Deep Dive
Shownotes Transcript
雀巢格林山（KGM）创造了一个新的消费品类别，成为北美家庭咖啡酿造的知名品牌。但到了2010年代初，这家上市公司失去了动力，遭遇了一系列产品失误、负面媒体审查以及与其合作伙伴关系持续存在的挑战。 2015年末，该公司被JAB控股公司收购。新任首席执行官鲍勃·甘戈特领导了扭转这家新私营公司局面的努力，方法是加强合作伙伴关系、提高生产力并降低成本。2017年，该公司得以专注于新的增长。 甘戈特必须从四个主要方案中决定最佳战略：通过IPO再次上市；寻求更大的全球扩张；与另一家咖啡企业合并，成为北美咖啡市场更大的参与者；或者通过“纯粹饮料”战略超越咖啡进行多元化。哈佛商学院高级讲师戴维·富比尼和研究助理帕特里克·桑奎内蒂与主持人布莱恩·肯尼一起讨论了他们案例中的这些方案，“雀巢咖啡：重回增长之路”。 </context> <raw_text>0 在我们开始之前，我们有一些问题。你喜欢冷呼叫的什么？你想要减少什么？什么能让冷呼叫变得更好？告诉我们。前往hbr.org/podcast survey分享您的想法。我们希望让节目更好，但这需要您的帮助。所以请前往hbr.org/podcast survey。谢谢。
在消费品领域，很少能看到一家公司不仅创造了一个新的类别，而且完全主导了这个类别，以至于它的名字成为体验本身的简称。但是，当这种主导地位滋生自满时会发生什么？当创新转向内部，伙伴关系破裂，一系列公开的失误损害了消费者的信任。今天的案例深入探讨了企业重组的剖析
探索一个曾经备受喜爱的品牌是如何迷失方向的，大胆的私有制是如何实现根本性转变的，以及一位新的首席执行官是如何重新点燃许多人认为已经彻底停滞的增长引擎的。这是一个关于战略重点、运营纪律以及公司在重塑十字路口面临的艰难选择的案例。
今天在《冷呼叫》节目中，我们欢迎戴维·法比尼教授和合著者帕特里克·桑奎内蒂来讨论案例《雀巢咖啡：重回增长之路》。我是主持人布莱恩·肯尼，您正在收听HBR播客网络上的《冷呼叫》。
戴维·法比尼是战略专家，也是《冷呼叫》节目的常客。欢迎回来，戴维。很高兴回来。谢谢你邀请我。在我们开始录音之前，我们刚刚讨论了我们做过的一些其他案例。我认为如果人们想查看这些案例，它们仍然在目录中。一个关于美国航空公司，另一个关于大苹果马戏团，那是一个非常有趣的案例。很有趣。
帕特里克·桑奎内蒂是哈佛商学院的研究助理。他是这个案例的合著者。帕特里克，感谢你加入我们。很荣幸。我必须承认，我是雀巢咖啡的粉丝。我知道我们不应该在这个节目中认可产品或服务，但我确实是雀巢咖啡的粉丝，我认为我们的许多听众也一样。而且
当它第一次进入市场时，它确实具有革命性。我认为人们会喜欢听到一些关于他们面临的一些挑战、他们现在的处境以及他们如何能够扭转局面的内部故事。所以感谢你撰写了这个案例，也感谢你来到这里讨论它。戴维，我先从你开始。这个案例的核心问题是什么？是什么促使你撰写这个案例的？
这个案例的核心问题是你在这个播客的开头精彩地总结的，那就是它是一家了不起的公司，做得非常好，迷失了方向，然后又找到了方向，现在它有了增长选择，我们想把这个战略机会
难题留给学生们。问题是，哪种增长战略能让它继续下去？原因是我与管理团队保持联系，包括旧的管理团队和新的管理团队，所以我可以看到两者之间发生的事情的内幕。而且因为它是一个如此有趣的故事，大多数学生都能与雀巢咖啡产生共鸣并了解它。因此，它使这个案例更容易被学生接受。是的。在我阅读这个案例之前，我从未完全理解他们试图解决的问题，那就是
人们会在办公室里煮一大壶咖啡，几小时后就会很难喝。哦，是的。是的。嗯，一大壶咖啡只有一种咖啡。所以，如果你不喜欢那种咖啡，你就倒霉了。所以这给了单杯的想法，这对他们来说是一个绝妙的想法。它使他们能够席卷咖啡市场。是的。帕特里克，让我转向你一会儿。我的意思是，雀巢咖啡……
创造了一个以前不存在的全新细分市场。很少有公司能做到这一点，尤其是现代的例子。感觉好像所有事情都做过一样，但这确实是新的和革命性的。他们有一个非常有趣的商业模式。你能谈谈这如何促成他们的成功吗？当然。我认为你提到了他们正在解决的问题。所以如果你回顾一下，你知道，90年代中期到2000年代后期，大多数美国人都在使用这些大批量，你知道，咖啡壶，而且
有人会喝到底部那些难喝的东西。通常是我。是的，我也是在家里。所以现在有了雀巢咖啡，你就有了一个真正新颖且可能有利可图的解决方案。所以你有硬件，酿造器本身，但实际上是K杯，他们使用的胶囊。这就是关键所在。所以非常类似于，你知道，想想吉列和剃须刀片模型，其中——
消费者出去，他们真正想要的是剃须刀片。雀巢咖啡正在生产数千、数百万、大量的这些胶囊和机器，这些机器摆放在数百万美国人的厨房台面上。而且正是因为如此，这个模式意味着高产量、持续的消费。正如戴维所说，它有很多潜力，可以进行跨品牌合作，比如新的口味，你知道，很多不同的方向。
是的。他们是否将机器本身视为他们的亏损领导者？就像，他们知道如果他们在家里有机器，人们就会购买胶囊。这是想法吗？你知道，有趣的是，我认为胶囊对这个故事更重要，因为，你知道，他们可以一遍又一遍地制造新机器。而且，你知道，一旦你有了这个，就只是让他们回来。
用新的口味或其他什么。所以机器很重要，但我认为它几乎有点像个烟雾弹。胶囊才是真正的秘密。我们稍后会谈到2.0版。他们也改变了机器和胶囊的工作方式，这同样造成了一些混乱。所以当他们改变模型的一部分时，也会让一些人感到不安。我现在准备谈论这个了。你把这个引出来了。他们在前进的道路上遇到了一些失误，这个案例很好地记录了这些失误。有K杯
与可持续性有关。正确。并驱使许多人不再使用K杯，因为他们觉得，你知道，这是一种不负责任的行为。你刚才提到了2.0版本，帕特里克。还有雀巢咖啡冷饮机，很多人可能都不知道。
因为那很快就来了又去了。这是有原因的。是的。所以，戴维，你能先开始，谈谈一些失误以及这对品牌的影响吗？是的，雀巢咖啡2.0就是一个例子。所以你这里有一个巨大的成功，而有了巨大的成功，你就会得到模仿者和模仿者。所以很快人们就想出了一个主意，那就是创造一个可以放入雀巢咖啡机器的K杯，而实际上并不是——
雀巢咖啡生产的。所以它变成了一个通用等效物。自然的想法是，好吧，让我们尝试找到一种方法来确保你使用雀巢咖啡K杯和雀巢咖啡机器。我们将引入一种机制，通过这种机制，它可以数字读取K杯上的实际编码代码，因此它能够被2.0雀巢咖啡机器酿造。嗯哼。
消费者的反应非常糟糕。这就像，你知道，你现在强迫我们基本上使用你的产品。你不允许我们实际使用通用产品或其他产品。而且反应，无论是社交媒体还是购买行为，都非常明确地是负面的。我认为他们没有预料到这一点。
是的。所以这让他们感到惊讶。是的。这是一个有趣的动态，你知道，就像消费者信任和控制一样，我觉得，因为正如戴维所说，人们非常喜欢他们拥有的口味。而且我认为我们在案例中说，雀巢咖啡从苹果的DRM（数字版权管理系统）中获得了一些启示。对。人们也不喜欢苹果的DRM。对。
我认为现在iTunes十年前就已经放弃了这种做法。但是戴维，你提到了社交媒体。有大量的博客专门用于分享，你知道，这是破解硬件的方法。这是我们如何从这个代码中剪接代码，你知道，嫁接到另一个代码上的方法。我认为人们真的，你知道，他们喜欢自主权。但他们也只想拥有以前拥有的口味，而现在他们突然做不到了。是的。他们可以忍受苹果，因为苹果的功能要多得多，而不仅仅是煮一杯咖啡。是的。
他们就像，嘿，等等。你越界了。是的，这有点提醒我。即使是苹果也遇到过这种情况，他们会推出一个新模型，你必须使用不同类型的适配器或充电器。你有点被迫购买。多少个转换器？完全正确。你有点被迫购买并留在他们的生态系统中。所以这有点提醒我。他们被JAB收购了。我应该知道这是什么意思，JAB。我相信这只是私募股权所有者的首字母缩写。
所以他们收购了这家公司。这个案例谈到了这个案例中的主人公鲍勃·甘戈特。为什么他是帮助推动这种转变的合适领导者？让我们退一步想想为什么JAB一开始就想收购雀巢咖啡。所以我们谈到了公司的实力。
模型，我认为他们非常相信其基本面。你知道，他们意识到雀巢咖啡基本上迷失了方向。所以当时领导JAB的奥利维尔·戈德特，他和JAB的其他一些人，已经关注雀巢咖啡一段时间了。我认为他们意识到这是他们介入的时候了。就鲍勃而言，奥利维尔和鲍勃曾在玛氏公司共事。在我们与奥利维尔的谈话中，他告诉我们
你知道，他非常欣赏鲍勃后来担任仙乐食品公司首席执行官时所做的工作。鲍勃于2009年成为仙乐食品公司首席执行官，这仅仅是在黑石收购该公司几年之后。奥利维尔看到的是这家包装食品或食品公司在私募股权所有制下的真正成功的转型。他说，好吧，这就是我们将尝试与雀巢咖啡一起运行的模式。他告诉我们，必须是鲍勃。如果不是鲍勃，那就不会成功。
当你发现这一点时，这是有趣的事情。当你做这样的案例时，你真的不知道。他们关注雀巢咖啡一段时间了，但他们不愿意继续收购它，因为他们没有人来经营它。所以一旦他们说服鲍勃离开仙乐食品公司来经营它，他们就说，好吧，现在我们一致了，我们将去做。
所以这就是触发因素。好吧，鲍勃，他们之前有一个饱和战略。我们已经讨论过这一点。这是鲍勃深入研究的第一件事之一，他为什么质疑这个战略？好吧，因为他进入了一个基本上说，嘿，看看我们在多少家庭中。我们基本上已经饱和了。我的意思是，这里没有更多了。
鲍勃说，等等，等等，等等，不，重新定义受众。那里有大量的受众。我们只在X个家庭中。我们可以做更多的渗透，因为你只是在今天机器的背景下考虑这个问题。更小的机器怎么样？什么样的机器可以进入宿舍？什么样的机器，是的，什么样的更大的机器可以进入更大的办公室？坦白说，还有许多其他的房地产，我们可以超越。我们需要重新考虑这一点。这太棒了。
让这个团队大开眼界。现在，正如总是那样，当一位新的首席执行官到来时，我们必须诚实地说，也有很多新的管理人员与他一起到来。所以他们也被激励去真正地不同地思考。是的，你刚才描述的所有想法都带来了巨大的影响，对吧？他们习惯于制造某种类型的机器，某种类型的
所有这些都是他们制造过程的一部分。如果你开始做你刚才描述的事情，戴维，这会给组织带来一系列新的压力。他们是如何开始解决这些问题的？我只想用一个简单的想法来回答这个问题，那就是让我们记住
这个业务是有利润的。好的。所以我认为我们不应该认为这是一个不产生相当有吸引力的回报的业务，当你考虑到咖啡以及它相对于这些商品的一些价格的费用时。所以他们当然有经济上的动机来获得扩张的奖励。所以我想这是一个想法。是的。
只是谈谈运营方面的事情。我也对他们在合作伙伴关系中的情况感兴趣。也许你也可以描述一下其中的一些合作伙伴关系。我想我会说的就是，你知道，我认为合作伙伴实际上赞成降低胶囊的成本。这究竟是如何发生的，我想，那里发生了一些内部谈判，但可能对他们定价的方式有些不满，一些关于它是否定价准确的问题。所以当我们与鲍勃交谈时，他非常清楚地告诉我们，
他很早就清楚地意识到，合作伙伴关系，那个生态系统非常敏感，基于他们之前采取的一些措施，合作伙伴已经与雀巢咖啡失去了协调。所以这有点像我们需要尽我们所能来确保我们真正巩固它，并使其在未来变得更强大。所以在这个案例中，它可能并不完全透明它是如何发生的，但对鲍勃来说，从一开始就很清楚，他们需要巩固它并达成一些新的协议。是的，是的。
雀巢咖啡冷饮机，这是在鲍勃的领导下发生的？不。不。好的。这是他前任离职的促成事件。我明白了。好的。值得一提的是雀巢咖啡冷饮机的问题。顺便说一句，如果听众不知道，因为它太快了，它实际上是雀巢咖啡的一个版本，可以制作冷饮。
瞬间制作碳酸饮料或普通冷饮。是的，根本问题有三点。第一，制造它的机器相当大。所以标准的日常厨房突然迅速地没有地方放它了。我的意思是，在烤面包机、微波炉、雀巢咖啡机和现在的雀巢咖啡冷饮机之间，几乎没有地方放砧板了。而且实际上，真的只是——它很大。
第二，从他们使用的杯子中生产的苏打水的成本对于你获得的数量来说高得令人震惊。所以它绝不会与外出购买商店里的16盎司罐装饮料相媲美。第三，从根本上说，这台机器真的不好用。
我的意思是，我没有其他办法说。它有缺陷，而且经常无法生产出一致的产品。是的，这听起来像是三个不购买的原因。是的。但你可能会问，那么它是怎么进入市场的呢？这就是为什么引进新的管理层的原因。是的，这很有道理。这让我想到，你知道，执行得不好。但即使在某种理论领域中，这个想法是有道理的，就像，是的，为什么不走一个冷的方向呢？是的。
我认为戴维谈论雀巢咖啡失去方向的部分原因是，当你剥离咖啡或热元素时，人们会不断回到我们的产品，因为他们喜欢方便、高质量的产品，易于保存在家中。有执行方面的问题，但如果你也放弃了所有这些，那就没有任何意义了。实际上，市场上还推出了另一种产品。我认为它可能被称为SodaStream，它执行相同的功能，但可能做得更好，成本也更低。
令人难以置信地简单。是的。而且它小得多。是的。非常简单的过程，对吧？它只是将二氧化碳注入现有的静止饮料中。对。完全正确。戴维，让我转向你，谈谈战略。这个案例概述了他们正在考虑的四件事，一是IPO，二是全球化，三是咖啡市场扩张，四是饮料多元化。对。
你认为哪一个最雄心勃勃，为什么？好吧，事实证明，雄心勃勃的是全球化战略。因为你会想，哦，太好了，我们是美国的咖啡饮用者。全世界都有咖啡饮用者。然后你很快就会发现，世界各地对咖啡的口味和饮用方式大相径庭。在浓缩咖啡市场，传统的滴漏式
咖啡机，也就是雀巢咖啡的咖啡机，实际上是不可接受的。我的意思是，地中海南部国家，大部分情况下，都使用浓缩咖啡产品。然后你还会在某些市场上发现，他们不喜欢强制滴漏。他们喜欢更像沙漏方法的咖啡壶来制作咖啡。所以你面临这个问题。而且事实证明，当你看看竞争对手时，在这个世界上有一些大型的参与者。我的意思是，你
已经根深蒂固。所以很明显，要在这个新系统中加入
当你考虑到一些更大的竞争对手时，这真的很难。当你真正深入研究并开始研究进入该市场的竞争性挑战时，它竞争非常激烈，消费者接受度挑战巨大。所以这是一个看起来非常困难的战略。但是，当你看到这个案例时，你会想，哦，这只是一件自然的事情。让我们扩张吧。对，对。
他们正在考虑不同的可能性时，百事可乐的潜在收购是否也是其中一部分？这是一种可能性，但它与咖啡选择完全无关。它存在是为了说，好吧，如果我们不能做咖啡，也许我们应该重新定义我们作为一家公司的身份。所以我们不是一家咖啡公司。我们将成为一家饮料公司。这听起来像是一种风险，是吗？是的，这是一个风险。是的。
但奇怪的是，当我们深入研究时，我们会发现有一些因素使其风险降低。稍微借用一下戴维刚才说的话，如果你想打入意大利市场，你说的要外交得多。我认为意大利人不会认为大多数美国人喝的东西是咖啡。
是的。然后你把它乘以法国，我想还有英国，但无论在哪里。就像每个市场都需要一个细致入微的战略。然后你还有雀巢、Lavazza等等。所以好吧，我们先不考虑欧洲。所以在这个案例中，我们谈论了很多关于韩国作为他们可以进入和突破的潜在地方。如果欧洲不在考虑范围内，好吧，我们看看亚洲。让我们看看三个主要市场——中国、日本、韩国。
中国有一些非常有趣的市场动态，所以也许我们可以先不考虑这个。然后日本有一个非常有趣的咖啡文化，但这主要是工艺品或新奇的东西。我不知道你是否喝过日本的星巴克。他们制作了一些非常迷人、色彩鲜艳的东西。所以他们可能要对抗的是，
罐装咖啡和自动售货机，就像老板品牌的东西。它们在每个街角都有，而且已经根深蒂固很长时间了。而且，你知道，日本在过去几十年里一直处于停滞状态。所以也许日本不是一个有吸引力的市场。所以然后你说，好吧，韩国，它正在经历这个巨大的文化时刻。它有一个非常，你知道，在这一点上，著名的咖啡馆文化。他们在这些咖啡馆里喝的是什么？是美式咖啡。
这与雀巢咖啡机制作的咖啡略有不同。它是稀释过的浓缩咖啡，但喝起来非常相似，你不需要过多地改变酿造器。所以想法是，也许因为现任者并不强大，所以这可能是选择。但你可能可以从我们两个人的语气中看出，这是一种可能性很小的选择。所以当你从案例发展的角度来看，
当我们撰写案例时，这对我们来说是一个有趣的挑战，因为我们在雀巢咖啡的合作伙伴基本上说，好吧，我们考虑过这个，但我们很快就把它否决了。但然后我们说，你知道，但这里的争论非常有趣。所以你能不能像你真的考虑过这个问题一样，带我们了解一下你的想法？然后我们和他们一起把它扩展一点，给学生们足够的东西来学习。事实证明，你知道，戴维也可以谈论这个，我们的学生们。
全力以赴地选择这个方案。真的吗？他们看到了全球化，他们就像，好吧，也许是韩国，但中国也很好。或者，哦，我们可以在巴西做到这一点。这就是他们得到的，你知道，真正坚持的东西。所以它在课堂上非常有效。是的，我想案例中的主题也会从中受益，因为我会，当你在面试时，这有点像教学课程吗？是的，是的。
我想谈谈他们与Dunkin' Donuts的合作关系，以及其中涉及的潜在风险以及他们遇到的困难动态。你能描述一下这是如何发生的？所以Dunkin' Donuts，就像许多星巴克和其他公司一样，它们有这种独特的情况，因为它们确实是Dunkin' Donuts供应链的整合者，因为Dunkin' Donuts还有许多其他的进入市场的方式。但在这里，雀巢咖啡通过K杯为他们提供了另一个渠道，如果可以这么说的话。
进入市场。所以如果你考虑一下，记住JAB喜欢拥有咖啡实体，他们收购了许多其他与咖啡相关的业务资产。有一种想法是，好吧，让我们考虑一下我们是否应该实际收购一家咖啡制造商作为一种增长方式。星巴克规模太大，当时可能不合适。但有人认为Dunkin' Donuts已经被推销过，并且正在市场上。现在突然之间，你是否应该考虑收购Dunkin' Donuts或类似的公司？
问题是，当然，你现在既购买了客户，又将与其他咖啡制造商作为咖啡制造商竞争，但你试图忠于你之前的自我，而你之前的自我是一个进入市场的推动者。现在你有点在与你也在支持的人竞争。这在战略上变得非常具有挑战性。是的，而且你此时也在与特许经营商打交道，我想这将是另一个挑战。所以有人认为，好吧，我们可以接管特许经营商，并创建一个分拆公司。然后你现在变得非常复杂了。嗯哼。嗯哼。
我们的谈话即将结束。这非常非常有趣。我还剩下几个问题，每个问题一个。所以我先从你开始，帕特里克。我认为这个案例以一个有趣的隐喻结尾，关于他们过滤出正确的选择。我明白了这个双关语。非常巧妙。你认为他们应该如何看待未来的成功？他们应该关注规模、利润、创新还是其他什么？现在是剧透时间吗？是的，请。因为，你知道，
我认为许多观众此时可能已经知道他们最终与百事可乐合并了。所以当你从这个角度来看时，我要为戴维和我目前正在进行的一个项目做一个小小的宣传。我们正在写一本书，这本书实际上是基于戴维的咨询生涯，但它都是关于
并购后的整合成功，以及我们如何为希望收购的管理人员、领导者和公司提供建议，以及他们需要使整合成功的思维方式，以及他们需要避免的陷阱。所以这在这个背景下非常相关。他们现在正在考虑，太好了，我们已经收购了这家公司，这完全是关于直营店分销系统的。这正是这笔交易的理由。所以下一阶段，至少就这个案例的时间线而言，
雀巢咖啡需要认真考虑，好吧，我们该如何规划和执行这种分销模式？这个计划不仅需要考虑将这两种不同的文化融合在一起，因为雀巢咖啡在波士顿地区，百事可乐在德克萨斯州。地理距离，但他们的运营方式也大相径庭。他们还需要确保这两部分业务在第一年，基本上，在整合过程中，
没有下滑。他们需要保持核心业务的强劲。至少我认为这就是我如何看待他们的成功定义。他们需要非常努力地进行整合规划，并且要非常注意这一点。是的，太好了。大卫，我最后一句话给你，很简单，如果你想让我们的听众记住这个案例的一件事，那么最大的收获是什么？他们应该记住什么？我认为，最大的收获是，总是有战略选择。
它们永远不会具有相同的质量和相同的结果。但你也必须明白，实现这些战略选择与选择一个一样具有挑战性。所以我们经常坐下来谈论战略，说，嗯，这是一个伟大的战略。好吧，只有在你能够实施它的时候，它才是一个伟大的战略。
而且很多这些纸面上的战略似乎是，哦，是的，这些都很棒。但它们难以置信地难以实施。顺便说一句，收购健怡可乐也不是那么容易。但在这种情况下，想法是，好吧，我们将重新定义自己，不是作为一家咖啡公司，而是一家饮料公司。这使我们能够以不同的方式看待自己。因此，在文化上，我们可以围绕这一点达成一致。这就是战略的本质，即，好吧，你有一个战略，但你也可以对如何实际实施它有一个认识。
我想留给你们和听众思考的最后一点是，创新永不止步。你们即将看到的一件事，而且我认为这已经公开报道了，是为了解决K杯的问题，他们实际上进行了创新，现在基本上创造了你们认为像咖啡饼的东西。它周围有有机材料，没有杯子。所以你只需要把它放进去。它是环境可持续的。
非常敏感。所以没有什么可以扔掉的。没有什么可以扔掉的。有趣。正如他们所说，咖啡渣留下了。他们鼓励你把它放在你的花园里。太棒了。关于这一点，大卫，帕特里克，感谢你们加入我的冷呼叫。非常感谢。感谢你们的邀请。
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