Becoming a Unicorn Doesn't Happen By Chance w/ Dini Mehta (fmr CRO, Lattice)
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你正在寻找下一份工作。上一份工作不太顺利。你必须把这份工作做好，你找到了一份。但你怎么知道它是否好？你怎么知道你能提供帮助？这是一个重要的难题。今天，我们请来了我的朋友迪尼·梅塔，她是Lattice的创始首席营收官。

她看到这家公司在初期并没有真正发展壮大，但她遇到了杰克·奥特曼（萨姆·奥特曼的兄弟），他是她遇到的最杰出的创始人之一。因此，她必须评估Lattice，以确定她能否让它发展壮大，然后制定一个策略，以便数年后它成为一家价值30亿美元的公司。她是如何做到的？这就是我们今天要剖析的重点。我是马克·罗伯格，这是《规模化的科学》。

你能带我们回到你最初听说这家公司的时候吗？是的，我会带我们回到2018年。我当时在一家名为Drawbridge的公司工作，该公司从事营销技术领域。我刚刚完成了一次大规模扩张，这是我第一次将全球销售规模扩大，负责运营。我在那里很早就加入了，从营收前到1亿美元以上，我正在寻找我的下一个冒险。

而且我之前的大部分背景都是向营销人员销售产品。所以我卖过广告，然后是广告技术之旅。然后我去了营销技术领域，我正在寻找一些不同的东西。

你知道，我的默认路径是去另一家营销技术公司，因为我认识很多营销人员。我已经向他们销售了十多年，了解了市场的演变。但我想要做一些不同的事情，因为我正在成为那些会说“这不可能做到”的领导者之一。我想，“该是时候了”。该是时候去挑战自己进入一个新的环境了。我想去一个可以从头开始尝试建立销售组织的地方。

我犯过很多错误，从我之前的管理角色中学到了很多教训。我想看看我是否可以去某个地方应用这些教训，并以不同的方式去做。所以我通过Diversa听说过这家名为Lattice的公司。我记得我首先想到的是，“哦，这是绩效评估”。就像，“好吧，这听起来并不那么令人兴奋”。就像，

你知道，销售人力资源技术绩效评估。就像，我不知道。但我心想，“好吧，我会接个电话”。这也是他们早期的时候。这是，Lattice当时的营收大约为几百万美元。比我管理70人的团队早得多，突然之间你又回到了A轮融资。所以我心想，“我还想再做一次吗？”所以我有点怀疑。然后我遇到了杰克，他只是，我第一次和他见面，他就吸引了我。

他谈到了他创办这家公司的原因。他谈到了他试图建立的东西。让我印象深刻的是，这感觉不像，这感觉就像我和一个非常聪明、非常有抱负且看起来很友善的朋友在交谈。就像所有条件都满足了一样。我想，“你知道，你可以从这三个特质中获得聪明、善良、有抱负。你很容易就能得到两个。找到全部三个很难。嘿，朋友们，只是马克在这里。你知道我觉得什么真的很酷吗？

关于丹尼的反思，那就是当我们要寻找下一个高管时，我们往往太自私了。我们关注的是我们想要什么。一个从一到一百规模化的人，一个在我们行业工作了十年的人，一个有ABM经验的人，我们没有关注候选人适合什么。所以，就像，我们看到了这件事的另一面。丹尼取得了很多成就，她对她的下一个角色有特别的看法

杰克做得很好，他欣赏这一点，并看到这是一个契合点，不仅是丹尼能为Lattice做什么，而且Lattice能为丹尼的职业生涯做什么。我认为这对高管领导力招聘很有启发意义。让我们回到她那里。

第一次见面几乎让我措手不及，因为我一开始很怀疑，心想，“我不知道这是否适合我”，但当然，我会进行一次谈话。然后很快，我就想，“这里有一些东西我至少必须去探索一下”。所以告诉我们关于那次探索的事情吧，伙计。这是一个很棒的故事。你是对的。你不能经常找到三全其美的。你从招聘人员那里听说过它。

它并没有让你太感兴趣。你遇到了杰克，你就像，“哦，我的天哪，和他们一起工作会很棒”。但在幕后，它并不完全在运作。你知道，它不是，它不是，产品很棒，但它并没有增长多少。而那是我们的工作。那么你如何评估你是否愿意承担这个风险，以及你实际上能否提供帮助？

所以我见了团队中的很多人。所以首先是，你知道，不仅仅是杰克，他组建的早期团队都很优秀。你可以看出他们雄心勃勃，行动迅速。所以我对他的团队印象非常深刻。这就像等式中很大的一部分。

其次，我记得我在谷歌文档上写了20个问题。我想，“杰克，我有很多问题”。我会把这份清单发给你。你告诉我谁可以帮我解答这些问题。另一件让我印象深刻的事情是，在两个小时内，他开始回答这些问题。我们在谷歌文档的评论中来回交流。很快，我就看到了他的，你知道，他非常透明，告诉我所有我们必须解决的问题，以及业务中的所有好事。

我意识到品牌很强大。我们有很好的标识。产品很可靠。所以我查看了产品的演示，我想，“好吧，这绝对比现有产品更好”。我过去在担任员工时使用过一些竞争对手的产品。所以我心想，“我已经了解了竞争对手。这绝对是一个更好的产品”。团队很可靠。

然后第三点是，有很多漏斗顶端的需求。所以增长停滞了，但我们看到了漏斗顶端的需求，营销引擎正在运转。所以我们想，“这里有一些东西”。我们还没有弄清楚为什么我们没有转化这些需求，但显然这里有一些特别的东西正在酝酿。是的。

然后，你知道，倾听思考，你知道，和杰克谈论他对公司未来的看法。我们认为这件事会走向何方？我们如何建立一家价值一亿美元的企业？我们今天只是做绩效评估。这如何变成数亿美元？他总是考虑这个问题，而不是，你知道，很多时候在早期，你只是停留在下一个季度和下一年，而杰克值得称赞的是，他非常有战略眼光，

但你也可以看出他非常乐于接受反馈，就像，“我想雇佣优秀的人，然后让他们负责”。就像我会让你。所以我感觉他会让我尝试，让我失败，并按照我认为合适的方式来运营组织。但他也有能力进行长期思考、战略性思考，再加上产品良好且漏斗顶端势头强劲的事实。这里有很多东西需要剖析，因为，你知道，我觉得

高管们会为此感到压力。他们不知道如何知道这是否会成功。你对此考虑得很周到。所以这里有很多东西需要剖析。你还记得那20个问题中的一些吗？比如，最重要的三到五个问题是什么？

你是说增长率，我的意思是你在季度业务回顾中会期望看到的所有事情，即漏斗顶端，你看到了多少潜在客户？你如何细分？团队的配额是多少？有多少人达到了配额？从营销合格线索到销售合格线索再到销售机会的转化率是多少？我们还有什么？这很好。还有像

甚至还有一些关于，你知道，你今天看到的垂直行业是什么？你认为未来的垂直行业在哪里？你知道，他只是，事实上，我们也了解了我们将如何一起工作，因为在那份文档中来回交流的过程中，我们非常，这感觉就像我们正在一起工作。这感觉不像是一次面试。这确实帮助我们双方了解了这会是什么感觉，即使这不是目的。这很有趣，是的。

当我与处于职业转变模式的人交谈时，他们总是说，“啊，你知道，我的第一个很棒。我在过去的两个中被烧伤了。我需要去为一个伟大的首席执行官、一个伟大的领导者工作”。你说过你感觉杰克会授权你，这是其中一件事。你如何在面试过程中知道这一点？

我的意思是，我们只是，我们一起度过了足够的时间，甚至询问他的直接下属，比如他的管理风格是什么，他会如何，他会如何，你知道，他如何与你合作？他提供什么样的支持？你有多少自由？你如何做出决定？我们，你知道，杰克和我讨论了这个问题。比如我们如何短期、长期地做出决定？所以我感觉他，他可以亲力亲为。

但他更喜欢雇佣那些会在自己的组织中负责的人。所以如果我赢得了这么做的权利，他会授权我。这令人兴奋，因为我想，我已经准备好迎接下一个飞跃了，我可以进来尝试并做一些稍微不同的事情，即使它不起作用。是的。作为一个候选人，我们会向招聘公司提供推荐人。

但你会为他们索要推荐人吗，尤其是你的老板？看看她在做什么。她正在走出去与团队交谈。她不仅仅是在评估产品主管、人力资源主管和目前的营销主管等等。她正在询问她的老板杰克。为他工作是什么感觉？他如何领导？他如何委派？他会授权我吗？就像我说的，我遇到的每个销售主管都像，“我只想为一个伟大的领导者工作”。

但他们是否做了适当的尽职调查来弄清楚这一点？丹尼给了我们一个关于如何做到这一点的很好的策略。让我们回到她那里。但不要害怕，比如，“我不能改变事情，或者我必须把所有事情都汇报给我的经理”。你还说团队很棒。你知道，你遇到了杰克，但后来你遇到了团队，你对团队充满了信心。我认为你这样做很好，几乎是对杰克及其工作方式的背景调查。但是，

你是如何评估团队的？你是否会根据职能来改变这种方式？我不知道当时是谁在那里，比如产品主管、工程主管、人力资源主管、财务主管、客户成功主管。你是否会根据你与谁交谈来改变这种方式？

是的，我的意思是，对我来说，这在很大程度上是直觉空间，因为我尝试过使用电子表格。即使我在寻找工作，或者即使我在评估某人时，这对于查看我关心的所有属性都是有帮助的。但最终，我的直觉指导着我，就像，“我得到了什么吗？”

在我与这个人相处之后，我更有活力还是更没有活力？这在很大程度上取决于我们的化学反应，比如，我在提问。他们知道答案吗？他们是否足够了解自己，知道哪些事情做得很好？哪些事情做得不好？与这个人合作会是什么感觉？所以我见了联合创始人，

我见了我们的首席运营官，他来自Zenefits，见了市场营销领导团队，客户成功主管，运营主管，当时的销售主管。所以我对团队有了很好的了解，整个面试过程感觉就像我们只是在解决业务中的问题。是的。

这就像，我在提问，你知道，他们正在分享哪些事情有效，哪些事情无效。我该如何进来解决这个问题？是的，这个自我意识的组成部分。这是我本周一直在思考的事情。不断出现。他们是否意识到自己知道什么和不知道什么？当他们意识到自己不知道什么时，他们知道向谁求助或如何得到答案吗？如何填补这个空白？嗯。

我开始看到一种模式，这种模式与最终成功的人相关。这很酷。丹尼当然对杰克以及团队的这个属性都非常勤奋。让我们回到她那里。而且它没有，你知道，它在每一次谈话中都感觉非常自然和有机。你可以看出我对杰克的感觉在整个他组建的团队中都是真实的。

每个人都非常有抱负。我的意思是，当我加入时，我们不会庆祝我们的里程碑。这正是我不得不强迫公司去做的事情，就像，“我知道我们不想庆祝1000万，但这对我们来说是一件大事”。我们能不能承认这一刻？我知道我们专注于1亿，但你知道，我们从300万增长到1000万，这是一件大事。无论如何，这是一个有趣的轶事，但我认为

在我遇到的每个人周围感受到的价值观的一致性以及他们在各自领域中的卓越表现。每个人都对Lattice及其在他们能做什么方面所扮演的角色充满热情。少一些，你知道，你有时会注意到的事情，比如

销售人员责备营销人员，或者市场营销人员责备产品人员。这种情况不存在。这非常像，几乎好得令人难以置信。这在我任职期间一直持续下去，在每一次面试中，人们几乎都会问我们，“这是真的吗？”“我错过了什么？”“为什么发生这种情况？”“为什么文化会这样发展？”回顾过去，因为你必须在那里生活一段时间。你认为这是为什么？

我认为这归结于所有级别对我们的价值观和使命的强烈一致性。我们的使命是让工作更有意义。

对我们来说，如果我们没有一家能够实现这一使命的公司，那就太讽刺了。所以我们的价值观非常重要，我们如何招聘员工。人们对我们在市场上所代表的东西以及Lattice作为产品如何帮助你改变你的文化、变得更高效感到非常热情。所以我认为我们吸引了一定类型的员工

然后我们在所有级别上对最重要的事情保持了一致性。我们想建立一个大企业。我们雄心勃勃。我们想建立一个高绩效团队，但我们想以人为本的方式做到这一点。我认为很多时候人们认为这些事情是相互矛盾的。但是，你知道，一开始，这对我来说是一个假设。就像，“你能做到这两点吗？”你能赢，也能赢吗？

建立一个伟大的团队，让员工年复一年地想要留在这里。现在从这段经历中走出来，我知道这是可能的，当你拥有所有级别的统一时。所以显然那里有足够的东西。你有一个非常高的标准，它达到了这个标准。所以现在让我们指导一下第一个季度，第一年。你看到了什么，你是如何加速这件事的？

是的。当我加入时，增长已经停滞了二到三个月，这就是他们雇佣我的原因，即进来帮助我们弄清楚如何开始扩展。我进来了，看看我们正在做什么。我们做得太多了。这是我最初的观察结果之一。我们有一个自助服务渠道。我们有销售主导的模式。所以我们正在做产品主导增长，而且我们还有这个销售主导的模式，你知道，

显然，我们想扩展产品主导增长，因为这很流行。但当我们实际查看数据时，我们发现那些自己购买产品的人流失率更高，激活率和使用率更低。如果你考虑一下我们所代表的产品，当整个公司使用它而不是一两个经理为他们的团队购买它时，你会从中获得最大的价值。

所以这是我的第一个观察结果之一，就像，“哦，我们做得太多了”。我们没有定义理想客户画像。我们有点，你知道，我们会与拥有数十万名员工的大公司交谈，但也会与拥有30名员工的公司交谈。他们主动联系我们。一切都来自主动联系。所以我的很多工作都是第一次与高速度的主动联系公司合作。

我主要从事企业销售，做的是外向型销售。所以我心想，“哇，太棒了，主动联系”。但后来你意识到，你知道，这就像“另一边的草更绿”。因为当我身处外向型销售组织时，我想，“哇，我希望我有主动联系”。来到这个组织，你就像，“有……”

有很多噪音你需要弄清楚，你需要弄清楚在哪里集中精力，因为很容易被分散到18个不同的方向。迪尼正在避免市场营销执行中最常见的陷阱之一。我称之为不合适的复制粘贴。这是什么意思？你现在有十年的销售经验。你大部分的经验都来自一种特定的方法。

你只是在你下一家公司实施它。你支付销售人员的方式，你的销售流程的工作方式，你选择的目标客户，你定义价值的方式，你产生需求的方式。大多数市场营销领导者只是回到他们过去所做的事情，而没有意识到什么对这个环境是合适的。丹尼做得很好。她有企业方面的经验，但她认识到这不是Lattice的短期机会。

让我们回到她那里，并弄清楚她是如何做到的。

所以是的，第一个观察结果是我们做得太多了。让我们谈谈产品主导增长。我认为这仍然很重要，因为它可以评估它是否适合你。因为，好吧，很好。听起来你好像停止了它，因为很容易评估销售主导型增长的客户比产品主导型增长的客户表现更好。你是否担心有人会来取代你？

因为听起来你进入了一种销售增长模式，就像，“让我们让每个人都参与进来”。让我们向顶层销售，并进行自上而下的推广。你是否担心这些更常用的绩效评估用例能够使用产品主导增长模式并从下面扰乱你？

是的，这始终是讨论的话题。我们对创造了这个类别的竞争对手也做过同样的事情。所以我们想，“我们不希望其他人进来做我们在这个市场上刚刚做的事情”。所以我们说的一句话是“保护基础，同时向上市场发展”，也就是说，我们不想放弃让我们走到今天的基础，但我们知道产品主导增长不是

经典的自助服务产品主导增长模式不适合我们。那么我们如何利用产品信号来实现销售辅助模式情感的自动化，同时又提高产能呢？所以头三个月，营收实际上开始下降，作为一个新的领导者，这让人有点紧张。尤其是营收领导者。是的。

所以基本上，你来了，数据表明是销售主导型增长，而不是产品主导型增长，但你并没有关闭它。你说你向上游移动。你最终关闭它了吗？是的。我的意思是，一方面是我们的首席技术官理所当然地认为，我们只能投资其中一项。我们想投资什么？所以我们在边缘方面带宽有限。那么作为一家企业，我们想关注什么？二……

我还从我的过去知道，我之前角色中犯的一个错误是假设诸如向上游市场发展、成为销售主导型或走向国际化之类的事情是一项市场营销工作。然后你最终会引入工程。我知道这就像一项公司范围的工作，你需要每个人都专注于它，才能在这种方法中取得成功。所以这两个方面，我们知道我们想向上游市场发展。

并开始建立外向型模式。此外，我们在内部的带宽有限。所以它迫使我们做出决定。这是一个很好的例子，说明为什么从产品主导增长开始是一个很大的优势，即使最终它不起作用。当你开始的时候，如果产品主导增长有可能成为你至少一部分业务的最佳分销方式，你必须去做，而且你必须尽早去做。

因为如果你不做，你将永远在担心有人会这样做并从下面冒出来。所以你就去做，这就是他们所做的，他们也扩展了。然后他们意识到它不起作用。Lattice的购买是公司范围内的购买，可能自上而下更好。很好。其他人想尝试产品主导增长，尽管去做。

之所以这不是浪费时间，是因为如果你尝试产品主导增长并且它不起作用，首先，你已经降低了来自产品主导增长竞争对手的风险。其次，你最终会得到一个非常易于使用的产品来包装销售增长。这在Lattice这里运作得非常好。一个很好的例子。让我们回到丹尼那里。

让我相信的一件事是，你知道，在最初的三个月中，我去和15个人力资源角色进行了交谈，比如一些客户，一些在这个领域的朋友，了解他们的客户。

他们的工作，他们的一天。他们是如何考虑的？KPI是什么？他们为什么做这份工作？他们喜欢这份工作的什么？他们讨厌这份工作的什么？当我开始与他们交谈时，另一个认识是，人力资源人员非常忙碌。他们想要帮助。他们想要人为的帮助。他们不想要一个可以在网上购买的自动化工具。如果他们可以选择自己购买还是与一个能帮助他们设置的人交谈，他们会选择

与一个人交谈并帮助你设置。你亲自走出去与角色进行交谈真是太棒了。我的意思是，你知道你想做一些新的和不同的东西。你想要那种智力上的刺激。

而且你不仅仅是依赖团队来告诉你关于角色的信息。你走出去和他们交谈。为什么？为什么是这样？难道你不能只是坐在那里说，“听着，那是产品主管的工作。让我选择他们的重点，他们会告诉我发生了什么”。老实说，我这么做是因为一开始我记得我们的第一个，这又是，我们正在考虑定位。我们如何谈论Lattice的价值？

从向营销人员销售产品开始，我很难用投资回报率来思考。所以我心想，“这里有一些投资回报率信息，我们可以每次员工离职时都定位它，这种人员流失会让你损失X美元。你想解决这个问题。这里有Lattice”。完全失败了。我认为这种快速转变

快速实验的感觉和意识到我什么都不知道。所以即使我进入这个角色的目的是学习，你知道，你都会被卷入，“哦，我有很多问题，我必须开始执行并采取行动”。但后来这种认识是，我不够了解这个领域，关于这个角色。我必须自己去尽职调查，因为

因为没有这个，我将无法完全理解为这个角色建立销售流程、建立能够向这个角色销售产品的团队意味着什么。所以，你知道，花时间去，你知道，观察一些人力资源领导者半天是很宝贵的。他们很乐意让我这样做。

我们根本没有谈论Lattice。没有谈论产品，没有谈论Lattice，只是纯粹地学习他们是如何选择这个职业的？关于这个职业，什么很棒？什么很糟糕？她没有听销售电话。她没有评估成交率。她在与买家交谈，因为这是任何市场营销系统的基础，它必须建立在买家旅程之上。

买家旅程的描述方式就好像买家甚至不知道你的产品存在一样。你的买家今天在他们的角色中谈论的五大问题或机会是什么？他们正在考虑的解决这些问题的五大类别是什么？在你的类别中，围绕他们的决定的主要驱动因素是什么？一旦他们做出了决定，你将如何衡量该计划的成功？这并没有具体说明

与Lattice有关的任何事情。它与买家如何购买有关的一切。我们在销售中的工作不是推销产品。我们在销售中的工作是帮助买家购买。这就是迪尼在研究的早期阶段所关注的。让我们回到她那里。这是一次很棒的学习经历，我向大家推荐。现在，每次我加入一家公司，我都会在最初的30天内花时间这样做。也许不是15个，但至少10个，至少5个。

好的。所以我们对你是如何进入并学习所有这些知识有了很好的了解。你已经谈了很多关于从客户开始的事情，但现在你需要回顾并对所有这些进行编码。你拥有所有关于人力资源人员是什么样的机构知识，你是如何建立基础或策略手册或任何能够让接下来的30名员工按照你想要的方式去做的事情呢？是的。早期首先我们必须决定什么将是……

我们应该细分团队吗？我来自区域细分的领域。所以第一个问题是，好的，我们正在增加大量产能。我们有潜在客户。我们应该细分吗？这是第一个问题。我们决定不进行区域细分，而是一个轻量级的基于员工规模的细分。

首先。这是我们首先编纂并说明的内容，这里将是SMB中的人员。这里将是中端市场中的人员。我们当时只有两个细分市场，因为我们从循环赛变成了基本的两个细分市场，现在我们可以开始在这两个细分市场中招聘人员了。

其次，我们说，好的，我们的理想客户画像是什么？因为现在我们正在与非常大型的组织进行沟通，他们基本上希望我们为他们构建一个定制的绩效管理解决方案，并占用我们路线图的30%。或者像只有七个人的小型公司，他们可能不需要像我们这样的工具。他们可以使用电子表格。因此，我们决定了理想客户画像是什么样的？我们查看了我们现有的客户群

并说，谁是今天从产品中获得最大价值的人？而不是我们看到潜在客户的地方，而是真正地，客户在哪里看到价值？并用它来回来说，这是垂直领域，这是公司规模，这是我们看到的地理位置和职位类型，它们将最适合今天的Lattice。那么，如果您能记住那个时间，ICP定义是什么？

是的。第一个定义是0到100对我们来说是SMB，100到250被认为是中端市场或企业，对他们来说是两个细分市场。然后随着时间的推移，我们继续向上爬。在前两年的几乎每个季度，我们都在重新细分，之后我们每年进行细分。因此，我们向上发展，最终我们的细分市场是：0到250为SMB，250到1000为中端市场，1000到3000为企业。

是的，这是一个非常重要的点，Denny。此外，人们通常将资格矩阵作为你将编纂的策略手册的另一个部分来谈论。你能谈谈你是如何考虑这些的吗？是的。我的意思是，早期，这是一个不断发展的事情。

但我们发现某些信号，例如他们使用的HR技术堆栈是Lattice是否适合的一个强信号。为了识别意图和时间，我们看到员工人数的增加或减少是他们会考虑投资像Lattice这样的工具的一个信号。如果你发展得非常快，你需要一些东西来规范你的文化，来建立你如何做

人员管理实践。如果情况正在恶化，你真的在考虑绩效管理。所以这可能是一个因素。Glassdoor评级是一个信号，无论它是在上升还是下降。因此，我们的BDR团队使用了这些东西。然后最终，我们在我们的运营团队中找到了一种方法，将这些信号作为我们在后端进行账户评分的方式。第三个是新的HR领导者。因此，通常情况下，新的HR领导者会进来，

在前三个月，他们会评估堆栈。然后另一个是当人力资源直接向CEO汇报时，这表明他们是一个以人为本的组织。因此，他们更愿意投资像Lattice这样的工具，并且他们关心……我们的定位将在反馈和一对一会议方面有所不同，而不仅仅是绩效管理和绩效评估。

好吧，Denny，我并不惊讶听到并看到这个东西最终会是什么样子。我的意思是，多么令人兴奋的经历。非常感谢你。我的意思是，每个人都必须找到下一个独角兽。这个评估过程和最初几年的执行显然为实现这一目标奠定了基础。恭喜你。非常感谢你来到节目中分享知识。谢谢你，Mark。谢谢你邀请我。非常有趣。谢谢。

好了，这就是我的全部内容了，各位。我要感谢我们的节目制作人Matthew Brown。编辑支持来自Pizza Shark Productions。当然，我要感谢HubSpot for Startups和HubSpot Podcast Network让音频保持开启。顺便说一句，我非常喜欢反馈。所以，如果你现在正在Spotify上收听，请查看你的手机，看看那个问答栏。这是你和我以及我们的节目的直接联系方式。所以让我们知道你的想法。好了，我们下周见。