How to Make Better Decisions Under Pressure
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许多人认为，领导者凭直觉就能根据过去的经验做出最佳决策，几乎就像肌肉记忆一样。但哈佛医学院助理教授、教练学院创始人卡罗尔·考夫曼对这一观点提出了质疑。她解释了为什么依赖自动行为会导致糟糕的决策，尤其是在风险较高的场合。在本期节目中，考夫曼概述了她针对高压情况下进行合理决策的框架。她还分享了她指导过的领导者在艰难决策过程中的一些真实案例，并提供了有效应对高风险挑战的见解。本期节目的主要主题包括：领导力、领导风格、战略、决策和问题解决。HBR领导力栏目精选了全球顶级商业和管理专家的最佳案例研究和对话，帮助您激发周围人的潜能。每周都有新剧集。·收听HBR IdeaCast的原始节目：为什么领导者应该重新思考他们的决策过程 (2023)·查找更多HBR IdeaCast节目。·在HBR.org上探索哈佛商业评论100年的文章、案例研究、播客等。</context> <raw_text>0 欢迎收听HBR领导力栏目。

本栏目精选全球顶级商业和管理专家的案例研究和对话，帮助您激发周围人的潜能。许多人认为，领导者凭直觉就能根据过去的经验做出最佳决策，几乎就像肌肉记忆一样。但卡罗尔·考夫曼认为，依赖自动行为模式往往是错误的，尤其是在风险较高的场合。

考夫曼是哈佛医学院的助理教授，也是教练学院的创始人。她还是《实时领导力：在高风险情况下找到制胜策略》一书的合著者。在本期节目中，她探讨了她针对高风险情况下进行合理决策的框架。她还分享了她指导过的领导者在做出艰难决策过程中的真实案例。本期节目最初于2023年2月在HBR IdeaCast播出。以下是节目录音。

欢迎收听来自哈佛商业评论的HBR IdeaCast播客。我是柯特·尼基什。在做出艰难决策时，领导者往往会借鉴他们的经验。无论他们是共识构建者还是步伐设定者，他们这样做都是有道理的，因为之前的方法有效。我们不都是这样吗？

但今天的嘉宾表示，实际上，许多领导者在每次以相同的方式处理问题时都会陷入陷阱。因为每种情况都不同，组织也在不断发展，让你走到今天的方法不一定能让你继续走下去。

相反，她认为成功的领导者会更广泛地看待眼前的情况。他们会从更广泛的可能解决方案中重新评估这些问题，并根据每个问题动态调整他们的管理方式。卡罗尔·考夫曼是哈佛医学院的教授，也是教练学院的创始人。她和VUE顾问公司的戴维·诺布尔一起撰写了HBR文章《选择的威力》和新书《实时领导力》。

在高风险情况下找到制胜策略。卡罗尔，感谢您的到来。谢谢。传统观点认为，领导者擅长解决问题，因为他们以前做过。我的意思是，经验丰富的领导者不是因为经验丰富吗？

绝对的。你可以说也许90%的时间，95%的时间，但当世界天翻地覆的时候，你需要的是巨大的敏捷性和腾出空间做出明智选择的能力。

这就是“惯用方法”这个词的由来，对吧？你的惯用方法。这就像我们知道自己喜欢做什么。人们也知道我们喜欢怎么做事情。这有助于预测。如果这种方法在90%的时间里有效，对某些人来说实际上听起来还不错。好吧，这是真的，除非你的生命受到威胁，或者你的公司受到威胁。一个曲线球朝你飞来。

真正帮助我们思考这个问题的一件事是维克多·弗兰克尔的引言，在每一个刺激和反应之间，都存在一个空间。在这个空间里，就是我们的自由。我们在实时领导力中试图做的是帮助人们知道如何创造这个空间，然后在这个空间里做什么。模式识别和默认选项很多时候都有效，但你必须真正意识到。

当你面临最大的机遇或最大的风险时，要保持警觉。你使用了这个词，“腾出空间来思考这个问题”。人们喜欢快速做出反应。为什么人们总是以相同的方式来解决问题？这样做的好处是什么？“退而求其次”这个词用得恰到好处。当我们处于压力之下，

以及高风险的情况下，我们会变得更加夸张。因此，如果你是一个喜欢采取行动的人，你就会立即采取行动，你可能会采取错误的行动。但如果你是一个思考很多的人，你实际上可能会退缩，过度依赖数据，花费太多时间

如果你是一个天生的养育者，你会先照顾别人。这可能是完全正确的事情。所以问题是如何克服这种自动默认？再次强调，尤其是在压力之下。因此，我们认识到它很方便，但它是一个陷阱。让我们更多地谈谈如何创造这个空间，并采取更广泛的视角。比如，你如何开始这样做？

在我们的书中，我们有一个首字母缩略词。我们使用首字母缩略词是因为尤其是在压力下，我们记不住事情。所以这会有所帮助。它也帮助我记住它。首先，当你在某种情况下，你如何通过保持警觉来创造空间？然后，你如何通过成为一个选项生成器来创造空间？

然后验证你的视角，因为我们倾向于过快地相信自己。然后是E，你如何真正地参与并影响变化。这些字母拼写出“行动”框架。没错。所以第一个，如何保持警觉。所以这是一种注意到。你如何仅仅通过注意到来创造空间？然后注意到什么？

大多数人是单维度的领导者，我们考虑的是三维度的领导者。所以有一种人只是把事情做好，你知道，我们认识他们，他们非常出色，但他们粗暴地对待他们的人等等。所以领导力的第一维度是我需要做什么？

第二个经常被忽视的维度是我需要成为怎样的人？我的内心资源如何才能让我腾出空间和做出选择？第三个维度是我如何与其他人相处？我们倾向于把这个搞错，用黄金法则，“己所不欲，勿施于人”，而不是白金法则。

“己欲立而立人，己欲达而达人”。因此，为了扩展你的领导力，第一个问题，你需要做什么？第二个问题，你需要成为怎样的人？第三个问题，人们需要我如何与他们相处？好的。举个例子，你可能会如何回答这些问题？

我们非常喜欢的一个故事是马特的故事。马特是该组织首席执行官的热门人选，他站在董事会面前。你知道，你在董事会面前进行为期两天的那些事情。所以领导力的第一维度将是他将要完成什么？

好吧，他对人们对他要求的理解是，要非常聪明，展示他对业务的了解程度。他就是那个人。他正在这样做。他看着董事会玩。

看起来很无聊。然后他看着他们。他失去了他们。但他只考虑了第一个维度，并没有真正考虑清楚。所以他只是更加努力，情况变得更糟。所以最后，在保持尊严的情况下，他离开了。然后他打电话给我和戴维，说：“救命”。

所以我们开始和马特谈话，首先我们审视了他的领导力的第一维度是什么？他决定这就是它，但他对吗？然后他意识到，他需要完成的不仅仅是用信息来打动他们，而是与他们沟通，表现得像一个首席执行官，而不是一个恳求者。所以这是第一个维度的变化。

领导力变化的第二个维度是他内心发生了什么。所以发生的事情是他无法在那一刻保持灵活。他看到了正在发生的事情，他有点恐慌。但另一件事是他决定他必须成为那种强硬的人，并隐藏他的关心。所以实际上，他是一个非常关心他人的人。所以领导力的第三个维度，他实际上是在面试中屏蔽了它，而不是把它带进来。

当他这样做的时候，他第二天出现时，并没有考虑我必须说什么，而是考虑人们如何吸收？我如何创造一个环境，让大家感到安全，对我的领导感兴趣并感到安全？通过腾出空间并考虑这些事情，董事会能够看到，他们将在他手中安全无虞。

好吧，他的面试时间是两天，对吧？所以他实际上能够退一步，对吧？他有时间反思，然后腾出空间。许多领导者都有时间这样做。比如问题可能会出现，危机可能会出现，但这并不意味着必须立即解决。我们通常比我们意识到的时间更多。当你面临某些事情并试图超越你通常的做法时，你需要提出多少选择？

是的，当我与我的领导者一起工作时，我希望他们能够有四个选项可供选择。我说的是，我不在乎你选择哪个选项，但我希望你能够做到任何一个。

假设你在开会，有人在会议上对你冷笑。好的，冷笑是刺激。你的反应可能是任何反应。但我希望领导者能够有四种反应。我们称之为“权力的方式”。所以有人做了尖刻的评论。你会不会倾向于？

并与他们谈论它，面对它，接受它。这是一个选择。可能是有人做了尖刻的评论，你可能会意识到，如果你不及时制止，事情就不会成功。所以你想能够做出这个选择。但你不想让它被愤怒或沮丧所驱使。现在，你也可以做的另一个选择是退缩，也许想想，好吧，

这里的数据是什么？我认为这不会真正影响任何人。我可能会对信息发表一句评论，然后继续前进。但你可能还想关注这个人正在经历的事情，他或她很刻薄。记住，他们过得很糟糕，或者生活中发生了事情。所以你可以对那个人表示同情，也许说一些支持的话。

或者最难的是根本不倾斜。所以你可以倾斜并参与，倾斜并退后，转向数据，倾斜并连接或担心情绪上的、个人后果。或者不倾斜，这是最难的。不倾斜是你真正能够不被激怒的能力，

暂停片刻，然后看看那一刻会发生什么。这相当于在淋浴时产生“啊哈”时刻。你如何才能暂停足够长的时间来接收知识？从神经学的角度来看，你如何才能激活大脑的默认系统？所以所有这些都有很多，你知道，科学依据。是的。好吧，想想维克多·弗兰克尔，谈谈你

在你接收到刺激之后立即产生的情绪，以及你必须几乎让它消退一段时间才能对某些事情做出反应。这很棘手，很难，对吧？你真的必须有自我意识。这又让我想起了领导力的第二个维度，你想成为怎样的人？他就是这个的典范。部分原因是真正了解你的内心资源，而一个强大的支持是你的人生目标感。

以及你正在创造的意义。所以假设你正在主持会议，有人做了一些嘲讽的事情。你会让你的自尊心妨碍你吗？你会记住，等等，我现在在这里的目标是服务，我们的组织需要做X、Y、Z，有人实时提出了游说投诉。

这真的无关紧要，但正是你的目标感和使命感能够让你继续前进，并帮助你创造你需要的空间。你需要提出多少选择？你知道，四个很多，对吧？如果你压力很大，或者正在做你不熟悉的事情，或者试图摆脱你通常处理事情的方式。我会说你应该选择你最喜欢的两个。我的意思是，研究结果是四个甚至更多。

但我认为这就像了解你的默认设置。例如，对我来说，如果我要默认，我会做一些事情。所以我经常对自己说……你有行动的偏见。完全正确。然后在压力下，它就像更多一样。所以我经常做的是对自己说，卡罗尔，减速。

只是减速。我试图让自己要么退缩，要么倾斜。因为我知道我很快，在压力下我会更快。所以我建议你写下两个，然后尝试添加第三个。通常，“不倾斜”是第四个。这是最难做到的。在某些情况下，这些选项中的一些必须更好，对吧？这仅仅是经验积累的结果吗？

有趣的是，我上周与一位经验丰富的首席执行官交谈。她做过三次首席执行官，她读了这本书，我们正在交谈。她真的说重复练习有帮助。它在重复练习中。所以我认为有两件事，一是从小事做起。所以如果你记住其中一个，当我第一次想到我现在想成为怎样的人时，我实际上有一天问了自己80次这个问题。

令人惊讶的是，我们有多少这样的瞬间选择时刻，如果我们给自己一点点空间，我们就能看到。所以这些重复练习。对于我现在想成为怎样的人，我认为这个方法在小事和瞬间以及大型决策方面都更有效。

所以这可能是，再次强调，你一天结束时，你的下属之一，就像你真的很累。他们向你汇报工作，他们做得不好。我现在想成为怎样的人？我想成为一个对他们很暴躁并说些轻蔑话的人吗？我想成为一个让它过去的人吗？

我想尝试以一种关怀的方式倾斜吗？所以这就是，我现在想成为怎样的人？这个人现在需要我成为怎样的人？但这就像你在收银员那里，你前面的人非常慢。好的，你现在想成为怎样的人？

你如何在那一刻进行纠正？神经学研究表明，一天中这些小小的挫折会造成最大的认知损耗。所以在这些小事上，我现在想成为怎样的人很重要。然后，如果你能够在更大的时刻放慢速度，那也很重要。这很有趣。重复练习很重要。

你可以为此安装辅助轮。是的。除了从小事做起和练习更小的时刻之外，还有其他方法来发展这些能力吗？是的，我认为有从小事做起，有重复练习，还有真正了解你作为领导者应该是什么样的人，对吧？

就像，你此刻的身份是什么？人们不会告诉你关于领导力的一件事，领导力很糟糕。我的意思是，这真的很困难。你一直在牺牲。你想要做的所有事情你都不能做。它不为你的公司服务。

我们谈论的是领导者如何从个人身份转变为实体身份？你是你组织的体现，你有责任拥有权力的方式，在那一刻做出选择，

你知道，你在新闻发布会上，有人向你扔东西。你不能以你自己的身份回答。你必须体现实体。这会让你回到你的目标感和使命感。如果你生活在那里，它会非常有帮助。所以一方面，重复练习，微观行为，另一方面，你的目标感和所有这些宏观行为。

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我读了一篇很棒的HBR文章。文章说，75% 的小型企业倒闭是由于过度乐观造成的。所以练习这一点的一个重要领域是验证你的视角。在某种程度上，你越强大，越聪明，你就越容易相信自己。

你如何开始思考，那么，理想的视角是什么？我怎么知道我看得清楚？什么会妨碍我看得清楚？这就是许多无意识偏见工作开始的地方。你的认知风格是什么，它如何影响你的思维和行为？

所以我们发现整个领域对人们来说非常重要。最大的敌人是自负。你真的需要成为一个伟大的领导者。一方面，要有强大的自我意识，我能产生影响，但也要能够谦逊，成为一个开放的系统，这样你才能犯错。这也让你不那么容易预测，对吧？因为你更具活力，而且……

特别是对于首席执行官或任何领导者来说，有时人们与该人的互动次数有限。对于团队成员来说，了解这一点很有帮助，哦，这就是这个人喜欢接收信息的方式。当他们以前说过这句话时，这意味着这个。这里有一个情况，首席执行官在不同的情况下可能会采取不同的行动，这可能会使他们更难理解。

好吧，这可能需要适应。但我认为我们正在谈论的是，理想情况下，某人是从他们的核心运作的。而且它也不必那么激进。

可能是，在会议开始时，当我想让事情进行下去时，我会轻轻地向你倾斜。当他们这样做时，我会退后，让人们提供数据。然后，你知道，注意一下人员问题，然后对沉默感到自在。所以你刚刚做了倾斜、退后、倾斜和不倾斜，但这可以很微妙。核心是你创造空间的能力。我认为这就是将它结合在一起的原因。这就像这位领导者，

不会狂野而笨拙，但这位领导者能够灵活地应对即将发生的事情，而不是，你知道，总是像一个千篇一律的领导者。所以你可以在不难理解或显得优柔寡断的情况下做到这一点。

是的。是的。或者正如你所说，总是让大家震惊。对。因为最难对付的领导者是最不可预测的，但他们的情绪是不可预测的，他们有时很友好和支持，有时又很刻薄。嗯哼。

最好一直刻薄，而不是刻薄然后友好。所以我认为你以我从未真正想到过的方式理解了这一点。但问题是，你如何做到既专注又灵活，而不是这种不可预测性，这会降低心理安全感？你想保持一致和灵活。是的，是的，完全正确。这完全是个人的领导力问题，还是这可以成为组织的领导力文化或系统方法的一部分？

在一个组织中。哦，我喜欢这个问题。所以你的问题是，你如何使它成为文化的一部分，以及你想让它流经组织的核心领导能力，这基本上是可以扩展的吗？是的，决策文化，是的。

我们做的一件事是，我们还有一些元工具。其中一个是，我称之为“按数字辅导”或“10分制对话”。这个方法很快就会产生涟漪效应。10分制。这基本上是，你知道，你在积极心理学中听说过这个，等等。但它使它非常具体，那就是，如果你想完成某事，

外部或内部，如果你得了10分，你会是什么样子？所以我们会从以下几点开始，你知道，我会说，如果你在这方面得了10分，你会是什么样子？

你会做什么？我们会真正地阐明，不是问题是什么，而是如果你真的擅长它。它会是什么样子？是的。它会是什么样子？描绘这幅图画。如果我有一个摄像机，人们会看到什么？如果我在听你说话，你在想什么，感觉什么，做什么？真正地描绘这幅10分满分的图画。这并不容易。然后第二个问题是，

那么，在1到10的范围内，你现在会给自己打多少分？你会给自己打多少分？我们假设你说6分。好的。下一个问题，我认为这是最重要的问题，是什么让你现在是6分而不是5.5分？真正让你思考。

从认知上来说，描述你做错了什么更容易。批评更容易。我们会真正地以同样强烈的态度来分析那些糟糕的事情，并说，好吧，你还做错了什么？你还做错了什么？所以同样的能量，但积极的对抗，真正让你把它规划出来。这很难。只有这样，我们才会转向

好的，在接下来的八周里，你能做什么才能从6分提高到6.5分？这是一个你可以与自己进行的对话。

它在团队中非常有效，在任何互动中都很有效。它在家也很有效。它就像一个分形对话。这是一种对话模式，它可以像涟漪一样在公司中传播，即使只是10分制的部分。你知道，我们曾经做过一次战略咨询，戴维·诺布尔和我，

他们提出了他们的10个战略，这个人走上前来，说，好的，如果这个战略，好的，我们知道战略会议。你做什么？我们把事情撕碎。有趣的是，相反。他说，如果这个战略得了10分，它会是什么样子？

那一刻，这种方向性基本上在整个公司中产生了分形效应。所以现在在每一个业务发展对话中，你的10分制会是什么样子？所以仅仅是这个问题就非常强大。而“我做对了什么”的对话非常强大。当人们这样做时，你知道，会发生一些令人惊讶和美好的事情吗？

一件让他们非常惊讶的事情是，它有助于将他们的存在方式和运作方式置于更大的背景下，并意识到他们的选择。很多时候，他们意识到他们做对了的事情，这让他们惊讶的是，这是一个他们可以成长的领域。通常……

对他们来说，另一个惊喜是在这个视角上，真正地获得，有很多选择来决定我将如何看待某种情况。所以我们考虑的一些事情是，你知道，你有多清晰？你戴着玫瑰色眼镜，炭黑色眼镜吗？或者你是近视的？你是远视的？然后想想，好吧，这对我即将做出的决定意味着什么？然后另一个是，

你需要非常精确，还是模糊的图片就能奏效？就像，这是一个选择。我非常喜欢的一个是，罗莎贝斯·坎特谈到了这一点，放大，缩小。我认为，你想成为，你知道，一只鹰还是一只蜂鸟？或者我个人最喜欢的是，你想成为一只海豚吗？许多人认为，为了有一个良好的视角，你需要像鹰一样看到一切，对吧？

但许多人并不以这种方式运作，但他们更像海豚。他们在其中游泳。是的，完全正确。你在水下，你用回声定位发出信号。然后你能够抓住机会。然后你时不时地从水中冒出来看看。让我对这项工作感到最满意的是，当我看到人们重视自己时。

并且得到，哦，是的，我是一只海豚。我认为那是不对的。或者有人说，哎呀，我经常这样做停顿和暂停的事情，我不知道这是可以的。所以我发现当人们感觉像

他们真的可以做自己，成为他们能成为的最好的领导者，并且他们有这些选择可供选择时，这让我感到非常满意。如果你有多种惯用方法可以使用，这是一种更丰富的生活方式，对吧？你实际上让我第一次意识到了一些事情。

一方面，你谈到人们有这种惯用方法。现在我们已经围绕着人们能够欣赏自己而循环。但如果他们一直以来的惯用方法并不真正符合他们的核心自我呢？

也许这种惯用方法并不是他们应该成为的样子。也许这种方法可以帮助他们发展他们真正的有机惯用方法，而不是他们被灌输或教导的方法。这是一个充满希望的结束对话的地方。卡罗尔，感谢你来到节目中谈论这个问题。谢谢。谢谢。

这是卡罗尔·考夫曼与柯特·尼基什在HBR IdeaCast上的对话。她是哈佛医学院的助理教授，也是教练学院的创始人。她是《实时领导力：在高风险情况下找到制胜策略》一书的合著者。

下周三我们将带来另一场关于哈佛商业评论领导力的精选对话。如果您觉得本期节目有帮助，请与您的朋友和同事分享，并在Apple Podcasts、Spotify或您收听播客的任何地方关注我们的节目。在那里，请务必留下您的评论。当您准备好收听更多来自全球顶级商业和管理专家的播客、文章、案例研究、书籍和视频时，您可以在hbr.org上找到所有这些内容。

本期节目由玛丽·杜、安妮·萨尼和我汉娜·贝茨制作。伊恩·福克斯是我们的编辑。音乐由Coma Media提供，特别感谢莫琳·霍克、埃里卡·特鲁克斯勒、拉姆西·哈巴兹、妮可·史密斯、安妮·巴塞洛缪，以及您，我们的听众。下周见。