售和市场

中间的有点偏销售策略的这个岗位从整个架构的角度上来说你不想待在这个 communication 不想待在这个沟通副总裁的这个组织底下了你想去销售市场这个底下那现在市场既然没有岗位你要不先去这个通路行销部门待一段时间吧然后他就去通路行销的这个岗位待了整整差不多两年半左右的时间

然后等到市场部又空出来了一个机会他才转过去但后续我们其实去跟他沟通的这个时候会发现说他的这一步转岗其实他觉得后续看起来是挺错误的一个决策

因为在那两年半的左右的时间里,它其实非常的煎熬,为什么煎熬呢?是第一,它并没有离市场部更加近,看起来通路行销更近一点,但其实并没有,从整个市场职能的角度来说,它离品牌的距离和原来比起来并没有更近,这个并没有更近直观的体现在它进一步在外面看机会的情况下。

外面的人本来在你 PR 跳市场部的这个岗位上给你制造的阻力和对你的质疑并不会因为你去了通路行销而减少甚至可能会变大会觉得你不是想做市场部吗你 PR 转市场不就行了吗你再去当中 trademarketing 这个部门转一圈是干什么反而显得他的职业生涯开始出现了一些变化

所以他后续给到的一个总结就是如果我当时特别特别坚定我就是想要去市场部我做的每一步的决策和变化都是服务于我离市场部更近的我这个决策才要做我的这个职业生涯的变动才有机会而不是很多时候我

我觉得接下来是一个非常重点的一个观念啊就是我们不要为了显得我在努力做些什么英文叫做不要为了显得我在 do something

我非得做出一些当下的改变我可能可以等一等虽然这个话说起来轻飘飘的我现在等到底能等到什么不知道但是如果我当下做出的决定比起我等一等并没有离我的目标更近的话那这个决策其实是反而不会带来任何的好处甚至可能有坏处的

所以这是为什么我们说像多林国一样 take the long view 的这个思路对于职业生涯其实是有非常重要的这个帮助的

他最后等到了那个机会但事实上如果他当中没有去那个 trader marketing 的岗位两年半在他去了 trader marketing 那个岗位一年以后这个品牌部就有新的位置 release 出来了 release 出来了之后他就不可能去了因为他去 trader marketing 刚刚一年左右你要再丢下当下的岗位过去那就会显得你在公司内部非常不适人对吧所以听上去是一个赔了夫人又折兵的一个决定啊

这是我们说非得要去做些什么然后我们再来说说在 take the long view 的时候有些决策可能会怎么做比如有很多朋友在做一些决策的时候他会受到很多的问题我到底是要去大公司还是说我要更高的 title 更高的期权拿更多的钱甚至会有很多干扰的因素会过来可能会有人跟你说人家都能拿多少多少钱你现在拿的这个工资肯定低了你就应该要去拿多少多少钱

但是这些比较因素还是那句话这些当下的比较因素最终还是要问自己它是不是服务于我长期最终想要职业生涯发展成的这个样子我举一个我自己的例子熟悉我的朋友知道我现在是一个培训师加上教练加上工作坊的引导师

对于我来说其实我在职业生涯当中定过的一个非常重要的目标就是我希望我在 40 岁前可以离开企业去成为一个培训师成为一个引导师和一个教练对于那个时刻的我其实有几个非常重要的要被储备的东西我的长期目标可能是 60 岁退休是一个名满天下的培训师现在想得有点远但我的阶段性目标因此就决定了我可能是 40 岁的时候

我得是一个总监到副总裁的级别并且在我的很多的这个怎么说在我的很多的专业领域当中需要有很多的积累和涉猎这样我的培训我的教练才能有地方使我不能凭空来做一个培训师我一定是基于我在企业当中的积累和沉淀来做培训师的

那这个方向如果想清楚我的一些决策可能就会发生变化什么样的决策呢那我之前和大家提到过我是在差不多二十几岁的时候二十八九岁的时候当时跳到了欧莱雅那

那在欧莱雅的三年左右的时间我的工资差不多是翻了三倍左右从原来的企业跳到欧莱雅又从欧莱雅当时跳到了可口可乐和麦肯锡这个三年左右的这个时间因为我在可乐的时间比较短但三年基本上我的工资是翻了三倍的

但回过头来看在那个当下其实有过一定的这个决策就是我们当时做的是一个比较窄的门类熟悉行业的朋友知道我们做的是 CRM 的这个门类在当时的一个决策叫做我到底要不要迅速的在 CRM 的这个领域当中去获取快速的升值

还是我缓一缓慢一慢我不要长期做 CRM 我转到更大的 digital 的领域转到更大的 brand marketing 的领域因为之前听过我们这个播客节目的伙伴也知道啊就是你在一个当下你很难同时要两个东西你要么就在本领域升值加薪要么你就换个领域但你的升值加薪可能会慢一点点对不对啊

其实我当时是受到了很多身边的竞争的蛊惑就是我刚才说的以十年为单位你看起来身边没有竞争者但是以一年为单位你就会始终和身边的朋友比比比比比你觉得他们的工资涨了他们的 title 升了我当时就在迅速的追求升职和加薪所以我在 CRM 的这个领域当中哪怕出现了一些转岗的岗位的机会我也没有去看他们

直接导致的结果是什么直接导致的结果是现在我已经是一个全职的培训师和教练了但是我当时升得特别快在 CRM 这个领域当中而 CRM 这个领域能升得特别快是为什么它是一个大起大落的领域

你生得快但是整个行业死得也快你学到的很多的东西压根就没有沉淀下来进一步成为你的生产资料的可能性所以现在我大量的培训其实我过去的业务经验都没有办法起到很多的优势我更多的只能把我在做 CRM 的过程当中很多市场营销的经验再复制到我的培训和我的工作坊当中

但假设我当时追求的不是快速升职不是快速涨工资而是我以 10 年为单位看到了我 40 岁时候的那个目标是要有充分的沉淀那其实我就不用那么快的升职我可以等一等我可以转岗到不那么容易死的品牌岗位我可以转岗到不那么容易死的这个数字营销岗位那就更好的服务于我现在的这个长期目标了

所以在我们做很多教练对话的时候我也会跟我的一些客户分享过去的这些经验他们就会经常在当下就有一个反应叫做哦

那现在我好像既想要 A 又想要 B 其实是在当下我好像觉得 A 和 B 都不能割舍但如果以 10 年以 20 年以 30 年为单位我好像觉得这个 A 就没有那么重要了这个 A 可能是这个钱没有那么重要了可能是这个 title 没有那么重要了或者是这个老板特别搞对于我没有那么重要了所以

我们通常和大家做这个教练的非常重要的一步就是帮大家一起去绘制说长期的你的 30 年你的 40 年的愿景可能是什么这也不是通过一次对话立刻马上就能做出来的有可能在绘制出一个雏形之后要进一步的去探索

比如有的伙伴已经明确知道说我想要做的可能是关于某一个领域的事情我想要做艺术的创作的和人连接相关的商业方向的品牌那这其实就是一个相对具体化的东西了

但也有的朋友觉得说我好像只是不喜欢我当下的工作我好像就喜欢和人连接不喜欢做那么多的数据分析那他可能就需要一些额外的探索我们会共同和他一起来探索后面的这个过程当然 all in all 在第一条在多林沃的这个第一条我觉得特别特别重要的就是着眼长远这个长远不是说什么

我们说的这个目光要放长远这么简单的这个稀释宁人的这个角度更多的是思考说当下的这个决策和我 30 年 40 年后我的职业生涯的那个终点指向的那个方向是否是一致的

好那多林国的这个第二条叫做 raise the bar 叫做提升你的标准它的大概的梗概是说我们推出的每一个功能都必须直观有趣有用完善而且确保关键任务有明确的负责人我们不断自我使用产品以发现漏洞并且提高改进我们提供坦诚的反馈关注问题而非

针对个人然后它下面有一些子标题第一条叫做 Culture of Excellence 全员践行细节严控比如说他们的 CEO 会亲自下场来测 bug 比如说 Taken Ownership 明确全责关键任务要关键人来驱动比如说 Dog Fooding 内部使用全员每日使用产品

然后 V1s not MVPs 首发版非最小可行品首发版就必须要功能达标拒绝半成品

讲到这里啊可能会有一些伙伴会有一些疑惑说这不就是对自己高标准要求吗我觉得不是这样啊就是高标准要求是一个听上去非常不负责任的表述我试图把这个事这样来理解啊

大家想象一下假设你一天工作的时间是 8 个小时你可能要做 8 件事情对不对那如果这 8 件事情全部做到高标准的交付你可能就需要的是 12 到 13 个小时

你其实会充分的压榨自己休息的时间就会让自己卷起来但是我真正想在这边表达的事情叫做怎么样通过制度的设计通过你这个人对职业生涯的规划和设计确保你不要做八件事你只做对于你长期职业生涯最相关的那三到四件事然后这三到四件事每件都做到极致

这里会讲一个行业当中比较有争议的案例大家可能在飞机场高铁上看到华语华这家咨询公司这家咨询公司很有意思是华山两兄弟他们创建的他们有一个非常知名的理论叫做作为一个广告或者品牌咨询公司他们是不比稿的是

什么叫不比稿就是大家做过市场部做过广告公司的可能都知道就是一个方案一个市场部要采纳他可能会找四五个广告公司先来做一轮提案对吧提案赢了的那家我再来接下来跟你去做后续的这个开展但比稿这个东西就有一个问题第一比稿你拿到的不是完整版的方案你只是拿一个初步的这个方案或者说一个百分之六七十六七十算很高了可能百分之二三十的这个方案

但在比稿的这个过程当中就有问题了因为比稿是没有比稿费的大多数情况下现在行业不好的情况下是没有比稿费的没有比稿费但是又有一些 idea 特别好那我有可能是不是最后我市场部就会用两边的这个 idea 拼凑起来对吧我选了 A 但是我请 A 把 A 加 B 的这个 idea 全部给我展现出来是有这种可能性的所以会有很多人说白嫖方案白嫖方案就是这个意思

为了不被白嫖怎么办呢为了不被白嫖很多去投标和比稿的广告公司就会在自己呈现的方案当中有所保留不做到百分之百的这个水平

那长此以往想象一下一家公司可能参与投标十家十个项目最后成交的可能是五个项目成交的五个项目已经算很多了那五个项目里边他再让相应的人去跟进做百分之百的这个水平那从这个角度来说假设你是一个广告策划

你的废稿率是多少大家可以想象一下就是因为你去参加的那十个里边五个没被选上的你可能有那五个都不是认真写的有三四个甚至是赔标的对吧大概写一写就行了所以华语华这家公司在这个体系下说的就是我们不参与笔稿是因为我们要确保我们所有的交付全都是高质量的交付没有任何的废稿率

一个人如果长期在出废稿会导致他要出的他那个符合标准的稿子的质量也受影响下降

这个逻辑我觉得其实是认同的就是你可能不认同说他不愿意比稿这件事情你可能不认同说他不尊重现在的广告行业的这个投标的这个逻辑但是一个人长期出不符合标准的东西会导致他出符合标准的东西也非常累这个逻辑其实我相信很多人都可以认同的

所以黄宇华现在的逻辑就是我不上门我不比稿你想要跟我们聊你们就当场过来聊把事定了我们来给你写方案我们确保给出的方案都是好的方案当然是符合他自己好的标准啊

这就很像是多林国说的 raise the bar 这件事情当然这个 raise the bar 在他看起来就是全速的我们能够提高我们的交付标准能够拉满但是在我们打工人的角度来说我觉得更重要的其实是你有所为而有所不为当然我知道大家现在的状态下一定是会被强奸做很多事情的

那我们说的这个有所为有所不为呢可能举一个我自己之前的这个例子啊我记得我之前刚刚到欧莱雅的时候一度其实是非常 suffered 啊就一度非常的痛苦为什么呢我跟大家举一个例子啊我的团队在我刚刚加入的时候是一加一的配置但是呢我要管三条产品线那我隔壁有个团队的这个好朋友啊他是一加二的配置他们管一条产品线

虽然说从这个业务的体量的角度来说我三条产品线加起来跟人家一条产品线其实可能是接近的是差不多的但问题在于说你每一个产品线你那些头头脑脑的事这个苍蝇虽小五脏俱全对吧他要把一个完整的产品线走完他相关的这些事情他这些行政的事情流程的事情他一件都不会少

不会说因为你这个业务在你加入的时候比较低所以你就可以简单不用做那些事所以一度我们想把三个产品线的事情都做好我和我的下属两个人投入了大量的时间最后都做不下来那是我第一次开始负责这个超过一个产品线以外比较复杂的那个情况

后来我就和隔壁部门的一个大姐也是人非常好的一位 leader 聊她给我的反应是什么呢就是你一定要有做到标准以上的事情一定要有做到标准以上的事情

那我说我现在三家店我做不到标准以上我可能真的忙不过来当时我已经忙到什么状态就是欧莱雅基本上在我那个时候啊就是基本上都是九点上班九点下班然后长期没有周末周末不完整啊不是说一分钟周末都没有这个意思那我说我已经拉满了我怎么样可以做到标准以上呢他给我的策略是这样他说你至少先怼一家店

把这一家店做到极致做到极致的情况假设你的老板挑战你说你另外两家店的问题是什么样子你就可以说我也想做这件事我也想把这两家店做好做得像我做的那一家店那个产品线那么好但我现在缺人这个过程其实在传递几个信息第一我有没有能力做好我是有能力做好的我把一个产品线做到极致了做到标准以上了

第二不是我不愿意做是现在这个情况我可能确实是缺人的那这种情况下你的所有的保这个自我的防守都是有立足点的如果你把三家店都只做到六七十分没有任何的自保的立足方案因为在别人看起来你就是没有一家做的特别好

所以这是我们说的在打工人的这个角度可能在一定程度上只有当你有一些事情做到了标准以上做到了 raise the bar 你才有资本来跟对方去探讨说我需要更多的资源或者我另外两家做不过来我不想做了如果一家都做不好三家都是六七十分你跟人说我做不过来我要抛掉几家那你没有任何的这个谈判的标准和依据在里面

所以给到很多伙伴的这个我们在教练式沟通的时候给到很多伙伴的这个逻辑其实也是一样我们有的时候可能会问对方说如果你现在手里的七件事你只做一件事你希望做哪件事他可能会告诉我说我只做哪件哪件这件事紧接着我们就会问他说假设你真的只做了那件事

其他的几件稍微放一放可能会带来一些什么样的结果当然我们不是带着预设不是说另外几件都能不做有的时候客户给的反馈就是好像这一件事做好就足够我立足了那六件事没有我想象的那么重要也有可能有的客户会告诉我们说那不行我另外六件事里面还有一些需要去做到的但是至少这一件事做好

我好像能有底气怎么怎么样了所以我们会发现说任何情况下 raise the bar 不是说让你把每一件事情都高标准的做好而是说至少你有事情是在 bar 以上的

好然后第三条叫做 ship it 这个 ship it 就是我觉得有点偏俚语啊他讲的是快速行动那讲的是我们优化这个时钟速度尽量减少步骤之间的间隔以保持动力我们每周进行数百次的实验以不断改进我们的产品和组织我们毫不留情的优先处理具有最高影响力的项目并且迅速放弃那些不起作用的项目

我们只会在有助于我们的这个做出更好更快决策时引入新流程然后它有很多的指标题其实你大概听一听就知道就 go go go 就是第一条每周更新 APP 同步要运行几百场的实验然后这个 clock speed 叫做时钟速度就是他们会压缩步骤间隙以保持动量就是确保说很多的这个决策是在它的那个但

大家做事情的那个趋势和动能上的而不是说为了等个审批感觉那个做事的人的那个劲都卸下来了我相信大家可能会有这样的感觉就我兴冲冲的要做这件事我拿到这个审批就能去接着找客户了我拿到这个审批我就能接着推进流程了结果审批一等等两天整个这个做事情的这个趋势就慢下来了

第三条叫做 Ruthless Prioritization 就是无情的优先其实就是排优先级专注高影响力的项目砍掉无效的投入然后 Culture of Experimentation 是实验文化鼓励是错失败也是学习然后 The Right Amount of Process 流程警卫加速决策然后 99Bad Idea

99 bad ideas 就是 99 个馊主意通过荒诞的脑暴来挑战常规比如他们有一个角色对话的功能就是在这个过程当中产出出来的最后是 navigating trade-offs 是平衡取舍使命优先和原则冲突比如他们早期的这个 AI 教育功能早发布再优化等等等等 ok

在这点上我其实会得到的一个启示是这个样子我们很多伙伴其实已经在很多字节的这种案例当中听到大家说的什么创业就是小步快跑什么职业生涯在你的职场当中也不要所有的事情都等到完美再去做你有的时候就先做一点什么版本出来其实这个听起来好像和上一条 raised bar 是有一点冲突的对不对

我想告诉大家的是我们之前我的师傅高林老师去参加美国的年度的叫做 Association of Talent Development 好像是这么个组织啊他办的这个年会就是全球人才发展组织的年会

他们当中有一场 Keynote Speech 有一场特邀嘉宾演讲提到了一个非常重要的概念叫做管理者也好或者个人人才也好要尝试去区分 Mistake 和 Failure 的区别什么叫 Mistake 什么叫 Failure 就是中文什么叫做错误什么叫做失败

当然失败这个词在中文的语境里听起来不是个好东西对吧但客观上 mistake 和 failure 错误和失败之间的这个区别是可以被区分出来的

什么是错误就是这件事这个错误这个小的失误你本可以不犯但是可能由于你的粗心可能由于你没有注意可能由于你没有足够充分的去推演和排练导致你出了这个错误举一些例子比如说你 618 的时候货没备好

这是不是就是出了错误对吧比如说 618 的时候你明明应该在几号几号的时候你应该把你的流量投到一个什么水准上但是你们微信群里没有沟通到位这就是一个错误那么错误是应该被尽可能的避免的

这和 raise the bar 是不冲突的你要快速的去做每一件没有错误的事情去做了这些事情是干什么呢是为了获得成功或者失败在这里成功和失败是一个意思成功和失败都是你没有错误的执行了你的计划和方案之后得到的市场反馈它有可能这么投能有好的效果

有可能这么投没有好的效果但是你投之前你没有做这个实验你就不知道所以这就和多林国说的 ship it 是一个逻辑你没有错误 raise the bar 的去做好每一件事情你才能获得真实的市场反馈这个市场反馈可能是一个失败

但没关系失败是告诉你这条路走不通你可以换下一条了你不可能永远只走对的路你是基于大量的错误的路和正确的路一点一点提炼出更为正确的那条路径所以需要 ship it 大量的去试错大量的拿到错误大量的去试失败不是试错这里面就有翻译的文化问题了

当我们尝试足够多次有了足够的成功和失败的经验我们就能更好地去萃取下一次成功的这个经验但前提是我们做的每一次的动作它都没有错误和 mistake 在里面我觉得这点其实大家尝试要去区分的不要担心说我得到了很多失败的结果对于我的未来的发展不会很好

并不是这样所有的失败都是能够得到相应的反馈的当然在公司内部在你职业生涯的探索的过程当中怎么样包装好它让所有人都知道这不是一个所谓的失误而是一个我们的测试我们只是得到了市场的反馈这里边也是有技巧的

当然这个技巧并不是所有人都能掌握也并不是掌握之后你的老板你的管理层就能听明白他如果这么多人都这么容易听明白错误和失败之间的这个区别并且鼓励失败这个全球发展年会上也没有必要把这个点拿出来对吧他会拿出来就是因为全球大多数的管理者在这件事情上的认知是有偏误的

所以如果在听的这位听众你是一位管理者那可以看一下你的组织是否是一个鼓励失败鼓励像多林国一样 ship it 得到足够的失败反馈来走向成功的组织如果是一个个人职业生涯的发展者我会鼓励说尽可能的去尝试按照 raise the bar 标准动作去尝试从而得到足够的市场反馈

比如我之前就和很多伙伴去讲过我卖过保险我兼职卖过保险兼职做过直销甚至兼职做过主持人英语老师我就是在持续的探索说到底离开工作岗位我未来你说退休也好你说提前退休也好 40 岁以后想做的关于我自己的事业是什么

正是在这样的一个一个的 failure 之后我发现我不适合买保险我发现我不适合教小朋友学英语我渐渐地淬炼出来发现在教成年人去做企业培训的过程当中

在和成年人做教练对话帮助他们找到自己适合什么样的工作他们如何应对当下生活工作当中的挑战这些事情我最擅长并且最能够有正向的反馈所以前面的所有的 failure 都在帮我继续加剧我对这件事情的认知那这个 failure 就是财富

在这个过程当中我只要不犯 mistake 比如我明明应该好好备课去教小朋友但是我心里有怀疑我备的课不够充分最后教的不是很成功那你说这个成功到底是你不适合做这件事是一个 failure 还是因为你没有好好备课一个 mistake 呢很有可能是后者那你就没有拿到充分的市场反馈

好那么第四条多林国写的叫做 show don't tell 这条是我的师傅高林老师特别喜欢说的就是在多林国的解释里面叫我们的工作以结果为导向而非工作过程中的努力故事我们的产品无需解释他们应该对每个人来说都是直观易懂的当我们有分歧时我们

测试想办法让数据和结果来做决定我就讲到这里我们必须要澄清一点我觉得在中国的职场底下拿结果这件事被污名化的太厉害了很多人想到拿结果基本的想法就是过程不重要在这个过程当中人性是可以泯灭的方法是不用注意的人品是不需要考量的只要拿到结果就是好的

这个 show don't tell 的所谓的秀出结果完全不是一个意思啊我们稍微来看一看它是怎么来展开的它是首先第一条 numbers are the story 要量化所有的这些结果就是给你自己一个参考一句然后第二条叫做 say less 叫做少说多做啊

不要过多的去包装我自己现在的这个东西,我不要去过多的去准备 PPT,我就把我的紧接的这个过程,紧接的沟通出去,然后 Great products don't have to explain themselves,就好的产品是不言自明的,所以很多时候当他们争执不下的时候,别说废话,来我们做一个跟他的下一条就有关了,Prototypes not pitch decks,

叫做我们做个产品原型出来不要整天在那边用 PPT 概念做宣讲然后下一条就是 ideas before egos 就是理念是高于自我的当一个真正好的理念被呈现出来的时候它这个结果是可以推翻所有个人的观点的

所有个人的观点也要服从于最后这些数据的结果然后 disagree and commit 叫做一意者也要认真的执行那就是分析方可以共同的去测试方案并且尊重结果这件事情其实我还是有比较深的感受和反馈的

我们公司也在同步做一些 AI 的咨询和陪跑和我们合作的一些公司就是我们互为供应商关系和我们合作的一些公司就明显感觉到就是 AI 这个领域大家现在应该有体会对吧就是大家都吹得神乎其神特别吹牛逼说这个也能靠 AI 做那个也能靠 AI 做我们尝试去探索了很多里边的供应商之后我会发现说就是

这个怎么说吹牛逼的概念成分会特别多以至于我们有一些合作的供应商现在的做法是什么样的呢他们是做数据分析加 AI 的这个领域的比如有一些客户就希望说我的这个数据库能不能在 AI 的搭载的这个基础上有一些 GPT 类的功能对吧我查询一些数据可以通过 AI 来直接给我一些反馈我就不用所有人自己都会跑那一套数据的那个流程了

写过数据库代码的或者写过那个叫什么 Power BITable 的这些背后代码的设计师可能都知道这过程其实是有点复杂的有没有可能通过 AI 就帮我把我的用户想要的数据直接跑出来

那他们大量的去做了这些产品原型之后客户都觉得说这真的可以做到这样子吗以至于他们现在的做法就是 show don't tell 会直接告诉客户说这样你先给我一小部分不敏感的数据

我给你跑一个所谓的 prototype 就是产品原型出来这个产品原型除了最终的数据量是不完整的以及设计没有被精心的界面设计过但基本上就能让你看到你想要的东西最后展现出来是什么样子不要一轮一轮的做 PPT 不要一轮一轮的去讲这个东西最终可以做到什么不可以做到什么行业当中的案例是什么所以这其实也给很多

我跳出去讲一下给很多的企业的管理者一个我觉得是一个比较好的一个英文叫 reflection 中文可能我觉得更多叫参考吧尤其在 AI 这个时代很多企业想要引入一些 AI 的解决方案经常会问的问题是你告诉我别的行业别的我们行业当中的竞争对手有跑出一些什么样的成功案例我想看看他们的案例

其实这些不都是在 PPT 上的那些假的东西吗就是除非说你能直接拿到你竞争对手的那个案例当中的这些账号对吧你能直接看到那个账号使用的过程当中他跑出来长什么样子很多时候是做不到的那更多能给你的无非就是截图甚至可能是被粉饰过的那

那比起这样的秀比起这样的 tail 的东西更值得的可能是企业需要敢于去投入一些非常基础的成本这个成本指的主要是人力成本去和一些公司共创希望说一直等到别的公司都跑出来了我去摘果子这件事在 AI 的时代其实不是那么成立的那回到我们说的个人职业生涯的制定的这个发展者其实也是就是

我们有很多伙伴在给自己一个答案的时候经常会内耗

这个内耗其实就是一个 tell 的过程就是自己给自己证明就是选 A 会怎么样选 B 会怎么样做 A 会怎么样做 B 会怎么样其实完全可以跑一个最小的闭环让自己来看看选 A 和选 B 大概的反馈心理的反馈事实的反馈结果是什么样子我举一个业务的例子给大家做一个参考当时在欧莱雅的时候我刚才已经说了我是在会员部门

我们经常和电商部门吵架吵什么呢就说这个电商的首页的这个这个轮转图流转图流转图的第一品应不应该给入会那电商的人会说给了入会就多一步才到购买会降低我的购买率那不给入会那会员部门呢我们肯定也不同意对吧你不给人家入会我这会员的指标怎么完成呢

那所以大家最后的争议的焦点都变成互相证明说这个人入了会之后他的购买会不会下降啊

这样真来真去好几轮其实都是公说公有理婆说婆有理都是你在脑子里想的我要是会员我加入了之后发现不想买我就走了发现还要入会才能买我就走了这个当然就下降了这是什么这其实是非常反统计学的个人的这个叫做什么来着幸存者偏差你只是那一个幸存者但你不代表整个市场是什么样子

那整个市场是什么样子的统计学的结果是什么样子的其实就是那个秀出来的数据层面的结果于是我们后来做的事情是所有出现这样的争论之后啊我们都在小范围的去做一些测试啊

这些测试能够有效的看到说这个用户一个月之内在当下到底买没买一个月之内买没买三个月之内买没买到最后发现说其实他入会从整体的半年左右的生命周期来说对于他整体的购买甚至会有上升大家会意识到说那行吧那在这个当下让你入会其实也不是不行这就是一个 show don't tell 的一个非常直观的体现

最后一条是他的五大原则的最后一条他五大原则之外还有个 green machine 其实是他五大原则的最后一条叫做 make it fun

中文这个 make a fun 就是把它搞得有趣一点中文叫做我们的产品是基于游戏化设计让学习变得有趣我们的品牌健康但又不拘一格我们迎合那些让粉丝发笑的元素即使不是每个人都能理解其中的笑点我们将办公室和企业设计的古怪而受欢迎在员工之间激发欢乐和联系然后它下面的指标题叫做 a product built on play 就是学习设计对标娱乐平台

比如他经常会放一些很荒谬的例句来提升整体的这个趣味性第二条叫做 You can be more than one thing 就是你是一体多面的你可以兼具教育的严肃性和娱乐的吸引力然后 quickly culture 啊

Curcary Culture 我不一定读对了 Q-U-I-R-K-Y 是古怪的文化指的是办公室设计激发创意等等然后他如果玩过多林国的伙伴知道就是他有一个 5 seconds 这个 ads 就是 5 秒的广告他的这个广告里面其实是有非常很搞笑的这些东西在里面

这一条呢是我觉得它的五大原则里面其实最最最最对于职业生涯的设计和规划有帮助但是却是最难实施的一条 Make it fun 这件事情在整个企业运作的过程当中会让大家非常的有动力我们在之前的一些节目当中有分享过其实有趣是第一生产力对吧当你做一件事你能源源不断地获得它的乐趣的时候

那你就会有更强的驱动力始终的在振旋环里持续的去做它所以在企业设计整个的工作流程工作机制的时候让员工感觉到乐趣这是一个非常重要的事情而对于职业生涯的发展我们怎么样让自己走向自己那个长期的那个目标更加符合一个升级打怪的一个有趣的历程

这件事情不仅仅是一个设计层面上的事情它也是一个认知层面上的事情它可能需要大量的教练对话当然我这边只能从教练的身份给出这样的建议可能有别的伙伴会有给出别的建议我确实有见过这样的客户就是在他看起来

他在玩一个巨大的人生的模拟人生的冒险游戏他要在 45 岁的时候达到一个什么样的成果他自己预估了达到那个成果需要多少的级别多少的分数然后他能累计到说我今年要做哪些事这些事能帮我解锁什么样的成就和积分所以他做每件事情遇到那些困难和挑战的时候他都会觉得特别兴奋尽管在外人看起来这件事情其实已经很恶心了可能

他要处理的政治斗争等等所以这件事我觉得是有帮助的对于大家可能是一个参考但它客观上其实是一个非常复杂的过程如果一个游戏是如此容易被设计出来并且能够让你投入其中的游戏化设计也不会成为一个专门的学科和类目了当然我觉得这点是重要的是可参考的

最后我们再来说说他们的这个执行框架或者叫做 the green machine 他的 green machine 一共是有六个步骤就是他几乎所有做的事情都会按照这六个步骤来审视自己第一条呢叫做 staff it with great people 组建精锐的团队小团队启动验证以后再扩容第二呢叫做 define success 定义什么是成功的也设定可量化的目标第三叫 set

Guardrails think long term 设置护栏然后想的长远一点所有我当下在做的那些小步快跑的实验都是符合我长期使命的就像我刚才说的你收回的所有成功或者失败的信号都是为了验证当下的这个举动是否更好的服务我长期的职业生涯目标

然后第四是 Build a thing and set up feedback loops 就是构建与反馈就是快速的去设定一个事情的完成的原型并且设定数据反馈的闭环

这件事情我觉得可以展开讲一下就是很多伙伴其实会做很多的尝试对吧就是我喜欢这个我不喜欢那个我再去做一些尝试但是大家没有一个复盘的机制我们之前去上过一些斯坦福设计人生的一些工作坊它当中就有一些比较不错的理念我稍晚可以看把这些相应的图片可以分享给到大家就是这本书里面就讲了一个概念叫做我要去回过头去复盘

看一看我过去的一周一个月哪些时刻是让我感觉到兴奋的是让我感觉到有能量的而哪些时刻又是让我觉得能量下降的特别快的那如果我希望我的人生的长期是一个正循环的状态我就要加重那些给我正反馈的东西而减少那些给我负反馈的东西

但大多数的伙伴在过多的牛马的生活的过程当中已经失去了这个数据闭环不会去回看过去一个月我过去一个月累到底累在哪里累中带笑的那些笑的部分到底笑在哪里而长此以往就会变得渐渐的麻木起来这个数据循环不被建立起来你会发现你所有累积的那些 failure 并没有真正的为长期的那个目标所服务

然后它的第五条叫做 execute with urgency and excellence 紧迫且卓越这听上去就是个既要又要的东西啊就高速交付的同时也要严控质量最后叫 double down on what worksstop what doesn't 就是加倍把精力投在有效的那些东西上而停止无效的那些东西这其实就是我们刚才说的那几条形成了一个完整的这个壁画啊

我自己感觉这样读下来之后其实多林果会在过去的几年成为一个非常明星的产品啊

和他的整个的产品理念包括创始人关于这个故事大家可以去听这个叫做商业就是这样我非常喜欢的亲爱的这个约老师以及肖老师他们做的一期关于多林国的整齐商业模式的这个建立的这个节目想得非常的透彻和清楚但是我个人非常感兴趣的是他们公司内部的运作是怎么打造出这样的一个产品

然后从这本手册当中其实我是稍微撇到了一些端倪那也希望这些端倪关于职业生涯上的一些想法我自己的一些参考可以给到大家一些不一样的想法和启示吧那今天的 101 号谈职场就到这边感谢你的时间