Deep Dive
Shownotes Transcript
想象一下，你可以在不到半小时的时间内，从大城市到达广袤的自然，并且拥有全国最佳的生活质量之一。欢迎来到明尼苏达州，美国压力最小的州。了解更多信息，请访问 exploreminnesota.com/live。在我们开始之前，我们有一些问题。你最喜欢 HBR on Leadership 的什么？你希望减少什么？
什么能让 HBR on Leadership 变得更好？告诉我们。前往 hbr.org/podcast survey 分享您的想法。我们希望让节目更好，但这需要您的帮助。所以请前往 hbr.org/podcast survey。谢谢。欢迎收听 HBR on Leadership，本节目将与世界顶级商业和管理专家进行案例研究和对话，精心挑选，以帮助您激发周围人的潜能。
青少年行为障碍类型多种多样，有些更容易解决，有些则不然。在本期 2018 年的 Dear HBR 节目中，哈佛商学院教授、心理安全专家 Amy Edmondson 与主持人 Alison Beard 和 Dan McGinn 共同参与。
他们为那些努力管理自己团队行为问题的听众提供建议。他们讨论了当团队沟通中断、团队不尊重领导者或一位讨好型老板不愿面对有毒同事时该怎么办。好的，第一个问题。亲爱的 HBR，我已经在我的公司工作了四年多一点，团队合作的变化让我感到沮丧。
我在一个小型战略办公室工作。这里有一位副总裁、一位公司总监、两位高级经理和一位数据经理。我是三位高级规划助理之一。我们团队的人自豪地宣称我们拥有扁平化的办公文化。但最近，这种情况发生了巨大的变化。大约一年前，我们的副总裁、公司总监和两位高级经理开始就项目举行会议，而没有带上我们其他人。从那时起，我们的团队文化发生了变化。沟通频率和透明度都降低了。
我被撤下项目或被添加到项目中，几乎没有讨论，让我完全蒙在鼓里。人们期望拥有高级经理头衔的项目负责人与高级规划助理平等合作，但这很少，甚至几乎从未发生过。通常，作为高级规划助理，我最终会承担项目的大部分工作，但我几乎得不到任何认可。高级经理并没有向我的老板准确地反映我的工作表现。
我试图向她表达这些沮丧，但她似乎不太愿意倾听我的担忧。我已经开始寻找其他工作了。我还能做什么？Amy，你怎么看？这种情况之一是，首先我们必须退一步说，你知道，团队合作很难，办公室动态也很难。这是事情的本质。我认为我会从这个问题开始，现在的沟通似乎不那么透明了。
我不再参与其中了。对。我认为让自己重新参与其中的最佳方法是提出好问题。你能举个例子说明这位写信者可能会问什么问题吗？这个问题会涉及到项目，希望了解更多信息，并主动帮助完成工作的重要方面。但是，作为下级人员，你如何在不显得烦人的情况下做到这一点呢？这真的始于意图。
如果你的意图是学习，你的意图是提供价值，你不会被视为烦人。我保证。
我在这里最大的疑问是，一年前发生了什么导致他们改变了会议和决策过程，是否存在事件，或者是否存在这样的看法，即一些下级人员使决策变得更加困难。我不知道他们会不会有一天早上醒来就说，嘿，让我们把所有下级人员排除在外，在密闭的房间里做出决定，并且不告诉他们任何事情。弄清楚导致这种变化的诱发事件可能会有用。
我认为这是一个很好的观点。写信者更好地理解从他人的角度而不是她自己的角度发生了什么变化以及为什么变化可能很重要。我们可能无法恢复旧系统。我们想要的是让新系统变得引人入胜和有趣。
对她来说是有效的，这样她就可以做出她认为自己能够做出的贡献。我认为这里真正的问题是，高层人士没有做任何沟通工作来解释为什么进行了这种改变，而这是一个标榜其缺乏等级制度的组织。作为现在在一个更加等级森严的环境中工作的小职员，她如何才能指出这种糟糕的沟通
给她的老板，并让他们进行沟通。我不得不鼓励她不要将其定义为糟糕的沟通，即使它可能是糟糕的沟通。对。而是将其定义为意外的差距。对。所以我看到了一种变化，而我并不完全理解其基本原理。我很想更好地理解它，以便我……
在这个新系统中更有效地工作。对。她确实提到她已经和她的老板谈过了，这让我担心她向她的老板抱怨而不是提出解决方案。而抱怨，从定义上来说，不是好奇心。老板有时会无意中分享错误的信息吗？绝对会。所以，这是正确的信息。正确的信息首先是信息
为什么我们做我们所做的事情很重要。然后很快，我必须给你提供信息，帮助你将你在你角色中所做的事情与最终目标联系起来。而这往往没有做到。所以我认为参与的一个方面……
老板们忽略了认可。而我们的写信者似乎真的希望得到她正在做的工作的认可。那么，即使扁平化的等级制度永远消失了，她该如何更好地让她的老板知道这对她很重要，以及这将如何让她保持参与呢？这其中的悲剧之处在于它是免费的。你知道，认可不需要任何成本。对。我认为当它没有被给予时，通常是由于盲目性。
通常是因为人们忘记了这种非常深刻的人类需求。Amy，你认为文化似乎变得更加专制和更具政治性，以及人们突然意识到谁在为做什么而获得认可之间是否存在联系？我认为绝对存在联系。你知道，当我们处于等级制度中时，我们突然会产生稀缺资源的思维定势，而认可就是
我认为在某种程度上是错误的，但感觉像是稀缺资源。人们觉得它是稀缺的，因为他们想要获得上级的认可，并且他们想要处于有利地位以向上晋升。这是非常人性化的，这种心态会对所创造的工作质量构成风险。
在我看来，问题的一部分是她从未直接与她的老板合作。她与在她负责的项目中担任她老板的人一起工作。那么，她应该如何处理她在该组织中遇到的这种结构性问题呢？坦率地说，你今天会在许多组织中发现这一点。如果你离开这个组织，你可能会在另一个组织中发现一些非常相似的动态，因为越来越需要
随着时间的推移，进行不同的关系、不同的合作，而不是良好的、稳定的、扁平化的团队。因此，要做好这项工作，与某人密切合作，在工作的一部分上进行合作需要技巧。这需要不断地说，我现在正在努力做什么。
我错过了什么？我认为这位写信者应该考虑的一件事是，她永远不会对一个“因为我说这样”的黑盒决策感到满意。当她试图找到一个新的老板和一个新的组织时，如果这是她走的路，那么意识到她所需要的这一点将是有用的。但是要意识到，当你选择更开放、更透明的文化时，你也在选择一个工作场所，在那里认可
更难以归功于个人。我的意思是，他们必须是那种在一天结束时我们会说“我们做到了”的组织，而且不清楚我们中的哪一个贡献了多少。
也许如果这家公司没有将自己宣传为扁平化、非等级化、民主化的公司，这不会成为一个问题。这会导致不匹配和虚伪。这就是让我们的写信者感到沮丧的原因。我认为你是绝对正确的。这是我写过的一种情况，当人们感知到虚伪时，他们会因此而极度沮丧。那么，Alison，我们告诉她什么？
所以我们同情她，我们理解她被置于一个令人沮丧的境地，但我们鼓励她尝试更多地了解情况，不要以抱怨的态度，而是以好奇心的态度来处理。发生了什么变化，我该如何在这个新系统中工作？她应该认识到，这家公司可能永远不会回到对扁平化、开放、透明员工的承诺。
但我们认为，她可以通过提出一些聪明的问题来找到将自己融入决策过程并让自己从老板那里获得更多认可的方法。如果她确实探索外部机会，她需要查看文化的
她在面试的地方，并确保如果它是一个扁平化的等级制度，那就是她想要的，因为这需要强烈的人际交往能力。或者如果她实际上更喜欢一个更等级化的结构，因为那样她的任务和交付成果将非常明确。
你为什么应该收听微软的 Work Lab 播客？因为它提供了关于商业领导者如何利用人工智能来获取未开发的价值、加快决策速度以及在快速变化和经济不确定性的世界中提高其竞争优势的可行见解。在每一集中，主持人 Molly Wood 都与一位对人工智能和未来工作具有重要观点的思想领袖进行了富有启发性的对话。
在 WorkLab 上找到您需要的知识。这就是 W-O-R-K-L-A-B，没有空格，可在您获取播客的任何地方获得。那么，Dan，我们应该进入下一个问题吗？是的，我们应该。亲爱的 HBR，我写信是为了寻求关于如何解决我可能造成的这个问题的建议。我是一家医疗保健行业咨询公司的资深总监。当我加入这家公司时，我的直接下属中有一位新晋升的总监。
在我加入公司之前，她已经担任这个职位大约六个月了，但她存在绩效问题。客户在抱怨，她管理的团队也在抱怨。作为公司的新人，我必须弄清楚该怎么办。她负责管理几个运营咨询团队，每个团队由 2 到 5 名员工组成，他们与不同的客户合作。这些客户抱怨工作没有按时完成。此外，还缺乏透明度。团队抱怨她的管理方式和沟通风格。
我让她制定了绩效改进计划并指导了她。我或多或少地在微观管理她。我还给她分配了一些公司的管理培训模块。她积极地接受了反馈。她努力解决她的绩效问题。工作现在正在按时以高水平完成。客户很满意。大多数团队也对明显的变化感到满意。但我没有预料到一个挥之不去的问题。她的一个咨询团队继续质疑她。
首先，
我喜欢他一开始说的，“我写信是为了寻求关于我可能帮助创造的一个问题的建议”。这是一个多么强大的领导力标志，而且非常罕见。你知道，当有人带着这样的认识来到我们面前时，
他们所做的事情可能导致了他们面临的挑战。我只是，我认为我们已经完成了一半。即使在他通过将这位表现不佳的员工转变为高绩效员工而取得巨大胜利之后。我的意思是，这令人印象深刻。没错。他表达的这种担忧，即其他人可能没有完全看到这种变化，或者可能还没有给她应有的信任，这是一个我认为
很容易解决的挑战。哇，因为我完全没想到它很容易。所以继续吧。我只是认为当人们带着小问题来找他时……
对他们非常坦率。我认为这是一个小问题。我完全相信高级总监能够处理它。你知道，如果我错过了什么，请告诉我。但本质上，他可以对在这种情况下他所担心的问题非常直接。是的，我同意 Amy 的说法，两三封精心撰写的电子邮件可以扭转局面。你知道，如果 Amy 是下属……
这是 Amy 的决定，但感谢你伸出援手并抄送 Amy 或抄送整个团队。几次证明她拥有权威和尊重，并且不会被质疑，我认为这个问题的这一方面可能会消失。我对这位老板的担忧……
是他为高级总监做了太多事情，他仍然试图为她解决这些小问题。她需要自己解决这个问题。这两种情况可能都需要发生。我同意他可能需要退一步的观点，这就是为什么我喜欢 Dan 的说法，那就是回答问题，但以这样一种方式回答问题……
传达并证明这确实是经理的决定。是的。我想知道他是否可以在某些方面表现出更多的谨慎或更加私密，这样团队就不会过度意识到她正处于显微镜下，并且她正在接受咨询和指导。我认为这是一个非常好的观点。我不确定
有多少其他人知道她参加了这个项目。他们知道她表现不佳。他们知道她表现不佳。是的。当然，这些类型的开发机会应该私下进行，并且非常关注人们的声誉和隐私。但这只是她的一支咨询团队和写信者之间的问题。
坦率地说，只有一支，而不是几支。但我认为，该咨询团队也需要反馈。是的，我的意思是，我确实想知道这个特定团队出了什么问题。我认为关键问题是首先要感到好奇，因为我们不知道。
为什么这个团队还不满意，或者为什么这个团队没有给她应有的信任。所以我们首先要做的是找出原因，是学习。我们可能会发现存在一些功能障碍，你知道，他们联合起来反对她，这需要
真正地看待和解决。我们只是不知道。或者她没有像领导其他团队那样领导这个特定团队。对。这可能是不同类型的客户。可能有许多促成因素。而第一项工作是了解它们可能是什么。我绝对同意这一点。坦率地说，我很惊讶她做得这么好，赢得了其他所有团队的信任。所以我认为这就是我的出发点。但我确实想知道……
他们如何在没有时间的情况下达到信任的境界。我的意思是，也许我们可以更好地在内部宣传其他团队的表现如何。你知道，客户很满意，团队也很满意。对。也许对这一点的了解还不够清晰。这是一个极好的观点。从其他团队发生的事情中学习的想法。对。你为什么现在更尊重这位老板？
她为你做了什么不同的事情。我认为这是一个绝妙的主意。是的，我认为这个团队只有 2 到 5 个人是一个很大的优势，因为写信者不需要花 20 分钟的时间与他们中的每一个人坐下来坦诚地说，听着，我知道我们这位新老板的开端有点坎坷，但是我们
我的感觉是她已经度过了难关。我相信她。让我们让这件事成功。我觉得你们俩都从事实依据的角度来劝说，你知道，让我们向团队展示她表现得多么好。对我来说，我希望她能从情感上赢得这些人。LinkedIn 的 Reid Hoffman 说最好的方法……
让团队一起工作是三个词。我们是盟友。那么，老板或经理如何才能在这个团队中建立这种联系和信任呢？对我来说，改善关系的最佳方法是对他们表示兴趣。你知道，像一个领导者一样行动，像一个经理一样行动，他是在那里让他们快乐的。
为客户做好可能最好的工作。这就是你建立关系的方式。写信的资深总监可以指导她这样做。这是一个很好的建议。那么，Dan，我们告诉我们的写信者什么？首先，我们给予他很大的赞扬。他认识到这是一个他创造的问题。他拥有它。他正在承担责任。
他还扭转了这种业绩。对于一个新老板来说，往往会有一种诱惑，那就是开始将人们从组织中调走。他没有这样做。他介入。他指导。他让这位正在努力工作的新的经理达到甚至超过标准。所以首先，对他表示很大的赞扬。在解决这个问题方面，我们希望它可以通过
一些姿态和对团队的坦诚沟通来轻松完成，即经理得到了他的信任，他期望经理能够在没有他太多参与的情况下处理次要决定。他可能在一段时间内一直在进行微观管理，但现在他将放手，并且她得到了他的信任。
我们还认为，值得考虑一下，在对这位经理进行指导和绩效改进期间，是否可以更谨慎地进行一些操作，以尽量减少这个问题对团队的透明度。我们还认为经理在这里有一些工作要做。她成功地让其他团队站在她这边。她需要找到一种方法来赢得这个反应迟缓的团队。
亲爱的 HBR，我是一位高级专业人士，与另外两位高级女性一起工作，我觉得自己被困在中间。我的老板是一个讨好型的人，害怕冲突，尽管她经常抱怨。我的同事不尊重人，只专注于做任何有助于她职业发展的事情。例如，她对客户贬低公司。
但是每次我沟通说我发现这种行为不可接受时，都没有什么结果。没有人想解决这个问题。所以她被允许继续这种不良行为。随着她与客户的联系越来越紧密，情况变得越来越糟。没有团队合作，没有信任。我现在容忍它，因为我的抱怨没有得到任何回应。但我感觉我在纵容我的老板，让她不必做出艰难的决定并控制住这位表现不佳的员工。
这种情况给我带来了压力。这是一个每天的干扰。它妨碍了工作。我已经在这家公司工作了 12 个月。我应该接受我的队友不会改变而离开吗？我对她面临的挑战深表同情。如果不停止进行一些自我反省的工作，就很难解决这个问题。
她自己。什么样的自我反省？所以我认为不良行为的框架是一个有问题的框架。她需要做的首先是认识到她非常能够看到这种行为的影响。而她对意图是盲目的，我们所有人都是盲目的。
因为只要它被定义为不良行为，它就非常具有威胁性和困难性，因为你唯一能做的事情就是告诉这个人，好吧，这真的很糟糕，而且行不通，或者保持沉默。这是你仅有的两个选择。而且这两个选择都不太有效。所以她需要做的是尝试理解她的同事在做什么。
这是一个有趣的观点，我根本没有想到这一点，即对公司说坏话可能有动机或意图。也许我们的写信者应该问她的同事，你知道，嘿，帮我理解一下，你怎么
当你贬低公司时，这对我们有什么好处？我相信你已经有了。这听起来有点被动攻击性。不，这有点太尖锐了。这有点太尖锐了。但我会有同样的感觉。让我们记住那个精彩的短语，“给予应有的信任”。我们必须开始。我们可能是错的，但我们必须从给予同事应有的信任开始。好吧。所以如果我以这种方式提问有点过于强硬，你们俩会如何提问？
我不会问这个问题，因为我确实认为这是不良行为。所以我真的很难从好奇心的角度出发。但是，Amy，你来回答。事情是这样的。“对客户贬低公司”这个短语有点抽象。我们实际上不知道这意味着什么。它可能意味着一些无伤大雅的事情，例如，
我们无法在一周内扭转局面。这只是我们无法做到的事情，对吧？这相当，你知道，是事实，但有时听起来可能很贬低。
因为它，你知道，它带有负面语气。或者可能是，“哦，你知道，我们很糟糕，我们很绝望。我的意思是，你知道，我们只是不知道这到底是什么意思。或者可能是自助餐厅不太好。对，对，没错，没错。所以它对我们来说太抽象了，我们无法知道。所以我们希望她对同事所说的内容产生一些兴趣。
认为自己在做什么。你已经改变了我对这封信的看法很多了。但让我们不要忘记，我们的写信者还说她不尊重人，只专注于做任何有助于她职业发展的事情。听起来像人际沟通。听起来也像是一种窃取功劳或不分享的情况。我想给予……
或写信者，但要给予应有的信任，即这位女士不是一个很好的同伴。我同意。我的意思是，这听起来非常像这位女士不是一个很好的同伴。是的。我只是没有，我没有听到其他证据。我听到的是其他归因。我们大多数人都不认为自己是，你知道，把我自己放在第一位或让我的事业变得更好。
最重要的事情。所以这些都是我们所有人都会犯的错误，说关于别人的话，却很少相信我们自己会这样做。然而，我们有风险让其他人相信我们在这样做，而我们不会知道，因为他们不会告诉我们。对。所以我只是说让我们从说开始
沿着克里斯·阿吉里斯过去所说的“推论阶梯”走下去。让我们从更抽象的归因转向更具体的数据。当你在那个客户会议上说或做了 X 时，我担心。
你知道，它传达了，它描述了行为及其对我的影响。它没有说当你说了你时，那真的很糟糕，你真的搞砸了，你最好停止这样做，因为这是不可接受的。对。因为我们大多数人从未认为自己以不可接受的方式行事，否则我们不会这样做。因此，提供良好反馈的技巧具有挑战性，但我认为非常重要。她过早地去找老板是否犯了错误？
很难说，但我确实认为首先要向同事提供反馈很重要。然后，如果及时、熟练的反馈没有让你有任何进展，那么我认为你有责任代表公司
向老板寻求帮助。我想到了你和 Alison。哦，不。在这个场景中我是谁？我正要对你说的非常好的事情，真的。你和我实际上会互相提供反馈。例如，在会议之后，你不会犹豫地把我拉到一边说，嘿，你知道，我会这样说，我也会对你这样做。是的。但这来自于一种非常密切的关系。在网上很难进行同行间的反馈。
而且 Lester，除非你与这个人有那种非常紧密的关系，而她在这个情况下没有。是的。不，我愿意，我同意你的说法，Dan，我希望改变这一点。我认为组织至少有可能创造这种期望系统。
对于每个人来说。事实上，这正是我可能认为的无畏组织。你们俩有长期合作关系，所以你们彼此信任，你们彼此尊重，你们知道你们可以做到这一点。但我希望那些刚刚见面并为同一个组织工作的人能够做到这一点。我理解这是一个很高的要求，我认为今天的领导者有责任创造条件和期望，让人们感觉他们可以做到这一点。好吧，
好吧，这让我们回到了写信者的第二个问题。她有一个回避冲突的老板。那么，她如何影响她的老板来开启这种类型的对话呢？这是一个很好的机会……
告诉你的老板它对你有什么影响。我们都倾向于说，老板，你做 X、Y、Z 做错了，而且很糟糕。你知道，这是有问题的。我认为我们可以很容易地认识到这不会让你走得太远。对。因为不，但是，你知道，出于显而易见的原因。所以相反，你……
可以说，这就是它对我造成的影响。并提供证据，你知道，提供。是的。所以你，你从我的角度出发。或者甚至关注公司的业绩。你知道，我不是老板，但我认为，这个论点更能引起我的共鸣，那就是这会导致我们的
客户账单下降，比这让我感觉如何更有说服力。好吧，我不是说，对不起，所以我应该明确一点。当我提到影响时，我并不一定意味着感受，尽管感受也很重要。但我只是说，你必须带着这样的认识来处理这个问题，即你的只是对现实的描述，而不是现实本身。所以我看到的是这样。我看到她做 X。我看到并担心影响 Y。
我担心这个团队太小了，很难把个性排除在外。你知道，它不能是，“哦，我想改变我们团队的工作方式，并让我们更开放地进行更坦诚的对话，而不会让同事觉得这一切都是专门为她设计的”，你知道，特别是自从问题已经提出以来。我认为她应该提供帮助。
所以她应该去找老板，说：“这是我的担忧。这就是我为什么担忧。这是我所看到的。我确实担心。有什么办法我可以帮助你解决这个问题吗？”甚至不要留下这个问题不应该被解决的可能性。但要带着这样的理解提供帮助：我知道这很有挑战性。
你们两位都建议了非常直接的处理方法。有没有什么微妙的暗示，你可以用来鼓励这位不尊重的同事或这位回避冲突的老板改进他们的行为，而不会在这个非常小的团队中造成对抗？是的，我会考虑她是否可以通过微妙的方式来尝试限制或消除这些言论对客户造成的损害，几乎就像一个好警察，坏警察的场景。也许在后续的谈话中，可以解释这些负面言论。因为最终，最大的问题似乎是客户留下了负面印象。这有点像印象管理。她能把这往另一个方向引导吗？
所以在信的结尾，她确实问到，是不是该离开了？我们认为她是否应该考虑这种可能性？我认为有可能。问题是，她是否放弃了？因为如果她放弃了，她就不会再有效了。她不妨去寻找下一个组织。我唯一担心的就是，
要警惕期望出现完美的组织。不会的。总会有抗拒冲突的老板。总会有你认为行为无效的同事。我们所有人都必须学习如何尽可能好地管理这些问题。所以，Alison，我们的建议是什么？所以我们认为她首先需要尝试退一步，了解她对同事和老板的看法是否完全准确。
她可以调查这一点的一种方法是首先与同事沟通。询问她的意图，为什么她对客户的行为是这样的，然后给出具体的反馈，说明她为什么担心，她认为对团队和绩效的潜在影响是什么。如果她在考虑其他组织之后，
尝试过沟通。她只需要真正明白，她在大多数组织中都会遇到这些问题。所以她需要仔细考虑快速转换。Amy，感谢你来到节目。很高兴来到这里。那是哈佛商学院教授Amy Edmondson与Alison Beard和Dan McGinn在Dear HBR上的对话。Edmondson是《无所畏惧的组织：在工作场所创造心理安全以促进学习、创新和增长》一书的作者。
下周三我们将带来另一场关于哈佛商业评论领导力的精选对话。如果您觉得本集节目有所帮助，请与您的朋友和同事分享，并在Apple Podcasts、Spotify或您收听播客的任何地方关注我们的节目。在那里，一定要给我们留下评论。当您准备好收听更多播客、文章、案例研究、书籍和视频，以及世界顶级商业和管理专家时，您可以在hbr.org上找到所有这些内容。
本集由Kurt Nikish和我Hannah Bates制作。Kurt也是我们的编辑。音乐由Coma Media提供。特别感谢Ian Fox、Maureen Hoke、Erica Truxler、Ramsey Khabbaz、Nicole Smith、Anne Bartholomew和您，我们的听众。下周见。