Rule of 40 vs Grow At All Costs w/ Mark Wayland (CRO, Box)
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预算紧张，每个销售代表都需要高绩效时，你需要的是倍增器，而不是更多的人员。 有时你需要 40 法则——一种私募股权导向，仍然可以为创始人、高管和投资者带来巨大的成功。 Box 首席营收官 Mark Wayland 讲述了如何在“不惜一切代价增长”的公司工作几个月后，就遇到了激进投资者，并转向了 40 法则。

<raw_text>0 大家好，在我们进入今天的节目之前，先做一个快速的宣传。我将于 6 月 11 日参加在旧金山举行的 HubSpot AI 峰会 2025。这是一个仅限受邀参加的活动，汇集了 AI 生态系统中一些顶尖的创始人、企业领导者和投资者。

我将与 Replit 和 LiveX AI 的一些同事一起参加一个关于自主代理如何开始扰乱 SaaS 生态系统，以及这对市场营销、产品战略以及我们在未来十年如何构建软件意味着什么的会议。我有 10 个邀请名额要与《规模化科学》的听众分享。如果您在这个领域进行构建或投资早期 AI，并且认为您应该在现场，

请使用我在描述中提供的链接申请一个席位，并确保在“推荐人”字段中填写“规模化科学”。我将审核并挑选出 10 位获得批准的人。希望在那里见到您。这就是傅里叶法则的挑战。这是非常具有约束性的。你只有一半的点可以移动到另一边。你没有像过去那样可以随意支配的 10 个点。我们努力争取独角兽，三倍、三倍、两倍、两倍，风险投资的结果。

但情况并非总是如此。事实上，这种情况很少发生。我们需要转型。我们需要改变商业模式。

我们可以转向 40 法则，这是一种私募股权导向，仍然可以为创始人、高管和投资者带来巨大的成功。今天我们将与 Box 首席营收官 Mark Whelan 和 Stage 2 Capital LP 一起探讨这个问题。在他转型时，他认为自己将实现超大规模增长，但随后宏观经济崩溃，他需要转向不同的风格。我是 Mark Roberge，这是《规模化科学》。♪

好的，Mark，很高兴见到你。欢迎来到节目。很高兴见到你。感谢你的邀请。你在一些最好的科技公司有过许多令人惊叹的经历，最近是 Box。也许我们从一开始就谈起，你知道，描述一下 Box 是如何找到你的，你们是如何认识的，以及是什么让你加入的。大约六年前的这个月，一位招聘人员联系了我，当时我的职业生涯正处于一个阶段，我决定

文化在我接下来的角色中是最重要的事情。在与聘用我的 Steph（在我这里的前五年担任首席运营官）交谈后，我只是认为，这些人是我可以一起工作的人。这最终成为我在过去 32 年中做出的可以说是最好的职业决定。这对你和你自己的偏好是否真实？或者这是一种你正在寻找的刻板印象？为了让我发挥最佳状态。

我必须与充满热情和奉献精神的人一起工作，他们不会懈怠或安于现状，或者我们谈论到的在一些公司中看到的所有这些事情。我想与聪明、努力工作并且对我们正在做的事情充满热情的人一起工作。当你拥有这种心态的人时，你可以创造奇迹。

喜欢它。所以有点像你所看到的是伟大之处，也是适合你的东西。是的。让我们转向一些执行方面。显然，为了让你做出这样的赌注，你一定对这个角色和潜力，甚至你可能产生的一些影响非常乐观。当我在 07-08 年期间开始在 Salesforce 工作时，我们对这个市场进行了尝试。

我们用一个名为 Salesforce Content 的产品进行了尝试，后来我们放弃了这个产品，转而采取了一些在 Service Cloud、Marketing Cloud 和其他方面都非常出色的举措。所以我熟悉这个市场。因此，我带着宏伟的计划于 2019 年加入，以加速增长。然后在我加入三个月后，我们得到了一位激进投资者。

我认为这适用于初创公司，因为我们与激进投资者的合作经验为几年后席卷整个市场的 40 法则提供了宝贵的教训。一般来说，当激进投资者出现时，他们有一个工作假设，那就是这家公司可能没有像我们认为的那样快速增长。他们花钱太多了，简单地说就是这样。因此，你知道，他们会采取一些我并没有直接参与的行动。

他们基本上说，你需要更快地增长，你需要削减成本。

如果你不这样做，你不会喜欢事情的结果。我认为这是它的简单版本。那时我们的增长速度不如预期快。我们自己也这么认为。我们肯定花了太多的钱。这对我们来说，音乐停止了。然后对整个市场也是如此。我们是 40 法则的拥护者。但对我们来说，音乐停止的时间比世界其他地区早了几年。大家好，我是 Mark。这听起来像是大公司的事情。激进投资者转向 40 法则。

但这对于初创企业生态系统来说有很多重要的经验教训。好的，首先，让我在这里做一些更深入的定义。40 法则。40 法则意味着你将你的增长率加上你的利润率。当它达到或超过 40 时，你就很好。如果低于 40，则低于最佳水平。它广泛用于私募股权领域。在某些情况下……

即使你的利润率为负，他们也会适用，对吧？因此，你的增长率可以达到 60%，但利润率为负 20%，仍然符合 40 法则。一些，取决于你作为投资者与谁打交道。我们还迎来了这位激进投资者，他迫使 Box 和 Mark 从不惜一切代价增长转向以 40 法则为指导思想运营，初创企业生态系统。

我们创办一家初创公司。我们筹集风险投资。如果你筹集风险投资，你最好有一个闪电式扩张计划。你最好有一个不惜一切代价增长的计划。这是人们的期望。然而，两年、三年、四年后，只有 10% 的时间会成功，90% 的时间都会失败。问题是我们没有改变策略。我们没有改变系统。

即使很明显我们不是闪电式扩张，我们不是不惜一切代价增长，我们不会成为一家价值 100 亿美元的公司，我们仍然采用相同的市场营销系统设计和方法。错误。我们必须转变。我们必须转变。就像 Mark 与激进投资者发生的事情一样，我们必须转向 40 法则。我们必须改变我们的市场营销系统来挽救这家公司，使其默认存活，

这给了我们一个机会，一个真正的机会。我说的是超过 50% 的时间可以向创始人、员工和投资者返还数亿美元。或者让它回到独角兽模式。这种情况已经发生过。我们还有像 Zoom Info 的 Henry 这样的其他人也经历过这种情况。但我们默认存活。我们必须根据具体情况进行转变。

所以这就是我们将与 Mark 一起探讨的内容，关于如何实现这一目标的细节，让我们回到他那里，我们必须从业务中削减大量成本，而且我们做得相当快，而且比我们任何人预期的都要轻松，因为我们的业务确实有点臃肿

在 40 法则出现之前，像我们这样的公司，如果你看到一个机会，无论是产品、市场还是一项倡议，你都可以投入 5 个或 10 个人去尝试，看看它是否有效。很多都会成功，很多都会失败。这还可以。

但是，当你必须专注于盈利性增长时，例如在赚钱的同时推动增长，这是我们现在都必须做的事情，你必须在你的决策中更加谨慎。你不能只是把东西扔到墙上。我认为我们发现的一个重要教训是，盈利，赚钱是一件好事。

但是，当你进行所有这些实验时，真正的浪费在于，每一个实验，每一个倡议都需要与你的执行团队进行各种各样的联锁会议。

因此，当你在一家公司担任高管时，你会花很多时间从一个会议到另一个会议，获取所有这些项目的最新信息，而其中许多项目都不会成功。因此，你不仅可以节省开支，还可以释放执行团队的大量时间，让他们专注于核心业务，这才是真正能够推动公司增长的业务。我每天都会遇到的最重要的问题。你如何打造下一个独角兽？

你如何实现可预测、可扩展的收入增长？幸运的是，HubSpot 的工作人员编制了《规模化科学》数据库，这是来自市值达到 400 亿美元规模的公司提供的真实策略。这些策略涵盖了关键决策，例如招聘

招聘、薪酬、市场营销策略、ICP 开发，甚至销售中的 AI 内容。所有这些都来自科技领域增长最快的公司背后的工作人员。它不是空洞的。它是超级战术性的。你知道我的内容。你知道我的品牌。这是你将在一个小时内拿起、下载并投入使用的东西。因此，请访问描述，点击链接，下载免费副本，立即开始扩展您的业务。

摆脱我们可能称之为闪电式扩张心态或不惜一切代价增长的心态，现在你已经完全转变了，并且正在反思转变的一些优势，转变带来的积极方面。在某些时候，我们可能会重新转向不惜一切代价增长。事实上，现在很多 AI 领域都在发生这种情况。如果你加入了这些 AI 公司之一……

你能证明这一点吗？我认为这是一种更健康的经营方式。你知道，当成本无关紧要时，你的团队会向你提出许多增长计划，你可以批准所有这些计划，或者批准其中的 8 个中的 10 个，而它们并没有得到应有的审查。但是，当你面临成本限制时，就会出现许多非常好的想法。这项工作的难点在于，你能够承受说不的哪些事情，而不是我能说些什么。

你知道，我们还必须理解为什么闪电式扩张和不惜一切代价增长存在，以及如果环境适合的话，为什么它是有利的。我从来没有真正喜欢过，我必须更深入地构建这个框架，并将其纳入本书中。但是，让我们在 Mark 给我们的背景下进行即兴发挥。因此，40 法则的典型反驳是，

你必须先冲出去。你必须是第一个筹集所有资金的人，也是第一个在 TechCrunch 和《华尔街日报》上发表文章的人。这将使你能够获得所有最优秀的工程师，吸引最优秀的销售人员，并让客户将你视为类别领导者。如果你能够做到这一点，那么这将具有巨大的价值。而且通常情况下，这会奏效，并创造出大型企业。但对此的反驳是，有时我们走得太远了。

我认为我们都会同意，如果你筹集了一轮种子资金，你的收入为 100 万美元，那么在下一年烧掉 10 亿美元就太多了。我们还同意，烧掉 100 美元太少了。但我们介于两者之间呢？我只是认为，我们承担的风险超出了我们的业务根据自身能力告诉我们的范围。你知道，

假设我们偏离了轨道，我们继续烧钱，而这个飞轮停转了，我们从未成长到那个估值，那么我们会后悔的。不幸的是，Mark 这里更早地抓住了这一点，并认识到存在不同的方法。但我只想确保我们了解双方。

不应总是采用 40 法则。不应总是采用不惜一切代价增长。我们应该倾听业务和市场机会中的信号，并为我们的环境和机会做正确的事情。好的，让我们回到 Mark 那里。我知道我们对所有事情都做出数据驱动的决策。我们做的每一件事实际上都是数据驱动的决策。这将花费多少？以及它的回报是什么以及何时？而不是像这样的五年期限

你必须在投资时间和资源的地方更加谨慎。为了适应从不惜一切代价增长到 40 法则的转变，你必须改变什么？在 Salesforce，在早期阶段就是这样。我现在不知道是什么样的。我们非常相信分销能力。就像，

就像使用简单的数学，而且你非常了解这些东西，例如，如果每个员工每年价值 100 万美元，只是为了让数学更容易，而你想达到 1 亿美元，你需要 100 个员工。就像——对。你有点增加了，你有点在第一季度尽快增加了他们。是的，你尽早雇用他们。然后继续努力。然后，如果情况进展顺利，你就会雇用更多的人，这是一个线性的事情。在蓬勃发展的几年里，我们暂停了几个季度的招聘。

然后我认为在抵押贷款危机之后，我们暂停了招聘一段时间。然后几个季度后，我们没有足够的产能。我们想，我们再也不会暂停招聘了。但是，那已经过去了。因为如果你没有让销售代表取得成功，那么你就会陷入困境。你我在 HubSpot 早期以及我在 Salesforce 开始工作时所处的世界，人们正在购买他们的第一个 SaaS 应用程序、第五个、第十个或第五十个。

现在 Okta 的报告显示，平均每家企业拥有 187 个 SaaS 应用程序。因此，购买方式不同了。因此，这种你永远不会停止招聘的想法，你必须拥有非常好的入职培训项目，非常好的销售赋能能力。你必须拥有强大的潜在客户生成能力，就像你前面提到的整个市场营销系统一样，我认为需要比以前更仔细地构建。然后，当然，现在我们进入了 AI 时代。

我许多来自 Salesforce 的朋友现在都合格了，并且有所有这些公司都在做 AI SDR。这个世界变了，对吧？

我不需要像以前那样拥有相同的 SDR 产能，因为我可以使用 AI 工具。那么，如果我可以拥有 SDR 和 AE 之间不同的比例，我会将其视为节省的成本还是将其用于资助我以前可能负担不起的其他计划？不惜一切代价增长，就像，好的，你说了简单的数字，1 亿美元，我们需要 100 个销售代表，每个销售代表产生 100 万美元的收入。让我们尽快获得他们。

我们将淘汰那些没有达到目标的员工。然后，如果进展顺利，我们将增加更多。但在 40 法则中，规划过程中的哪些方面有所不同？在 AE 方面，这部分并没有太大变化，对吧？你仍然需要分销能力。招聘速度可以根据我们运行的热度、冷度以及数字如何变化而变化。对。

这不仅仅是批准招聘、招聘、招聘，就像过去那样。然后，当预算不是无限的时候，所有支持团队的日子就有点难过了。因此，无论是 SE 比例，我们也与合作伙伴一起销售。因此，我们有经销商，我们有 ISV 合作伙伴，我们有 SI 合作伙伴。你需要有人来管理这些关系。

这些并不是无限的人员配置，并不是说以前是无限的，但它更慷慨。而且，你知道，基本上，当你进行年度规划时，你会为 AE 提供资金，然后，然后所有其他角色，你知道，我，我，我想要 10 个，我得到 7 个。你会在为了让这些 AE 成功而需要的所有支持角色中进行这种对话。因此，它只是，它只是受到限制，这

我认为这符合我前面提到的观点。这仅仅意味着每一件事都必须有一个商业案例。每一件事都必须有投资回报率。如果你坚持认为我们正处于一个充满挑战的环境中，你知道，本季度，本财政年度，明年将会不同，你将会大失所望。是的。Mark 和 Box 的故事就在这里，整个，

呃，40 法则与不惜一切代价增长，节奏，这确实从《规模化科学》方法论中为我们带来了活力，就我们能够以多快的速度扩展而言。我的意思是，我们总是开玩笑说，典型的答案是，我们得到了三倍，我们需要 1 亿美元，我们的销售代表每人产生 100 万美元的收入。所以我们需要 100 个销售代表。让我们根据计划在年初雇用他们，然后拭目以待。

如果进展顺利，我们将增加更多。如果不行，我们将裁员并错过目标。这看起来很奇怪。你知道，所以 Mark 这里正在做的是，他每个季度都在关注这一点，对吧？我们这里有一个机会，而不是像坐下来说，好的，我们应该三倍、三倍、两倍、两倍，因为 Databricks 在第四年就是这样做的。所以让我们进行产能计算，提前雇用这么多销售代表，然后开始行动。不。

让我们使用我们的速度计、产品市场匹配和市场营销匹配来分析我们能够以多快的速度扩展。我们将调整，我们将对成交率采取一些积极的措施，对高端节奏采取一些积极的措施，例如积极 10% 或 20%，我们将达到 150% 的目标。但更重要的是，一旦我们制定了年度计划，这并不是今年的全部。这只是我们在 11 月第四季度坐在这里时对我们能够做的事情的最佳预测。

我们将在 3 月或 4 月初第一季度结束后重新评估这一点。我们将预先定义，我们会看到哪些情况会导致我们加快速度？我们会看到哪些情况会导致我们保持相同的节奏？我会看到哪些情况会导致我们放慢速度？

我们每个季度都会重新评估这一点，而不是像这样偶然地，依赖我们在 11 月份在业务中掌握的知识而生死攸关，即使现在是 8 月份，我们了解得更多了。因此，请更多地考虑年度规划和速度计。这不像这种持续的混乱，本季度招聘 50 名销售代表，本季度不招聘销售代表，裁员，再次招聘 50 名销售代表。这只是在业务中造成了很多低效率。

但相反，我们将其视为季度基础上的红色、黄色、绿色，并相应地进行调整。

好的，让我们回到 Mark 那里。你知道，我们不会将 27% 的营业利润率降至 22%，以便我们可以投入数千万、数十亿或数亿美元用于市场营销。这将是这种衡量的增长。这就是 40 法则的挑战，这是非常具有约束性的。就像你一样，你知道，你只有一半的点可以移动到另一边。你没有像过去那样可以随意支配的 10 个点。

我相信我们在生态系统中闪电式扩张太多了。我相信我们经常不惜一切代价增长。但是，与此同时，我很欣赏，嗯，我们为什么这样做。

但我有点同意你的观点。我认为我们比现在更频繁地需要转向 40 法则。但话虽如此，闪电式扩张的论点，不惜一切代价增长的论点是，你将吸引最优秀的人才。就像你会得到 TechCrunch 文章、《华尔街日报》文章一样。你将筹集巨额资金。你将被称为类别创造者。你如何防御或与之竞争？

我在科技销售岗位上工作了 32 年，担任个人贡献者和领导者，你可以对你的职业生涯有一个浪漫化的版本，你可能很早就加入了一家炙手可热的公司，你对其进行了闪电式扩张，你获得了数代人的财富，你成为了类别创造者等等。这并不是我的职业生涯的轨迹。谁做过？我的意思是，字面意思上，不，不，不，不，不，没有。我没有，就好像，

当你经历的时候，是的，表面上是这样。是的。

但是当你经历的时候，感觉就像没有痛苦。不，从外面看总是很好。没有疑问。没错。我从未见过任何人认为这是一场从头到尾的香槟派对。是的，不，这从来都不容易。所以我去了上市后的 Salesforce。我去过上市后的 Box。我去过这些建设和扩展阶段的公司。我从未经历过从零到 100 的阶段。我一直在……

运营规模，建立可重复的流程。我在 4 亿美元时加入了 Salesforce，我在 6 亿美元时加入了 Box。所以我经历过规模化的时期，我从未经历过这种超高速增长，从 1 到 25，从 25 到 100 的事情。所以我对此有所了解，但我曾在这些环境中工作过。

所以现实情况是，大多数初创公司都会失败。所以我无法告诉你我雇用了多少数百数百名在大型公司工作的销售代表和经理。然后他们去了三家倒闭的初创公司，然后他们想回到像我们这样的公司。

我发现，在我们这样的公司工作可以培养非常非常强大的运营技能。当你在一家规模化的公司工作时，这家公司有财务限制，所有，你知道，规模化的软件公司现在都有，

你将培养非常非常好的技能。然后，如果你在一个限制较少的环境中，因为你拥有非常好的产品市场匹配，你是一个类别创造者等等，我认为你在像我们这样的公司或规模化公司工作中培养的技能将非常非常有用。说得很好。现在让我们回到市场营销系统设计，并探讨在我们进行这种转变时，战术层面是否会发生变化。所以谈谈销售代表招聘计划。

简介。当你考虑你在 Salesforce 做了什么或你在加入公司时正在做什么时。

当你必须承担这种新的运营心态时，它是否发生了任何变化？不，我的招聘简介与我在 Salesforce 时构建的简介相同。我们有机会与来自世界各地、所有地区和所有细分市场的销售领导者一起工作，找出谁是顶级销售人员以及他们为什么成功，然后找出标准是什么。

我们发现，成功的 Salesforce 销售人员的第一项技能，这应该是，我不知道，2010 年、2011 年、2012 年，

在各个细分市场中，最好的销售人员在商业敏锐度方面非常出色。这应该不足为奇，对吧？因为如果你销售的是商业应用程序，这是一个用例驱动的销售，你向 IT 部门和业务部门销售，你必须具备高水平的商业敏锐度。你必须了解如何找到客户试图解决的问题的根本原因。这不仅仅是功能优势销售。而且

并且那些具有高商业敏锐度的人非常成功。在 Box 也是如此。然后是第二件事，这两件事对我来说最重要，那就是毅力。问题是你会雇用那些在纸面上看起来不错的人，然后当事情变得艰难时，他们就会崩溃。所以在那个时期，我真正改变了我的面试风格，谈论失败。

就像，我想谈谈你在个人和职业生活中经历过的最痛苦的事情。你做了什么？因为当你为我们工作时，这将是艰难的。在不惜一切代价增长与 40 法则之间，销售人员的招聘简介发生了巨大变化。这就像，这，这，试图解释这一点。它是如此

微妙。但本质上这意味着，如果你成功地实现了不惜一切代价增长，有时，通常情况下，这意味着你在产品方面、营销方面、需求方面都做得非常出色，以至于低于平均水平的销售人员也能取得成功。他在这里用他的关于商业敏锐度的研究所说的，是他们理解了

业务驱动因素，问题，他们没有出现并放弃。他们没有进行功能倾销。这是非常好的销售和低于平均水平的销售之间的对比。非常好的销售是咨询性的。当你分析销售人员和买家之间的第一次会议时，我们已经看到了无数的统计研究表明，最好的销售人员在那里说话的时间不到一半。他们在问问题。他们正在探究这种痛苦，了解业务挑战。

我们已经看到了无数的研究表明，低于平均水平的销售人员会进行功能倾销。这就是我们所做的。这就是我们如何做的。要么加入，要么不加入。当你成功地进行闪电式扩张并创造了巨大的市场需求时，这很好，但是

在几乎所有情况下，它都会结束。他甚至在这里谈到了 Salesforce，他们仍然做得很好。他们的品牌正在疯狂增长。正在进行大量的营销活动，但由于他们增长如此之快，旧金山的地区已经缩小到只有 100 个账户，只有两个。

而且你猜怎么着？那些只顾埋头苦干，能挑选客户，能获得50个潜在客户并成交4个，完成销售指标的人已经行不通了。在某个时刻，你必须转向优秀的销售人员，就像马克所说的那样，那些具有出色商业头脑的人。正如他所说，能够执行咨询式销售的人。正如他所讨论的，能够探究客户痛点并为其量身定制解决方案的人。

所以，当我们转向“40法则”时，肯定会发生这种情况，我们将不得不提升我们的销售人员水平，淘汰那些尚未掌握这项技能的人，并引进一支世界一流的团队。

让我们回到莫特。那些缺乏毅力的人，她将毅力定义为对长期目标的热情和坚持，他们会崩溃。他们会在情绪上放弃，只完成他们指标的50%。然后你将不得不管理那些表面上看起来不错的人。我发现，在企业软件领域，如果你找到那些商业头脑出色且毅力强的人，他们总能在任何环境、任何公司、任何经济条件下取得成功。

我喜欢这个。我也喜欢回顾Salesforce的分析。我认为，这非常适用于你必须经历的“40法则”之旅。让我们也来谈谈系统的需求生成方面。所以，当你考虑，好的，你运行的系统是“快速增长”，

需求生成是如何运作的？然后你不得不转向“40法则”。这是否改变了需求生成策略？确实改变了。当你为下一个财政年度做计划时，有些资源通常不会受到影响。销售代表不会受到影响，工程师不会受到影响，其他所有资源都会受到限制。

不幸的是，营销预算受到的限制远大于销售代表人员预算。所以这很难。我认为，首席营收官或你的销售副总裁以及首席营销官或你的营销副总裁（无论他们是否有这个头衔），但营销职能负责人和销售职能负责人必须非常非常一致。

我喜欢这个。我喜欢这种整体的销售加营销文化，它始于最高层。首席营销官和首席营收官或首席营销官和销售主管不能在政治上互相冲突。他们需要成为合作伙伴，朝着同一个目标努力。他们需要坐在一个房间里，就他们各自如何衡量其部门达成一致。

而且没有作弊的空间。没有空间容忍，“我们失败是因为潜在客户很糟糕”。营销失败，或者营销说，“我们失败是因为销售团队很糟糕”。我们为他们提供了优秀的潜在客户，但他们没有成交。不，我们必须明确定义什么是销售渠道，无论是由销售开发代表创建的，还是由活动创建的，还是由内容活动创建的。

我们必须就从销售渠道到客户的合理转化率达成一致，以达到这些年度经常性收入目标。我们一起运作。当事情出现问题时，我们双方都要承担责任。赞扬马克和他们的首席营销官创造了这种文化。

这显然是Box增长和成功的重要因素。让我们回到他那里。如果你有一些人，你知道，说潜在客户很弱，如果他们不说这些话，但如果他们有这些想法，你就有问题了。或者如果你有一些营销人员说，你知道，我们的销售人员无法销售价值，那么你必须有一个营收团队。

不是销售团队和营销团队，而是你必须有一个营收团队。这就是销售——这也是我希望你从马克那里得到的信息，不一定是将需求生成与营销紧密联系起来。是的。但要认识到需求生成可以来自销售代表。是的。它可以来自可以归入销售的销售开发代表。是的。所以，当我从整体上来看待这个问题时，它们有什么不同？至关重要的是，我们都在关注相同的数字。是的。

整个市场都围绕着这一点发展。就像我们的首席营销官特里西亚和我一样，我们是合作伙伴，帮助推动业务发展，还有约翰，我们的首席客户官。就像她经营业务所依赖的指标一样，

我知道它们是什么，我同意它们，她也知道我的指标是什么。没有人使用虚假的数学方法。与其从董事会获得预算，然后交给财务部门，再将其分配给市场营销，然后将其分配给市场营销，再将其分配给销售，我们正在就整个市场营销预算以及我们应该在哪里下注进行一次整合的对话。

你不能对这个有任何游戏计划。它必须是一个统一的领导团队，来决定资金的去向。你提到她知道你如何被衡量，你负责什么，你知道她如何被衡量，你们双方都同意这一点。你能详细说明一下吗？我们一起管理这些数字，但她知道销售渠道需要年度经常性收入，我知道年度经常性收入需要销售渠道。我认为，仅仅对这些指标达成明确的一致就足够了。事实上，现在，我

我是在一个销售渠道会议期间和你谈话的，这个会议我将在这次会议结束后立即参加。这是她和我会共同主持的电话会议。我们不认为销售渠道是营销的事情。我们认为销售渠道是整个公司的事情。你必须管理销售渠道的不同来源。你想监控这些事情。

但你不能做得过火，因为那样人们就会开始玩游戏。因此，我认为与职能领导层就以下方面达成一致非常重要：我们必须建立X亿美元的销售渠道。我们应该在哪里投资资金才能实现这一目标？

然后让我们每周监控一次，在一年中看看我们的进展如何。我们是否需要对人员进行一些调整？我们是否需要调动一些资金？但我认为，以协调一致的方式做出这些决定是最佳实践。这些人都在做什么？你是……你在训练他们做什么？你让他们对什么负责？这是否发生了变化？就像，当你考虑，你在2019年对这方面的愿景是什么，以及在激进投资者行动后它可能如何改变，它是否发生了任何变化？对我们来说，真正困难的是……

我们很快就度过了激进投资者的时期。然后晚上，所以激进投资者在我来这里三个月后出现了，我们进行了所有成本削减。六个月后，疫情爆发了。但当疫情爆发时，我们都节省了大量的成本，对吧？我们都没有了差旅费，也没有了现场营销费用。

这节省了巨大的成本。然后当时就是一场招聘热潮。许多其他公司都在疯狂地招聘我们的人。然后神奇地，或者也许并不那么神奇地，在那段时间里，我们看到了相当有意义的增长加速，这真是太棒了。我们就像疯狂的利润率扩张，相对较快，同时我们也在加速收入增长。

然后，就在我们要踩油门并补充需求生成预算的时候，我正在进行年度规划，我想，好吧，有数千万美元正朝我们走来。我们要去了。然后“40法则”出现了。

所以在“40法则”出现的那段时间里，挑战在于，那一刻，我认为是在22年1月，它出现了，所有SaaS的估值都减半了，而我们的估值却保持不变。不是因为我们比其他人更好，而是我们已经完成了所有的成本优化工作，而且我们从未被高估。所以其他人不得不减薪，而我们不必。

如果你有18个百分点的营业利润率，那么他们希望下一年达到19个百分点，再下一年达到20个百分点。情况不会反过来。作为一家上市公司，你必须提供越来越高的利润率。这已经蔓延到私募市场。所以当我们处于最精简状态时，他们就我们的营业利润率划了一条界限。我的意思是，非常非常精简。然后我们必须从那时起扩大利润率。所以在我们已经证明了增长论点，并且是时候投资的时候，我们的投资能力受到了限制。

所以我们有一段两年的时间，营销预算、需求生成预算几乎持平，而我们却试图推动增长。这非常非常具有挑战性。我们必须做出的重大改变是，营销创造的每一美元都会花钱，对吧？因为你必须在SEO、活动等方面花钱，所有这些都会花钱。但销售代表创造的每一美元销售渠道，从某种意义上说，都是免费的。

因为这些人员已经包含在你的财务模型中了。所以我们真的必须改变销售团队的文化，让他们明白，你们是需求创造者。你的工作是年度经常性收入。你的工作是达成交易并留住客户以及其他一切。但你还有另一项工作，那就是建立销售渠道。因为这样想一下。在我们公司，我们有大约300名销售人员。我们有大约80名客户成功经理。他们也必须是销售渠道的创造者。

而营销团队比这两个团队都要小。所以如果我们有一种观念，认为营销负责销售渠道，那么我们将陷入真正的困境。我想，那些想要快速扩张或快速增长的人提出的一个论点是，你需要大量的这种外围实验来扩大目标市场，探索新产品，探索新的需求渠道。当你在我们讨论的开始时开始谈话时，这就是一些被抓住的东西。

所有这些都被削减了吗？还是你对这些实验更有纪律性？这种实验仍然需要吗？你能谈谈这如何贯穿“40法则”文化吗？是的。我的意思是，需要明确的是，并非所有内容都会被削减。在我在这里的这些年里，我们已经从6亿美元增长到11亿美元，并且我们向市场推出了大量新产品。太疯狂了。

我们已经从协作扩展到电子签名和工作流程。现在，人工智能热潮是我们所经历的最令人兴奋的增长时期。所有这些都需要资金。你必须雇佣工程师来做这件事，产品经理来做这件事。你必须有产品营销经理。你必须进行信息传递和定位。你必须支持销售团队。我们为所有这些计划提供了资金。我们只是以一种非常有条理的方式为它们提供资金。你正在逐步进行投资。

当你展示成果而不是开空头支票，然后以后再检查时。

我只是想感谢你分享这些知识，并帮助我们在一个非常真实和成功的实际例子中进行比较和对比。我认为我还需要让你回到销售渠道审查中。我现在必须去谈谈销售渠道了。感谢你的邀请。是的，盈利性增长是一件好事。非常感谢，马克。好了，今天的节目就到这里，各位。我们的节目由我最喜欢的制作人马修·布朗撰写和制作。编辑来自帕特里克·爱德华兹。