How to Bridge Generational Gaps on Your Team
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您是否难以管理比您年长的员工？Lindsey Pollak 解释说，工作场所中代际动态正变得越来越复杂，这是由快速的技术进步和更长的职业生涯所驱动的。作为职场专家和《The Remix: How to Lead and Succeed in the Multigenerational Workplace》一书的作者，Pollak 回答了听众关于激励年长的直接下属和让可能对新技术持怀疑态度的高级员工参与工作的问题。她还为处理您被提升到更有经验的同事之前的职位的情况提供了实用建议。本集的主要主题包括：领导力、商务沟通、激励员工、年龄和代际问题、领导团队、跨差异领导。HBR On Leadership 汇集了与世界顶级商业和管理专家的最佳案例研究和对话，以帮助您激发周围人的潜能。每周都有新剧集。· 听取原始的 Dear HBR 剧集：管理年长员工 (2019)· 查找更多 Dear HBR 剧集。· 在 HBR.org 上发现哈佛商业评论 100 年的文章、案例研究、播客等。</context> <raw_text>0 Asana 是连接工作的场所，项目、团队和公司目标与 AI 无缝融合，推动您的组织走向共同成功。立即免费试用 asana.com。厌倦了手动、费时的费用管理流程？切换到美国银行商业奖励卡，获得简化的、一体化的卡费用和差旅管理解决方案。了解更多信息，请访问 usbank.com.hbr。

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与世界顶级商业和管理专家的案例研究和对话。精心挑选，以帮助您激发周围人的潜能。您是否难以管理比您年长的员工？Lindsay Pollack 说，工作场所的代际动态越来越难以管理，技术发展速度更快，人们的工作时间也更长。

Pollack 是一位职场专家，也是《The Remix: How to Lead and Succeed in a Multigenerational Workplace》一书的作者。在本集中，她回答了听众关于激励年长的直接下属和对使用新技术持怀疑态度的高级员工的问题。她还就当您被提升到更有经验的同事之前的情况该怎么办提供了建议。本集最初于 2019 年 8 月在 Dear HBR 上播出。以下是本集内容。

欢迎收听来自哈佛商业评论的 Dear HBR。我是 Dan McGinn。我是 Alison Beard。工作可能会令人沮丧，但并非必须如此。我们不需要让冲突让我们沮丧。这就是 Dear HBR 的用武之地。我们会解答您的问题，查看研究结果，与专家交谈，并帮助您前进。

今天我们与 Lindsay Pollack 讨论管理年长员工的问题。她是《The Remix: How to Lead and Succeed in the Multigenerational Workplace》一书的作者。Lindsay，非常感谢您来到节目。感谢您邀请我。

工作场所的代际挑战是否比过去更糟糕或有所不同？绝对是的。我自己是 X 世代，我总是在谈话开始时就公开自己的身份。当我 90 年代进入职场时，职场只有三代人。好吧，我们在工作年龄较长的一端看到了增长

随着人们工作时间的延长。现在我们有了千禧一代，现在 Z 世代也进来了。因此，在我个人进入职场的 20 年里，我们已经从三代人变成了五代人。这改变了很多动态。我们确实听说过

几代人实际上并没有差异。你知道，作为 X 世代的一员，我 40 岁时与我父母 40 岁时并没有太大区别。您觉得这是真的吗？我实际上不同意。你知道，看看像……

平均结婚年龄。它变得越来越大了。因此，1950 年代的 21 岁年轻人与今天的 21 岁年轻人有着截然不同的期望。退休，所以 20、30 年前的 55 岁年轻人对职业生涯的期望与今天的年轻人大相径庭。所以我真的认为这与你所处的特定时期以及那个特定时代中的规范和期望有关。我们开始吧。

尊敬的 HBR，我领导着一个由五名分析师组成的团队，他们分散在美国中西部两个城市的两个办公室。我们公司最近进行了重组，并将分析师整合到一个商业智能部门。有很多内部申请者。当时，我是最年轻、任职时间最短的人，但我被选中领导新团队。我管理着两个具有不同职位描述的独立分析师团队。我非常了解业务分析师的内部运作，因为我曾经也是其中一员。

我必须学习更多关于零件库存分析师的信息。我正在努力调整我们的沟通节奏。我们每周都会进行每日例会。每个团队都会通过虚拟方式在此会议上讨论他们本周将要完成的工作以及回顾上周的工作。我相信它们很重要，但有些团队成员认为它们是浪费时间。一名员工因为我的年龄和我只在公司工作了两年而忽略了它们。我们每季度会作为团队亲自会面一次，讨论我们的长期目标以及这些目标的进展情况。

最后，我每天都会在我的城市看到团队成员。我每月去另一个地点一次。最后，我们公司也正在尝试利用新的在线沟通和项目管理工具。有些人很快就学会了，但我教导一些年龄较大、不太精通技术的人时遇到了问题。所以我的问题是，我这样做对吗？我想在不进行微观管理的情况下进行良好的沟通。我该如何实施新的沟通方式？我们应该多久作为团队和个人会面一次？Lindsay，您最初的反应是什么？

我的第一反应是，这个人并不一定是在处理年轻人管理年长员工的问题，而是一个从未管理过人的人。因此，我认为这个人面临着一些经典的错误或挑战，许多人在开始管理任何一代或年龄的人时都会面临这些错误或挑战。那么，其中一些具体的挑战是什么呢？

所以我注意到这个问题中第一个是最后使用的词“个人”。这就是我要开始的地方。他似乎将这个群体视为一个团队，这非常重要。但是团队中的每个人都想让自己也感到重要。所以他谈了很多关于每日例会和团队会议以及访问的事情。我真的很想知道他是否与他管理的每个人都进行过一对一的交流。显然，有一些

当你们都是同事，有人被提升时，会有一种不适感，无论这个人是你的年龄、比你年长还是比你年轻。但我确实认为，他目前管理的这些同事比他年长，这肯定造成了更大的紧张感。沃顿商学院的 Peter Capelli 撰写了关于军队经验教训的文章，你知道，这些刚从大学毕业的年轻军官。

管理更有经验的军士，你需要做的是将他们视为合作伙伴，听取他们的意见，尤其是在重要决策方面。在我们来信者的情况下，我认为这可能与团队的会面方式和沟通方式有关，你知道，在您做出关于团队如何走到一起的决定之前，先征求他们的意见。

我同意这一点。我要给来信者的一条建议是多倾听，不要觉得所有决定，虽然他当然是领导者，需要承担领导角色，但他并非孤军奋战。团队仍然可以提供对他有价值的意见。我知道政治家会谈论倾听之旅，但这似乎对他来说是一条很好的建议。并且根据你的观点，特别是对于一些任职时间较长的员工。

处于他这种情况的人，那些是新老板的人，遇到阻力时，

他们是否有时太快地将其归因于他们的年龄，而这可能并非因为他们的年龄？这有时是不是一种错误的指标？我认为这是真的。我认为我们经常想到让我们与众不同或可能成为问题的一件事，并且我们比其他人更关注它。这很可能是一个问题，但我不会认为它对每个人来说都是一个问题，我认为值得调查一下是否存在其他因素在起作用。这可能不仅仅是年龄问题。

我的意思是，我要在这里稍微反驳一下，因为我现在是一位 40 多岁的 X 世代。当我听到“每日例会”和“在线沟通”以及“项目管理工具”这些词时，我的皮肤会起鸡皮疙瘩。我需要一段时间才能习惯这些东西。所以我真的认为，这个经理或来信者与他目前管理的这些同事之间的年龄差距和差异是

可能集中在代际差异上。像每日例会和这些突然变得如此流行的新型在线沟通工具等事物的一个共同点是，它们感觉非常时尚。它们感觉像是公司大张旗鼓地推出，然后六个月后又放弃的东西。所以我不知道这是否是抵制管理时尚，还是抵制年龄。

你知道，我认为你是对的，每一代人，可能我们这些在周围待了更久的人都会感到愤世嫉俗，因为如此多的沟通和技术工具已经出现又消失了。因此，我们自然会对它们持怀疑态度。这就是为什么我认为“为什么”很重要。如果你说，我想用这个，这就是原因。这就是我们的策略。我们将在一个月后重新评估它。我很想听听您的反馈，这些选择背后的推理的一小段描述始终如一。

可以在获得认同方面大有帮助。我认为另一件重要的事情，Dan Cable 在他的作品中也经常谈到这一点，那就是给人们时间去适应。我想知道在某些情况下，让其中一些东西可选是否也有用。不仅仅是时间来适应它，而是在

在有意义的情况下，也许不将其作为强制性的沟通方式可能会让人们获得更多自主权和更多自由感。我认为你是对的，添加一些时间和围绕它的对话总是比仅仅把它强加给人们更有价值。Lindsay，他是否忽略了这里的政治动态，即他来自其中一个群体，现在正在管理另一个群体，他可能有一些竞争对手来争夺他获得的这个领导角色？

绝对的。他提到他是最年轻、任职时间最短的人。他来自两个团队中的一个。这很可能会导致很多反向对话和潜在的背叛。但是，他还如何才能与这个团队建立信任和信誉呢？你知道，他似乎正在为他想做的事情设定一个明确的方向。

你谈到了解释他为什么想这样做。他还能够做些什么来让他们理解为什么他被选中担任他们的领导者？我认为那些一对一的谈话非常重要。你知道，正如我们谈论他想要实施的技术一样，我认为它回到了基础，与人们一起吃饭，坐下来和他们交谈，了解他们，倾听他们的想法，这样他们也可以对他做同样的事情。你知道，另一件事让我想到的是……

我认为他需要更有信心一些。他一定很优秀才能得到这份工作，或者有一些优点。我认为他似乎认为，而且我经常在千禧一代身上看到这一点，有一种所谓的“正确”的领导这个团队的方式，如果他能够找到那个彩蛋并弄清楚，他就能赢得比赛。而这并不总是正确的。有很多细微之处。所以我真的鼓励他考虑一下

他想成为什么样的领导者，他的上级为如何领导这个团队设定了什么方向。如果他真的能为每个人设定这个愿景，那么可能还会有一些政治在起作用，我认为他必须解决这个问题。但是他犹豫得越多，我认为他克服这个问题就越难。

他似乎是在真空中处理这个问题，并没有承认存在一个高于他的等级制度和支持系统。我想知道他是否需要更多地利用这一点来尝试解决这个问题。我认为很多人没有意识到今天可用的资源。

拥有导师，拥有个人顾问委员会的概念，他可能会向他们求助，人力资源部门、他的老板、其他处于类似职位的人。如果他们经历了这次重组，也许他不是唯一一个处于这种境地的人。我同意。有一种孤独感。而通常情况下，情况并非如此。那么您认为他每周会议的节奏是否过于激进？他应该在访问他未居住的办公室方面做些不同的事情吗？是的。

我不确定他是否有足够的数据来证明这一点，但我认为目标应该是找出正确的节奏。他可能还不知道这一点。我认为他不应该害怕把它告诉团队。再次强调，并非承诺他会按照他们的目标去做，但如果团队中的每个人都认为每周一次太频繁了，而且是浪费时间，我认为这是他应该考虑的信息。那么访问另一个办公室呢？

我个人认为这至关重要。越频繁越好，这样他们就会觉得对他很重要，他可以很好地了解这些人。随着时间的推移，它可能会慢下来，但我认为在一开始，面对面的交流非常重要。是的，也许一开始连续两周去，然后随着时间的推移，你可以逐渐减少。但是这种想法，哦，我每个月只去那里一天，这似乎与该领域的最佳实践相矛盾。当你年轻时，你习惯了 FaceTime 或 Slack，并认为这

发展同样多的亲密关系，你需要认识到对于年长的员工来说，情况并非如此。完全正确。我非常喜欢风格对话，迈克尔·沃特金斯在《前 90 天》中的概念，你真的必须向你管理的人传达你的风格是什么。他的风格听起来非常技术化和数字化的沟通，这很好。但是

但是，如果他需要与团队成员建立融洽关系，我认为他需要了解他们最喜欢的沟通方式，并且再次强调，在要求他们迁移到他喜欢的工具之前，在一开始就优先处理这个问题。我认为我们正在谈论的更广泛的观点是，作为一个新老板，他似乎非常关注他自己的沟通方式。

他们见面多久，也许需要花更多时间关注“为什么”，就像你说的那样，Lindsay。我希望他关注“谁”和“为什么”。太棒了。那么，Dan，我们要告诉他什么？首先，他是一个新老板，他经历的一些事情是经典的新老板问题。其次，我们认识到这其中存在政治层面，两个部落合并成一个。他隶属于前部落之一。

他可能还有一些人申请了他现在担任的角色，这些人可能有点怨恨。所以这是一个复杂的组合。年龄是其中一个维度。关于如何处理这个问题，我们认为他可能能做的最重要的事情是处理团队，而不是作为一个大型的群体，而是一系列一对一的关系。他需要

与团队成员建立更好的个人关系，与他们讨论这些问题，明确表示他并非强制要求每周进行每日例会或使用在线沟通平台，他们对此有发言权。强调所有这一切的“为什么”，并尝试对员工的担忧表示同情

倾听他们的意见。如果有人不愿意学习新技术或使用新的沟通工具，那么当他们看到适应这种变化对他们有什么好处时，情况有时就会发生变化。最后，向上查看等级制度，并考虑您可以获得什么样的培训、辅导、资源或支持和建议来处理这个问题。

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问题是。我发现很难激励他们进行冷呼叫等活动。他们按照我的要求去做。每当我给他们分配任务时，他们都会完成。但是总是推动他们很累，而且有点令人沮丧。

他们总是等着我给他们分配下一个任务。我该如何改变这种情况？我们认为这个问题是团队中的每个人都有，还是只有两位年长的女性有？我认为，因为她首先提到了年长的女性，那些可以做她母亲的女性，所以她们可能正在为团队定下基调。我发现她说，当我分配任务时，他们会完成它，这一点很有趣。

但随后他们等待她分配下一个任务，这就是我有点觉得这里有一个模式，她一直在扮演告诉他们该做什么的角色，然后他们就去做。我不确定她到目前为止做了什么来尝试让他们加倍努力。这涉及到企业文化问题。想想看。

罗马尼亚不久前还是一个共产主义国家，所以坐在那里等待老板告诉你接下来该做什么可能是合法的。我的意思是，这些可以做她母亲的年长员工，她们见证了公司管理方式和员工期望的巨大变化。我认为

认识到这一点可能会帮助她产生共鸣。我也很好奇她对推动人们感到疲倦和沮丧的沮丧情绪。我想知道她如何看待自己作为一名经理的角色。因为经理的工作就是推动吗？这当然也是工作的一部分，对吧？他们显然在等待她带头。所以，如果你不为人们描绘你想要他们做什么或你想要什么的样子

现实看起来像什么。我不知道他们是否知道那是什么样子，因为他们处于这种模式。所以，如果她花一些时间思考，在我的理想世界中，他们会在早上上班，卷起袖子，兴奋地进行这些冷呼叫。我不确定她是否设想过这实际上是什么样子。对。这是一个很好的观察。当我想到冷呼叫时，我会想到销售团队通常的运作方式。这完全是关于协调

销售人员对完成这项相当艰巨的任务的兴趣，一次又一次地被拒绝。几年前，我做了一些报道，我去了 Yelp（在线评价公司），他们的收入模式是他们有数千名销售人员正在对企业进行冷呼叫，试图让他们做广告。我观察了那里的经理们是如何激励人们的。这很大程度上是关于树立榜样的。所以他们会说，你

你们应该尝试像 Ramsey 一样，他是本月表现最好的呼叫员。他已经签署了 72 个新账户。如果 Ramsey 能做到，你也能做到。他们还谈论了很多关于意义的问题，以及你每次拨打电话，你都在帮助公司实现其目标的想法。如果我们实现了目标，公司就能更快地上市。他们谈论了很多关于一个小的拨打电话的任务是如何运作的

将帮助组织攀登这座山。这是一个非常巧妙的例子，它将日常任务与意义联系起来。我认为这是完全正确的。了解最终目标是什么，我们不知道她的业务是什么。她提到一家咨询公司

他们知道他们在帮助某人，或者他们正在为某人或甚至团队精神完成一个目标。我在高中时做过一份糟糕的电话推销工作，大约一周时间，但我们是一个团队，我们一起玩得很开心，我们互相鼓励。这就是我们的动力。因此，找到激励每个人的方法以及团队，以及作为团队领导的她真正决定她想要从他们那里得到什么。

我认为这将非常非常有效。我认为这里有很多关注点，就像你感到沮丧时经常关注的那样，你不想关注什么。我很想听听她如何设想她与团队的理想场景。她没有使用这个词，但我确实想知道她是否担心这些人正在被动地试图阻止她。你知道，他们不尊重她作为一名经理。所以他们只做最基本的事情。

有点像一种反抗的标志。这可能是反抗，或者我经常听到年轻经理说的一种恐惧，那就是年长的员工可能想混日子。对。所以我在这个岗位上已经很久了。我知道如何完成这项工作。我为什么要加倍努力？对。这不是我的职责。那是你们年轻人应该做的。所以我认为也存在这种恐惧。那么你应该怎么做呢？

所以我认为，再次强调，这是关于弄清楚“为什么”。必须有一些愿景来解释为什么他们应该做的比要求的更多。我认为考虑她管理的五名员工有点像投资组合也是有用的。这些员工的事实

年长的员工可能只是想混日子，只想做他们被要求做的事情，仅此而已。这实际上可能会减轻她的压力，并消除他们五个人都想要在明年晋升的问题。那些只想做他们被要求做的事情的年长员工，这实际上可以让你作为老板的生活轻松一些。所以你是说她可能不应该太担心年长员工的

让他们继续完成她交给他们的任务，然后专注于培养两个和她同龄的年轻人。如果她担心的问题是他们正在混日子，我认为她需要做的是设定一个允许你做的最低标准，确保他们超过了这个标准，然后，是的，也许可以专注于其他人的更多拓展任务、发展任务以及将他们定位为以后晋升的事情。

我认为，真正了解激励团队中每个人的因素，这是一个经理的好习惯。我曾为一家非营利组织提供咨询服务，他们有一个“本月员工”计划。他们问我这个计划是否仍然相关，以及所有几代人都喜欢被评为“本月员工”的想法。

我说，好吧，你告诉我，当人们被评为“本月员工”时，他们的反应如何？他们说，哦，这真的很有趣。你知道，有一半的人会进来自拍，邀请他们的家人，然后举行一个盛大的派对。而且，你知道，总有一部分人在应该被评为“本月员工”时会请病假。

我说，哇，这听起来好像他们并没有真正以被评为“本月员工”为目标。所以，如果你想找出激励人们的方法，问问他们，看看他们对不同情况、不同荣誉和不同激励措施的反应。我也想知道，我喜欢我们正在谈论的

团队以及人们可以扮演的不同角色，我想知道这位年轻的经理是否可以委派或以某种方式在她的团队中建立小型团队。你知道，如果有人真的很有动力并且很兴奋，他们可以与那些动力不如其他人的一起工作。你知道，总是有不同的方法来配对人们并完成事情。我想知道她是否也有一些机会。

我想问一下，您是否发现这种打电话的想法有时会带来代际问题，并且年轻人有时非常不愿意这样做？绝对的。我认为，如果你的唯一经验是接听为你准备的手机，你从未真正处理过不知道来电者是谁的电话，因为来电显示。

能够让它转到语音信箱。很少有年轻人对电话感到舒适。我认为在许多方面，这可以说是年长一代的一种超能力，他们对电话和处理这类对话更加舒适，这就是为什么我非常喜欢学徒制并将人们混合在办公室里，特别是如果你在一个以电话为中心的文化中，

年轻人可以旁听并偷听年长者的谈话，因为他们对使用电话更加舒适。我从未想过打电话是一种超能力。我突然感觉自己很英勇。所以，Allison，我们的建议是什么？所以，我们希望她首先了解激励团队中每个人的因素，这可能因他们的年龄而异，也可能因他们的个性或之前的经验而异。

她应该提出问题来弄清楚激励措施可能是竞争、社区、目标还是认可，并尝试不同的激励措施。我们希望她为人们描绘她希望团队如何运作的画面，以及对未来的更好愿景，这个团队将如何帮助组织，以及他们将如何一起创造一个更快乐的工作场所。

然后，她还应该考虑，年轻群体可能会更受晋升和发展机会的激励。因此，他们可能是她委派或委任任务分配角色的主要候选人。而年长的人可能会更受赞扬的激励，告诉他们工作做得很好，或者将他们与客户和组织的目标联系起来。

致HBR：我是一名25岁的软件工程师，有硬件经验。我周末和有时在工作日为一家地区性非营利组织工作。我觉得我的年长的老板们因为我的年龄而歧视我。这个组织每周举办几次活动，每次约有100名与会者。我为他们做技术工作，一些非常基础的工作，以确保电脑和电视正常工作。最近，他们实施了一种新的、令人困惑的管理结构。

我现在有两个直接上司。这很令人困惑，因为两者都是平等的，并且监督完全相同的人。我和其中一位关系密切。他是一名建筑承包商。他说他不知道自己为什么会被分配到技术部门的任何部分。另一位经理比我略大一些，而且非常害羞。他除了执行上级的指示外什么也不做。他们的主管是一位40多岁的老年男子。他在技术方面经验丰富，但缺乏对我们正在使用的特定系统的一些基本知识。

他的老板，地区主管，是一位70多岁的老人。他没有任何技术知识。所有这些人都是非常友善和通情达理的，但我认为他们不尊重我的能力，因为我年轻。我尽力以尽可能尊重和谦逊的方式向他们提出我对简单问题的解决方案，但大多数时候他们都对我置之不理，或者他们告诉我他们必须联系其他人来验证我说的话。与此同时，这些问题经常导致活动中的中断和技术延误。我该怎么办？

这听起来对每个人来说都是一个非常复杂和令人沮丧的变化。所以我对这种情况和所有复杂的关系有很多疑问。但在我看来，我的第一直觉是他需要找到一个支持者

在这个由所有这些不同的人组成的混乱局面中。我不确定这个人是谁，可能是他称之为密友的那个人，但我感觉他首先需要一些帮助来应对这个非常复杂的结构。是的，我最初的想法是找到一种方法让他弄清楚自己究竟应该做什么，以及他应该提供什么建议

当然是他直接的上司，但也许还有，你知道，主管和地区主管，只是说，你知道，这就是我今天带来的东西。

你究竟想让我在这里做什么才能确保每个人都在同一页上？因为看起来他们谁也没有。我同意。澄清一下，我知道他觉得自己因为年轻而受到歧视。这也感觉像是一个非常结构化的图腾柱等级制度，他不仅年轻，而且在这个非常复杂的等级制度的底部。

安排人员的新方法。所以我认为这对他来说是一个双重打击，因为他年轻而且处于图腾柱的底部。我认为他可以做的一件事，以赢得一些尊重并在这些其他人心中提升自己，特别是由于他们缺乏很多技术知识，

可能不仅仅是去问别人我应该做什么或我的目标是什么，而是说，根据新的结构，我认为这就是我的角色，或者这就是我推荐我可以为团队做的事情，并以他所说的非常尊重的态度表明自己的立场。但我认为这是一个机会，让他被视为贡献者，而不仅仅是一个初级人员。

我希望这里的一部分问题是所有关系的新颖性。特别是当他承担像他这样的责任时，这些责任是解决技术问题，在我看来，他很快就会建立一个记录，证明他提出的解决方案是有效的还是无效的。这是一个非常二元的结局。如果他能够随着时间的推移进行跟踪，

你知道，他们向他提出的最后七个问题，他提出了一个解决方案，并且它奏效了。或者他们没有接受他提出的解决方案，并且发生了不好的事情。是的，看起来随着时间的推移，这种情况可能会好转一些。你认为这过于乐观了吗，林赛？是的。

我喜欢信任和验证相结合的想法，对吧？所以这里的数据是，我们做的最后三个事件。这是我所做的。结果就是这样。你知道，事情就是这样。以一种尊重的态度记录下所有的事情。他说他们对他置之不理。

这感觉，你知道，非常居高临下。我可以理解为什么这会让他心烦。但我认为这种方法的解药是展示他所做的事情以及结果的数据。我认为这是一个非常好的解决方案。它不能保证他们会尊重他，但它肯定会增加机会。

是的，我很想详细解释一下最后一段。他说他以尊重和谦逊的态度向他提出的简单问题的解决方案，但我不知道他是否以这些非技术性的年长主管能够理解的方式向他们提出。他说，他们对我置之不理。这是因为……

他们正在考虑比他带给他们的更重要的事情。他们说他们必须联系另一个人来验证。他们为什么要这样做？我只是认为这里有很多问题。我喜欢你指出的他们说他们必须联系另一个人。这对我来说是一个小小的危险信号，也许他们不明白他在说什么，或者他并没有以一种让他们觉得重要或有意义的方式进行沟通。

人们描述对话中代际差异的一种方式是，我们在某种程度上说不同的语言。我想知道在这种情况下他是否是这样，他认为简单或重要或有意义的事情并没有以这种方式表达出来，或者不是。

没有被其他人那样看待。所以我认为他需要学习如何说他们的语言，即使他做得很好，以确保他们完全理解他在说什么。但他们联系另一个人来验证这个小小的危险信号，这告诉我他可能没有像他认为的那样清晰地沟通。我认为这是一个很好的观点。我认为他需要做的一件事不仅仅是向

他那些不太懂技术的上司展示数据，我认为他应该真正强调个人故事，你知道，在活动结束后与与会者交谈并分享反馈，你知道，他所做的技术工作如何改善了他们的体验。我认为这可能是与这些年长的老板沟通的更好方式。

我喜欢这个，艾莉森，因为它表明他不仅仅关心技术，他还真正关心人们。是的，我对这一点也有相关的想法。这是一个拥有硬件经验的软件工程师。当他说他周末和工作日做这件事时，听起来这更像是他的兼职工作。这并不是他的主要工作。我想知道他是否反应过度。

对这项工作来说资历过高。他将其描述为非常基础的工作，以确保电脑和电视正常工作。他让它听起来很简单，好像他几乎在轻视完成这项工作所需的复杂性。所以我不知道他是否在沟通方式中以他意识不到的方式流露出这种态度。

你知道，我一直在听到人们谈论的是，在这个多代职场和我们的数字知识经济中，需要结合EQ和DQ。所以是情商，如何与人相处，以及DQ，数字智商。他有DQ。我想知道他是否需要一点EQ。所以年轻人的数字智商很高，但情商低吗？

我不想将其刻板印象为所有年轻人，但我发现没有人会质疑年轻人的智力或智商，再加一个。但他们经常说，你知道，他们对技术非常精通，但他们似乎不知道如何向其他人解释，或者如何进行面对面的交谈。

这个人真的很年轻。他25岁。他显然对技术很感兴趣。我想知道他的沟通技巧和与一些老年人交谈的能力，以建立这些关系，是否是他需要更多培训和思考的东西。

他还可以尝试另一种策略，你知道，他有两位老板。他有主管，然后他有70多岁的地区主管。我想知道他是否可以尝试通过Instagram联系70多岁的地区主管，给他发个私信，问问情况，看看他是否可以尝试通过这种方式来缓和事情。我认为也许是Snapchat。快照。好的。丹，我们要告诉这位软件工程师什么？

首先，我们说这里可能存在与年龄无关的问题。他必须认识到这是一套新的汇报关系。还没有足够的时间来建立信任。我们认为，如果他能开始记录遇到的每一个问题，以及他的建议是否正确，他可能会有一套更好的数据和更好的趋势线，以帮助说服他的新老板，他提出的解决方案在大多数情况下都是正确的。

我们还认为，他需要表现出对与会者的关心，并向他的主管强调，当技术方面出现问题时，对参加此活动的参与者的整体体验会产生真正的成本。我们认为他需要多考虑一下他是否可以获得支持者

以及他是否可以获得更大的影响力。这与歧视关系不大，更多的是他在这方面的影响力不如他希望的那么大。我们认为随着时间的推移是可以解决的，他需要考虑证明自己的价值并更清晰地沟通。太棒了。丹，谢谢你总结。林赛，非常感谢你与我们分享你的专业知识。这真的很有趣。谢谢。我会在Insta上见到你们。

我的X世代朋友们。不，谢谢。这真的，真的很有趣。我真的很喜欢。那是林赛·波拉克与艾莉森·比尔德和丹·麦金恩在HBR亲爱的节目中的对话。她是一位职场专家，《混音：如何在多代职场中领导和成功》一书的作者。

我们下周三将带来另一场关于哈佛商业评论领导力的精心挑选的对话。如果您觉得本集内容有所帮助，请与您的朋友和同事分享，并在Apple Podcasts、Spotify或您收听播客的任何地方关注我们的节目。在那里，请务必留下您的评论。当您准备好收听更多来自世界顶级商业和管理专家的播客、文章、案例研究、书籍和视频时，您可以在hbr.org上找到所有这些内容。

本集由库尔特·尼基什和萨尼和我汉娜·贝茨制作。伊恩·福克斯是我们的编辑，音乐由Coma Media提供。特别感谢莫琳·霍克、埃里卡·特鲁克斯勒、拉姆齐·哈巴兹、妮可·史密斯、安妮·巴瑟罗缪以及您，我们的听众。下周见。