83. 黄仁勋和3万亿美元英伟达是如何炼成的？
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在这个学校黄仁勋最开始只能默默忍受排挤和欺负他不得不从事体力劳动比如说打扫厕所扫垃圾这样的一些活动并且让他觉得非常孤独

黄仁勋在当服务员服务员要点菜的时候他有提到说他特别不喜欢的是客户去点奶昔因为他觉得奶昔这个产品制造周期又很长吃完以后的清理时间也很长所以当他看到客户要去点奶昔的时候他都会尽可能的说服他们帮他们去换成可乐

在公司发展到一定阶段之后他这种心态其实就阻碍了自己的成长他认为这是我的架构但是华文勋就会觉得说你这个观点是错的这不是你的架构这是英伟达的架构

Hello 大家好,欢迎收听张小骏商业访谈录,我是小骏这是一档提供一手高密度信息的商业访谈节目最近关于英伟达战略和组织的新书《英伟达之道》上线这本书的作者专访了黄仁勋我邀请本书译者和上过我们节目的王亚军来聊聊黄仁勋和三万亿美元英伟达是如何练成的

今天我们很荣幸很高兴邀请了这本书的两名艺者董事明老师和周康林老师以及在我们节目中聊过英伟达组织系统的王亚军老师三位嘉宾一起来聊一聊这个现在全球市值最高的科技公司那先请各位老师给大家打个招呼并且做一个自我介绍

大家好我是董世敏也是英伟达之道的益者我目前是担任上海数变信息咨询公司的创始人我曾经担任范同代老板和远传研究所的创始团队我目前也是有一个公众号是董之道研究长期也是关注科技投资领域

大家好 我是英伟达之道的一者之一周康明目前是清华大学产业创新与金融研究院的国家重点研发计划的助理研究员也非常开心能够录制咱们本期的播客大家好 我是王亚军进门管理创始人以前是在龙湖集团做首席战略官那个之前是麦肯锡大中华区战略与组织转型业务的创始团队成员三年前出版了一本书叫《企业级算法》

现在大家讲人工智能了这个讲算法比较多算是比较早的用了这个名字但实际上我们是讲管理的一个内容现在我做的事情呢实际上是帮一些企业尤其是智力迷集型的企业往我叫高创业力敏捷组织这个方向走所以之前和小俊也有过一次有关英美达的讨论在这个里面也讨论过高创业力敏捷组织的这个概念非常开心今天能够再有机会和大家一起讨论英美达的战略管理以及其他一些方面的内容

我看这个书觉得很有意思因为他讲了很多英伟达内部组织里发生的事这个是我之前不知道的那黄仁勋的个人意志塑造了英伟达他做出了这个公司历史上最关键的重要的决定在聊英伟达之前我们先聊聊这家公司的缔造者也就是黄仁勋老黄那先请董老师和周老师介绍一下在你们翻译过程中你们了解到的黄仁勋是在怎样的环境中长大的他的家庭背景环境怎么样他的童年青少年时期又是怎么度过的

首先我们要先声明就是我们对黄仁勋的了解大部分都来自于他自己的传记和对外的接受的采访我们并没有亲自的和他有过生活经历那从他已经披露出来的信息我们可以看到黄仁勋的父母其实都是知识分子他的父亲是个工程师妈妈也是一个老师他的父亲当时是在外资的一间企业工作曾经被派往过美国纽约去参加这个员工的培训当时在纽约的时候他看到了美国的繁华和兴盛的时候呢

他当时就下定决心要把他的两个儿子送到美国念书但是当时的时候他的工坊工作是比较频繁的所以黄仁勋和他的哥哥还有他的父母都跟着他的父亲进行了多地的迁移在他的培训之后他的爸爸的工作是到了泰国他们在泰国待了将近 4 年在这期间的话他的母亲是负责教他们英语大概后来因为泰国那边发生了一些动荡黄仁勋和他的哥哥就被他的父母送到了美国

大概又过了两年大概就在黄仁勋九岁的时候他被送到美国大概就十一岁的时候他的父母也就一起到了美国我觉得从黄仁勋的成长的经历里边可以看到他的父母其实对他两个孩子关注度是非常高的无论是他母亲亲自教他们英语还是说把他送到美国之后费尽各种各样的方式花了很多资源去送他们到学校随后他的父母也到了他们的身边

他并没有像现在有很多家庭采用的一个方式就是孩子独自在国外生活很长时间可能父母都在国内他们没有采用这样一个长期分居的方式而是尽可能的比较早的就来到了黄云轩和他的哥哥身边所以他的家庭还是比较重视陪伴的也是比较重视教育的所以我觉得在这样的一个环境下黄云轩肯定还是受到了他的父母对知识或者是对工程体系的这种认可这种熏陶黄云轩

我觉得他的儿时和青少年时期的成长经历是一个比较典型的这种移民家庭他的一个从底层的挣扎然后很不容易向社会阶层往上攀爬的一个过程就比如说他移民美国之后他是首先进入华盛顿州的一个所谓的问级少年的学校在这个学校因为移民当时英语不好

成为外来者而且是亚裔有着很强的这样的一个文化隔阂也受到了一些校园霸凌在这种环境下我觉得黄仁勋他表现出来的这样的一些意志和一些这种坚韧我觉得也是他日后能够掌管英伟达并在一些艰难的处境下做出比较坚定的选择的这样的一个前瞻性的预示比如说在这个学校黄仁勋最开始只能默默忍受排挤和欺负

他不得不从事体力劳动比如说打扫厕所扫垃圾这样的一些活动并且让他觉得非常孤独但是也埋下了一颗坚韧和不怕困难的一个种子他曾经也提到就是我在那段时间学到最重要的一课就是必须更加努力才能获得别人对你的认同

世界不会因为你是外来者而特别对待你我觉得这也是他从始至终在公司管理中保持着一种危机感的一个原因就是他的青少年时期并不是特别有安全感或者是因为他先天融入新文化环境的原因他必须付出比别人多倍的努力才能去赢得别人的认可和尊重所以我觉得这是他青少年非常显著的一个特征

一般如果在青少年时期遇到了困难可能有一部分人会选择他对世界会是一个更对抗的姿态但是为什么老黄在这个过程中他表现的是一种非常积极的心态呢这点我觉得有一个例子就是他曾经

在学校他应该受到了某一个类似于校园恶霸这样的一个人的欺凌但是他选择的策略是主动的去和他融合甚至说是甚至成为了好朋友然后能得到当地文化网络的一个尊重我觉得这样的一个

应对姿态呢我觉得不仅仅是老黄他被动的一个选择更是他积极主动精神的一个体现这个从我们后面的关于黄仁勋他管理公司面临各种困境障碍也都能体现出来他是一个非常积极地去解决去革新去反应问题的人并且他非常的机敏我觉得可以用这样一个词形容就是他

不按常理出牌他的打法特别细腻这也是一个既是有他主观的语言也有在发文化的一个过程之中他所激发出来强大的一个潜力这也是我的一些思考他自己也说他打扫的厕所比任何 CEO 都多黄仁勋是 15 岁到了丹田餐厅当服务员从洗碗和打扫厕所等脏活开始干起这段经历大家怎么看

他打扫厕所这个事情其实从他在那个寄宿学校的时候就开始了黄仁勋在华盛顿州的学校当时他父母以为相当于是预科学校先来学习准备一下语言的但实际上那个学校是一个面向问题青年的一个学校大部分都是把孩子送过来希望在这里得到改造的

那黄仁勋在这个地方的时候呢他呢就被指派的任务呢就是扫厕所这里边是有两个因素吧我觉得一方面被动的因素是因为黄仁勋当时年龄是比较小的在整个学校里边他也没有具备很强的这个反抗的能力说我就不打扫厕所这是一个第二个来讲就是他内在的一个品质就是对任何事情他都要做得非常的好

所以他在学校去打扫厕所的时候就是一个非常认真的一个态度尽量的把这个事情做完那等他到了实习的时候他其实是把他当时形成的性格是延续下来了所以他在餐厅实习的时候也是先从打扫厕所开始

当他这个工作的态度被老板看到了以后呢老板就比较赏识了然后慢慢的才从扫厕所这个杂工然后开始向这个服务员这样一步步的一个晋升在这里边有一个因素我觉得是有一点点随机性因为黄仁勋他当时的一个社友其实是我们说虽然都是问题青年但是他那个社友相对来说还是比较好的一个人就是他在社友的鼓励下黄仁勋

也开始参与了各种各样的运动包括游泳游泳足球而且还开始练习这个举重健身那就相当于本身的时候黄尘轩肯定是很聪明的那在这个聪明大脑上又增加了非常强壮的体魄这个时候就大幅提升了他这种自信和他的这种韧性所以我觉得就是他打扫厕所的这个事情其实也是他读书的时候和这个经历的一个展示

那我觉得在他当服务生的这个过程中呢有几个例子对他将来的这个经营公司的理念是有影响的一个就是他的一个极致追求书里面有提到说黄仁勋他在当服务员的时候他甚至会去琢磨如何能够一次性的多端几杯咖啡他的这样的事情也要去不停的去钻研还有一个事情就是他学会了如何去平衡效率和他的价值

黄仁勋在当这个服务员服务员要点菜的时候呢他有提到说他特别不喜欢的是客户去点奶昔因为他觉得奶昔这个产品制造周期又很长吃完以后的清理时间也很长所以呢当他看到客户要去点这个奶昔的时候呢他都会尽可能的说服他们然后呢

幫他們去換成可樂所以這段經歷也使得他去理解了就是你雖然要追求高標準同時你還要兼顧效率也要兼顧這個商業價值在這裡面取得一個平衡亞軍老師你也提前讀了這本書有哪些是增加了你之前對於老黃的認識的嗎首先知道了很多細節上次我們聊的時候其實還是多從外部的一些公開的有關華人軍的

或者别人对他描述这里面得到的一些信息所以我们上次有一点实际上是从外面来看有点是有些东西是猜有些东西是拼那这次的话其实有很多细节然后我在看的时候就在想那这些细节多大程度上或者有哪些对我们之前讨论的内容有些挑战或者颠覆之前的内容我感觉还没有但是确实是在有些细节东西上我们之前讨论的更加如果是合起来就会更加有些有用

我觉得特别重要的一个东西是我们上次很少讨论但这次看这个书的时候感受非常深的就是黄仁勋他其实讲这个战略不是文字战略是行动我是对这个是非常认同的因为我之前也就是这么做的所以上次花了挺多时间我们讨论这个问题但是呢这本书里面对于他如何把战略技术和产品方面连起来做这个是讲得非常清晰的我

有的时候看的时候能想很多的东西非常好的就把所谓的战略不是文字战略是行动在实践里面或者行动之中如何做规划这件事情就说得很清楚了实际上这些东西都连在一起的企业的战略技术的战略产品方面的设计等等这些方面这价值非常大对就我在翻译这本书的时候我的感受跟雅军老师是一样的因为他采访了很多人然后呢细节补充的很丰满

你就会感觉那个场景就是在你面前一样然后也能够看到老黄他的像一个真人一样在公司里面成长其实你们那一期的我也听了里面有一点可能跟亚军老师可能之前的那个观点稍微有点不一样的就是老黄会不会发火还有他会不会

开源这件事对老黄其实记得他们当时的时候有一段话文字讲得很有意思就是因为他每天都在思考公司的战略思考公司的产品的时候所以他早上的时候就会把它积累的一晚上的这些考虑出来的要么是开心的事情或者是对公司现在比较焦虑的事情他都可以

一下子发现出来所以他们说谁早上先碰到老黄谁就是比较压力大的那个人但是之前的那一期判断我觉得比较准的是老黄他的这个同理心对别人的这个情绪的在意一直是贯穿着所以老黄尽管他会发火但是他基本上都是对事不对人的他不会说纠正一件事情然后对这个人产生非常大的一个打压之类的他还是比较鼓励那种平等的这种谈判就是我虽然有事情我可以指责但是如果你有反对意见你也可以去讲出来

现在我们来总结一下黄仁勋到底是怎么成为黄仁勋的在他的成长路上有哪些关键的时刻他有哪些特质优点与弱点首先来讲黄仁勋的我们一直在讲原生家庭不管这个事情到底是不是一个非常科学的一个观点但是我觉得他的父母的

对他的培养其实是非常关键的他也能够看到他父母对他们的这个认可我觉得这是使得他在遇到困难的时候能够从亲情里面去找到这种复原的能力另外的话很关键的一个阶段其实就是他的室友的帮助就是黄元勋当时是看到他的室友当时在书里面描写他身上是有这个刀疤和伤痕的有这个纹身的所以表面上看起来是非常可怕的一个人但是实际上

黄仁勋发现室友也有需求对吧室友也需要认字读书那黄仁勋可以帮助他那室友也可以反过来帮助黄仁勋所以这段经历就使得黄仁勋其实面对困难的时候没有那么胆怯了他可以去主动的去选择困难甚至去解决困难他的乒乓球打得很好对

他在打乒乓球的这段经历其实也培养了他的一个不服输的一个精神在输后面其实他有讲到一个例子很有意思就是黄仁勋的乒乓球打的是非常好的但是他有一个同事是国际象棋下得很好黄仁勋呢会跟这个同事呢下国际象棋但是呢他就会发现自己下不过然后可能会输几场输几场之后呢他

过一会就会找这个同事来打乒乓球他就会通过这样的方式一定要把自己的那个自信重新找回来所以我觉得黄仁勋的这一点就是不服输的精神的话也是燕尾达公司的一个特点就是在经历了很多很多挫折和困难的时候依然可以往前去冲刺去找这个新的机会我觉得可以从另外一个世界黄仁勋他毕竟是这个华裔嗯

那我觉得他身上其实具备了一些我们说东方管理哲学的一些意味或者是东方的一些特征的文化和性格就比如说第一点是这个韧性不胡说那这一点其实也是东方我们所一直强调的坚韧不拔那这样的特质我觉得在他身上是非常显现的那第二点我觉得是所谓的以弱胜强以柔克刚

黄仁勋他作为当时班上最年轻的学生然后个子小小的然后又作为一个亚裔来到美国所以他不可能是一个强者的姿态面对这样的一个环境所以他反而是用一种弱势的这样的一个卫士通过自己的一个策略和智慧来逐渐的突破自己的这样一个阶层赢得自己的尊重所以我觉得这是非常有东方意义的一件事那第三点就是我们说的这个幽济主义

或者是一种我们所说的东方哲学里的一种精进这样的一种态度就是现在我们其实很多时候我们社会在批判我们说东方的内卷和幽济主义但我从黄仁勋身上看到的确实他这种品质带来的是他对某一件事业细节的非常强大的一个关注

以及对细节的一个非常完美的一个追求但我觉得这也使得他日后在这样的一个英伟达帝国的建立起到了非常强大的作用我大概是这三点总结下来他是一个有胜负欲的有同理心的忍耐力强的懂得以弱胜强以柔克刚这种技巧的一个 CEO

那其实老黄也不是英伟达唯一的创办人啊他有两个联合创始人普里姆和马拉科夫斯基事实上他们两个比老黄更早有创业的想法而且是他们说老黄从之前任职的那家公司辞职加入来创业的能不能给大家讲讲这三位创始人是怎么相识的他们怎么一起共同创立的英伟达三位创始人是互补的吗都有哪些不一样的特质

普里姆应该是马拉库夫斯基的领导他们当时在太阳威公司的时候是普里姆把马拉库夫斯基招过去的当然他们之前也是同事普里姆是一个非常有编程天分的一个人马拉库夫斯基他是一个工程师他们两个当时在太阳威的时候是有一个晶片项目当时也正是和黄仁勋所在的 LIS 艾萨华公司他们是有一个合作

那黄元勋就负责他们的项目所以当时他们三个人就形成了一个小团队然后就来去完成当时的芯片项目普利姆和马拉库斯基某种意义上来讲他们是被动离职的因为当时他们在公司里边所做的事情不被公司的最大领导所认可

虽然他们的顶头上司直接上司是支持他们的但是他们公司最大的领导就觉得他们所做的事情跟公司战略不一样所以当时对他们是有些排挤的也有一些办公室的这种文化政治的这种影响所以当时普利姆和马拉克夫斯基他们就动了念头想从这个公司里面辞职他们也看到了一个新的趋势个人电脑上使用显卡的趋势

所以他们当时就想创业但是因为他们两个其实都是技术型的人才正好缺少一些商业的人才后来他们就想到跟黄仁勋当时的配合就非常好就把黄仁勋叫了出来说我们想创业你觉得这样行不行黄仁勋听了以后黄仁勋其实是比较谨慎的因为当时黄仁勋自己的工作是比较顺利的在原来的公司也是风生水起的并不像弗利姆一样他们是受到打压的所以黄仁勋当时是非常谨慎他们相互

他们在这个餐厅里边聊了很多次然后反复去讨论说将来这个市场空间到底有多大能不能赚到多少的钱那后来他们讨论完了以后呢华人心觉得说没问题啊好像可以了他们就打算去做了但是呢当时是很有趣的一件事情就是库里姆是肯定要确定离职的那马来库夫斯基呢

他的太太就说说希望得到黄仁勋也离职的承诺黄仁勋也非常重要说如果黄仁勋承诺说肯定会离职那马拉克夫斯基呢再离职而黄仁勋的太太呢就觉得说一定要看到马拉克夫斯基离职了那黄仁勋才能给承诺

他们两个就像这个先有鸡先有蛋一样的彼此去看着对方那这个时候呢普利姆就做了一件事情他就是果断的就先离职了离职了以后就用他自己的话说他就把这个压力给到了两个人就是我已经干了你们干不干随意吧那后来这两个人呢也看到了这个普利姆的这个决心以后呢也就决定离职了

那他们三个人的特质上来讲的话还是有比较强的一个互补的因为普利姆是一个非常天才的一个人天马行空有很多很好的一个想法那华人勋呢是负责一些商业落地那对于马拉科夫斯基来讲的话他自己在回忆录里边就在这本书里面他有讲到他说他自己是那个把普利姆的天才想法来动手实现的一个人普利姆来告诉他需要做什么然后他就会研究怎么去实现它那这是他很重要的一个能力

还有另一个能力比较有趣的就是他说他的沟通的技巧也非常重要因为普利姆的很多想法其他人并不能够理解这个时候就需要有马拉克夫斯基把它转化出来解释出来然后告诉大家应该怎么去实现黄仁勋的话其实在这个过程中也慢慢的去理解因为黄仁勋本身他其实也是工程师出身他的技术上也是懂的只是他们三个人在分配的过程中就会把很多商业管理上的事情就交给了黄仁勋来负责

老黄在他之前的那个公司里干了几年啊他当时的处于什么样的状态之中他先在 AMD 里面做了一段时间以后呢就去了阿塞华他是一个生产这种定制芯片的一个公司可以理解就是帮别人怎么把这个芯片设计然后落地其实整个行情还是比较好的那老黄在这个公司做的时候他的上司对他的评价是非常认可的以至于当时黄仁勋想从阿塞华离开的时候他的上司就把他推荐给了最大的 boss

然后最大的 boss 就跟他聊完了以后还把他引荐给了投资人所以他们后来的融资也其实也是得益于黄仁勋在老东家的这个优势的表现我觉得创始人团队他对于整个公司他的发展是一个非常灵魂性的一个指引并且创始人的互补以及创始人的稳定是非常重要的就是有一个非常生动的一个例子就是他们没有争执就是谁应该当这个 CEO 的角色

他们基本上另外两个人基本上不约而同甚至说理所当然的就觉得黄仁勋应该做是 CEO 说明 CEO 我觉得他很多程度的时候他也是天生的他并不能后天培养出来而是一种天生的一种前置

对因为其实普利姆是第一个决定要干的人按理说也许他应该当 CEO 但他们一致认为应该有老黄来当 CEO 因为普利姆对芯片架构非常非常的痴迷他的兴趣爱好都来自于编程而不来自于那些管理他们当时找黄仁勋也是因为他们觉得自己也就是技术方面是擅长的但是真要到商务了我估计当时可能大家也不是特别想去说管理一个企业而是商务这方面不是特别擅长的

我记得这个好像是要找黄仁勋拉着入伙的其中一个原因书里面没讲在其他地方我听了他们之前经常开会的那个 Dennis 的餐厅他们那个座位的边上定了一个名牌说这是英伟达当年创始的时候的地方成了一个旅游景点是的他们在那个餐厅聚了很多很多次可以给大家讲讲英伟达是怎么取名的对

对,因为打取名的话,其实在书里面也有比较详细的一个介绍,其实当时是有几个因素吧,一个是当时微软是有一个新的操作系统,就叫 Windows NT,Next Technology,当时的时候普利姆就觉得说,那我们的芯片也叫 Next Version,就是 GXNV,就把那个 NV 这个词,他们的芯片当时的命名就叫 NV1,就从这个地方开始了。

那他们在做这个公司的取名的时候呢他们的想法是这样的就是首先尽可能的能够把几个创始人的名字字母啊统合进去当时他们取了一个名字但是呢只放进了两个人的名字就是普林姆和马拉科夫斯基的名字放进去了但是呢团队觉得说为了公平还必须要加进去黄金勋的名字

然后三个人的名字组合起来的时候就会很复杂的后来就放弃了这种用名字组合的这种方式那他们就参考了就是芯片技术的这些当时他就列了一排的名词那当时英伟达德他选了一个就是拉丁文的一个嫉妒这个词就是 IN

VIDIA 这样子一个词然后他们当时觉得说我这个产品和我们公司将来会成为别人所忌妒的所以他们就起了这个名字后来呢就觉得那个爱这个词呢读起来可能觉得不顺畅就把它第一个首字母爱就去掉了就变成了 NVIDIA 就变成了现在的名字了当然这也是他把爱去掉以后呢这个 NV 这个开头呢其实就跟他们那个芯片的命名也是契合了他的这个词源是不是跟忌妒有关系

所以他们后来还有一个隐喻是说我要成为让所有人嫉妒的公司对就是拉丁文的嫉妒所以那个颜色绿色也是嫉妒的颜色对我觉得这一点也能反映出这家公司它不同于一般的初创公司它从一开始创立它就有一种挑战行业巨头要这个成为行业领军者这样的一种姿态我觉得这也能看出来

我们来复盘一下英伟达的发展历程大致可以把它分为哪几个阶段这期间的英伟达和黄仁勋本人都有哪些关键的变化我觉得第一个阶段就是它的初创到 NV1 和 NV2 两款产品之一

一个推出应该说是这个 93 年到 99 年在这段时间呢英伟达主要推出基于 3D 图形的这样的一个显卡产品比如说 RIVA 系列来打入这个图形处理市场

但是 NV1 和 NV2 两款产品的推出是没有那么预期的大获成功的反而是差点让公司陷入困境这个主要的原因就是 NV1 是因为太过依赖于专有技术它是无法兼容市场的一个主流应用导致市场的反响冷淡

NVR 呢则没有及时捕捉到 3D 图形和游戏领域的一个发展趋势所以错失了市场机遇我觉得 NV1 和 NVR 的失败呢主要还是源于我们今天所说的所谓的科学家创业或者是工程师创业它带来的一种局限性就是太过专注于技术但是忽视了市场需求

然后第二个阶段我们是 GPU 时代的到来是 2000 年到 2006 年这黄仁勋提出了 GPU 概念并且发布了这样的一个 G-Force 系列也使得英伟达成功引领了这个 GPU 的时代把 GPU 这样一个概念深入人心奠定了这个行业领导地位

第三个阶段我觉得是 CUDA 和 AI 的一个崛起就是 06 年以后英伟达通过推出这样的一个 CUDA 技术打破了传统的图形处理的一个界限开启了这样一个通用计算的时代

我当时记得一个特别有意思的事情就是其实是英伟达的 GPU 能用于一些科研上的高性能计算这是很多科学家他们自己在研究领域所自主发现的它并不是这个 GPU 它本身的一个用途但是通过这样的一个发现然后英伟达也越来越注重和它的生态合作者的一些合作从而建立了自己根深蒂固的一个在人工智能时代的一个护城河

所以我觉得这三个阶段正是它有主动的因素机遇和运气的因素主动的因素是它通过对于这种市场上的一个挫败它让黄仁勋及管理团队完成了从技术创业到以需求为导向的创业的转变我们说运气和客观的原因是人工智能或者说高技能计算它正好需要 GPU 这样的一个

并行的大规模的一个处理能力但也得益于这个创始团队能够非常敏锐的一个状况其实当时英伟达整个团队的技术非常领先包括他们起名字的这个命名的方式都代表了他们希望做出一款非常有爆炸性的一个产品所以 NV1 的时候整个技术是确实比较领先的因为当时市面上普遍用的是一个 2D 的视频图形阵列的一个标准去开发游戏的

英伟达的 NVA1 采用的其实是 3D 的图形加速技术对 2D 并没有一个兼容当时他们判断是觉得市场很快就会从 2D 转向 3D 但实际上来讲当时的进程是比他们预期的要慢的而且当时最火爆的一款游戏就是毁灭战士这个游戏采用的也是 2D 的

是英伟达的最新的显卡芯片技术反而不能够兼容比较畅销的游戏这就使得他整个市场需求受到了一定的压缩另外一个就是当时的普利姆还在芯片里边还增加了音频功能但是他们的音频也是采用了一个自己的标准而不是和当时比较流行的升霸升卡的一个兼容

所以就是它的音频它的视频的技术都是领先于市场的但是呢却没有和市场主流去进行一个兼容这就导致他们的产品呢最终是叫好不叫座书里面很有趣的一个细节就是普利姆当时很兴奋觉得自己的这个音频的方案就是太棒了但是呢他们的客户反馈是你们家的图形显示挺不错的什么时候你们把这个音频功能取消掉了那我就来买你的产品

所以他们后来在回顾这段历史的时候呢关于创新他们当时有一个新的一个看法就是说他们不再试图像用 NVE 一样那种比较领先的技术来竞争而是说用一个和竞争对手相同的基本要素

通过这些基本要素的组合来超越其他的竞争对手所以这就是他们就对创新有了新的理解就是当你没有力量去足够改变现状的时候其实大部分要做的其实是跟随而当时能够改变现状的其实就是微软这样的一个巨头它发布的这种 DirectX 的这种新的这种协议标准这才是对于英伟达这种小的创业公司他们应该去选择兼容和选择适配的

而不是自己上来就开发一个新的一个标准来呼吁大家支持他的这个新的方案听起来他这个阶段是产品定义出了很大的问题对他们就是没有想清楚自己的产品的定位是什么这就是比较自嗨嘛所有的创业者敢于去创业首先他都是一个比较自信的一个人他才愿意相信自己能够做出事情嘛但是这种情况的话就往往产生一个自嗨

就是只顾着自己有一个好的技术所以他们也总结是说英伟达打造了很牛的技术但是并没有打造一个非常成功的一个产品

所以这三个创始人信心满满的开始创业一上来就踩了坑公司瞬间陷入了绝境这个确实是一个非常典型的一开始出来觉得技术可以碾压一切但是你到市场里面发现其实和客户的这个需求或者已经存在这个生态的需求你很难搭上去这个事坦率的是很多企业不止这行业各种行业坦率包括我自己也曾经有过这种的想法

但是 NV1 之后的 NVR 我觉得有一点意思就是说那相当于是当时黄仁勋和日本的游戏公司世嘉是吧当时有一个协议就相当于一个非常巧妙的协议实际上 NVR 不算一个正式的产品但是给他带来了 100 万美元的收入但当时他们真正的要描的就是 NV3 后来是叫 River 128 的这么一个产品

所以 NV2 算是一个很过度的但是在这个财务上救了他一下这个应该是起源于当时合同上的一段话所以这个也是一个如果我们说运气的成分这个也是一定运气成分如果可能没那句话的话有可能当时 NV3 也不会出来那个时候也可能就挂了

所以后面还是有很多的这个时间点就是英伟达有可能被挂掉所以我觉得这本书特别好的一点就是它能把这个历史上一些可能被挂掉的那些时刻基本上我数了数好几个哪个当时如果走不好的话都有可能被挂

对这个合同这一块的话其实他们的团队会觉得说选这个黄仁勋做 CEO 是选对了就是黄仁勋很机智的在这个合同里面加了一个条款条款的细节能不能说说他条款就是说如果我能够把这个芯片生产出来而且能够装在你的主板上去用的话那你就得给我钱而不是说我一定要把这个大批量的怎么样的生产出来如果我能做到原型然后你自己是不是大批量生产那是你的决策

但是只要做了原型我就要拿这个一万万这个对方为啥会同意啊当时的世嘉对 MVE 的这个性能其实还是惊艳到了当时他们去参展的时候看到这个芯片的时候觉得哇这真的很棒他们在合作的时候呢因为他其实给的这个服务也很到位他们的联合创始人也经常都飞到日本然后跟他们团队一起去协商这个产品怎么去开发啊等等的所以当时世嘉确实是对

他这个团队是非常支持的可能也是心意相惜或者说这个钱可能对施加来讲其实也不是很多还有一个可能性是说因为他的这个 NVR 的开发是属于定制所以如果是定制开发的话一般来说你要

根据阶段性的成果给一些钱的否则你定制开发最后你不用了对吧那之前我花的时间可能都属于白费了我花的资源都白费了这是我猜测那如果回到黄仁勋之前在 LSI 工作的时候 LSI 就是这么一个模式甚至现在我觉得这是一种合理安排就是说根据我的这个阶段出的产品然后或者说阶段达成的目标吧进行一定的付款

我觉得从这个角度也可以理解第一时期的英伟达经历了接连的失败这个时候老黄的战略能力组织能力管理能力怎么样啊以及他从这些错误和挫折失败中学到了什么我觉得就是在这一阶段黄元勋的组织能力我觉得应该是没什么问题的可能就是在产品的定义上在产品的定位上没有想明白

就过于自信了对其实我觉得就是这前两次这个失败的教训呢给黄仁勋带来的其实是更深远意义上的一个成功的一个前置就是第一个是不要为了创新而放心就是让他更加重视技术的创新和市场实际需求是要相结合的而不是相背离并且特别是在这样的一个消费内市场中

更是要以这个市场需求为导向产品的复杂性呢就我记得他说过一个很有名的话就是没人会为了一个芯片的所谓的规格参数买单

它是为了一种体验而买单所以就是在他们之后产品特别重视演示这一点也能看出来就比如说黄仁勋我记得非常深刻的一个故事是他和乔布斯的会面是为了获得当时皮克斯公司有一个小台灯动画的使用权来展示他们的最先进的渲染能力这一点就是让用户更加直观地感受到它的动态它的光影的一个非常好的效果

第二点我觉得是就向后兼容的一个重要性兼容性是对产品成功至关重要的我觉得这里可以有一个管理学的视角是战略节奏和生态系统就是你战略节奏包括黄仁勋最喜欢的一本书《创新者的种进》也提到创新者在做无人区的创新时他是面临着非常高的一个风险的可能就像我们说的早一步可能是勇士是英雄早两步可能就成为所谓的炮灰

所以怎么去踏好这个战略节奏和自己周围的上下游客户包括供应商利益相关者保持这样的一个战略协同和这样的一个同步进化我觉得也是老黄学到的非常重要的一点所以我觉得可能也正是因为前两次这样的一个挫败反而使他在后来创立这个酷达平台可能是给了他这样的一种启发

在 NV1 和 NV2 的接连失利之后他们做了一款叫 Riva128 的产品这款产品其实是就了英伟达绝境反击这款产品为什么就定义对了呢首先从产品层面来讲的话他们前面已经讲了它不会再按照自己领先的元素而是按照市面上比较追求的这些方式来做所以他们当时的方案就是说我在大家都认可的技术路线上我可以把芯片的晶体管数量做得更多

就是有点类似于我不讲技术的创新但是我讲我的这个规格的这个创新就是更大所以当时方案出来的时候实际上已经是当时新体管数量是最多的了对当时这书里面讲到在这个决策的时候其实黄仁勋那时候对成本是舍得加成本的就刚才讲的要做大做得最厉害应该他是想把这个产品做成市面上性能肯定是最好的

但是再加上前面对于市场的这个认识毕竟你当时吃了一个亏这点我觉得黄石区后面在很多的地方都会能够体现出来它不会同复犯错不二过

所以他的这个学习能力是极强的在这点上是下了功夫的另外一个应该是在 River 128 这个地方当时也是赌了一把因为最后就剩那点钱了那点钱呢他只能留一次片但为了做那一次呢他要保证他成功所以做了一个应该是之前很多人没做过的就是在模拟器上来模拟这个芯片的运行情况然后在那里面去调试

这个我是觉得特别有意思因为这个实际上在后面他很多的时候做的过程中都能体现出一种软件硬件结合的那么一种工作方式我觉得这个奠定的基础在后面还是蛮深远的在英伟达长大过程中哪些战略对于英伟达是关键的几步

之后又出现哪些失误呢我自己来看我是觉得所谓的重大的战略的决策我们现在也只能在事后来看因为当时他去做那些事情的时候尤其早期实际上你每一个产品如果通了有可能这公司就成了不通这公司就没了所以 River 128 我是觉得是一个非常重要的东西但是当时是不是他把它当成一个所谓我们经常讲的战略决策有可能不是它就是一个产品的决策

而且 River128 还有一个很有意思的东西是说当时他在芯片设计的时候留了一些空白留了一些冗余那这个冗余最后救了他那这个决策呢其实不是黄仁勋做的是架构师 Prince 做的但这一点

我们事后来看是一个特别战略性的东西因为如果当时没这一件事情因为他可能也挂了就是当时和 Intel 竞争这是一个我觉得特别重要的一个东西另外是刚才提到 GPU 这个概念的提出以及围绕这个做的很多的事情这是一个重要的决策后面在进入不同的市场的时候其实

我们可以说进入每一个市场都是一个重大的决策比如进入数据中心后面再更广泛的进入 AI 但前面这个 CUDA 这个刚才也介绍 CUDA 其实我以前对这块理解的不太深现在我是觉得 CUDA 这件事情是英伟达真正的可以做到这么高毛利的一个特别重要的事情因为它是建了一个生态它是一个平台它不是一个简单的硬件产品在后面还有一些收购比如说我印象比较深刻的就是买

那家高性能网络公司做 Infiniband 的这家公司麦洛斯 Malinox 当时他去做的时候也是基于对技术路线的判断快速的做出的一个决策其实一开始卖的时候可能黄仁勋因为大家都没想要去买但后来意识到他重要性很快就去买而且出价能力是非常强的敢于出价但最后被认为可能是有史以来

收購歷史上最棒的交易之一吧這些其實都是我們事後來看都算是非常重要的戰略的決策但有一個事情我是從另外一個角度來看我覺得這就為什麼英美來現在三萬億美元以後可能還有空間的一個原因就是遊戲市場的選擇這個事情從一開始的時候可能大家也都沒在意

我们也只能现在来去看这个事情觉得有点联系我的观点是这样如果我们现在看比如说最新的黑悟空这样的游戏以及其他类似的游戏它模拟真实世界的能力是非常强

这件事情其实不是一件小事情如果我们想比如说在电脑上模拟这些世界我们觉得是正常的但是如果我们用机械设备来去模拟这些世界是模拟不了的所以一定程度上我们可以说真实世界底层的算法底层的逻辑和计算世界底层的逻辑是一致的现在实际上有一种理念认为我们世界就是一个计算的世界这是我是非常认同这一点的从这个视角我们去看的话进入游戏市场

游戏本身就是开始模拟现实世界现在 AI 实际上是模拟人脑的运行下步再去超越但大家进入的这个市场实际上是符合了这个世界最底层的规律的

这么一个市场这是从我的这个视角来看的这个也没人这么来去讲这件事情但我觉得这个是很有意思的一个视角如果以这帮人他们的能力但是他没有进入这个市场在那个时间来创业应该不会是今天这个样子我不是说多大成功的这个样子这是他们最初选择进入的市场对这是他最初选择进入的市场但当时大家都知道他只是游戏他没想到游戏是模拟世界

所以他后来做的很多东西都是模拟世界包括他在科学上的一些应用这个其实是我们甚至就是从另外一个视角来讲它是一种世界模拟器这么一个领域这个空间就巨大了对很重要一点就是英伟达他提供的是智能世界的一个底层算力它是提供一种计算的能力

那计算这个能力呢那它就有这个高效低效应一说那它恰好就是符合了大规模的这种复杂计算的一个应用场景还有很重要的一个商业特征我觉得也是帮助了英伟达就是算力这个事情呢它这个效率是差别是很大的就比如说现在英伟达的显卡它可能和第二名 CPU 啊或者是其他这种卡比起来它是有很大的一个赢家通吃的优势在的所以这也决定了它能够统一这个市场

刚才杨俊老师也提到了就是英伟达的一个产品的一个发展的过程有两个点我想回应一下第一个来讲就是杨俊老师提到了芯片的冗余这个确确实实是普利姆的架构的天才这个其实也充分说明了为什么英伟达能够从 NVR 的接连失败中决定反击是因为他的创始

团队实在太能打了这些人他们的纠错能力又很快所以这是对其他公司来讲的话人才其实是非常核心的就是他做到 Review1282 的时候他们其实当时也已经裁员了但是他的核心的团队还都在这边所以也确保了他们有机会能够再做出一款能够领先于市场的一个产品

在提到它的产品从游戏然后开始扩张以后其实书里边有讲到一些点我觉得非常有意思在一开始的时候黄荣勋他们在坐在餐厅里面去计算规模的时候他们其实只是算游戏的市场比如说有多少人会开始玩游戏然后台式机能卖多少个人电脑卖多少自己的产品能够卖出多少他大部分是这样去算输入空间的随着他们的产品开始不断的提升之后他们就开始去

想做一个事情就是尽可能的去模拟这个现实世界包括去还原光线的效果啊他们做的这种光追的这种功能啊等等的那在这里边的时候呢因为他提了一个点就是我们知道芯片有这个摩尔定律大部分的芯片的价格都是要下降的那为什么英伟达的芯片还可以保持一个比较高的毛利

那是因为他每年要推出高端的产品那为什么他能够推出高端的产品是因为用户的需求在不断的增长我们的需求是什么就是刚才尹老师说的就是要去模拟真实的世界那我们希望我们的游戏能够尽可能的有这种色彩的亮丽啊光线啊等等但是呢这里面就有一个空间就是我们的计算要模拟真实世界是非常非常困难的因为我们的真实世界实在是太复杂

在这个过程中就留给了他们充足的发展的空间就可以不断的去提升不断的去更新他们的能力然后每更新一次能力然后就获得一次高的毛利这是他们当时选择但是没有考虑到的事情但是确实在随着他们发展的过程中他们意识到了对于真实世界的模拟是非常关键的然后他们

他们的游戏市场就开始去不断的发布这种高端的产品至于说从游戏到其他领域的这种计算的话确实刚才康林也提到了他有很多应用其实不是英伟达推出的而是其他的科学家他们在使用的过程中发现 GPU 可以去做这个事情但是英伟达当时做的很正确的一个做法就是参与感

他把这个用户的参与感发挥到了极致他把所有的这种学术界在用 GPU 的人呢经常的跟他们去开会他们只要提出任何意见任何想法那用于答的就是马上去满足马上去更新所以这个能力也使得他们在跟英特尔去竞争的时候当时的时候我记得书里面讲到那些科学家他们会说哇

英伟达对我们这么的重视这是完全是英特尔是做不到的所以他们也非常的卖力去帮英伟达去推广然后让越来越多的领域去使用 GPU 所以我觉得很有意思就是这种参与感也使得他们的产品的能力也在不断的升级而这个过程其实不是他一开始就设定好的之前我听咱们上一期的播客其实也讲到了老黄会不会设置几年比较长的一个规划他其实没有那种非常非常长远的一个大的规划但是

他会有很多小的这些发现当他发现这些小的机会的时候或者是发现一些大的机会的时候他都可以去尽可能的去做反应然后制定一个迅速占领这个市场的一个方案然后从而把这个产品线去做一个推广我觉得就是他的执行的能力其实是他整个做战略里面非常核心的一个要素

刚才提到就是说关键的决策有一个我看这个书印象蛮深的就是算是当时决策没做好的一个例子就是 NV30 的那个例子当时是把 3DFX 的团队收了第一次大家一起去做一个新的产品但做这个新的产品的时候恰好赶上微软新的标准的发布 DragX 新的版本的一个发布但是呢它的协议微软那个协议呢因为大家觉得有点对

自己不太好所以一直没签那个协议因为签协议你就拿不到它的技术细节所以靠猜来做出的这么一个产品所以那个产品你就看到它的这个软件部门硬件部门开发者生态部门营销部门各个部门之间的沟通在那个时候就属于崩溃状态导致在这个产品上面出了巨大的问题市值跌了 80%

然后那个时候呢一个很有意思的也是这书上才看到的就是 ATI 也是主要的竞争对手 ATI 后来被 AMD 买了 ATI 当时没有跟进激进的降价就是和这个英伟达保持差不多的价格所以算是放了英伟达一码那后来这个 ATI 的老板反思说如果换一个位置黄之勋肯定会搞死我们所以这也算是运气

他在第一次 NV1 失败的时候也是竞争对手大一了 3DFX 的时候当时也是觉得英伟达这个团队在停几个月肯定倒闭那还不如等他倒闭了我再去收他可能收的更便宜一点所以他们就也是没有去施压如果在那个时候施压的话可能英伟达的结局也会不一样这个 River128 大翻盘整个就是 3DFX 后来就越来越弱

对我觉得从这里面也可以提炼出一点就是信息不确定性对这个管理的一个作用就是我觉得这也是老黄是一线长一智就是他正是吃了这个部门之间信息不互通的亏包括这个客户要求对他们没有确定的这样一个亏所以我觉得这是不是也是激励他在之后的公司管理上采取了这样的一种透明式扁平式的一个管理文化这个我觉得也是有所推动的

是的我看书的时候也能感受到这个好像对他的触动非常大就是以前可能大家在这个管理上面反正也没那么大团队也不大其实挺长时间他的团队都不太大的

到後來開始大的時候而且團隊的人是從不同的背景過來的這個協作你就不能假設它自然就協作好所以後面做的很多的事情我也覺得是 NV30 的這次挫折對它和整個的公司的觸動非常大後來做的很多的改變也就是從這個地方開始

我之前看见过一段小视频 当时年份是什么但那个时候黄仁勋肯定是不穿皮夹克 脸还是胖胖的当时那个记者问他说 你的工作的角色是什么他说我的工作是做市场战略 公司的战略管理 公司战略就那种高大上的那种东西我觉得这个海访的时间段应该是在至少在 MV30 发生之前

到后面他开始去真的在实践里面比如说做产品做技术方面去来发现市场有什么动向我们需要做什么然后这些上面的决策最后转换成或者是最后被发现或者证明成它是战略决策在后面他其实是特别的所谓的接地气了所以在后面才有说我们也不做战略我们不做规划战略就是行动战略不是文字但在那个之前他不是这样他也是一个学习的过程

所以说 CEO 定战略搭班子的想法不对

对于某些行业来讲我觉得是 OK 的尤其是在我一直讲中国比如改革开放 WTO 之后的发展这个阶段有至少 20 多年发展阶段是一个超级上升周期那个超级上升周期你就是占地盘占住了然后慢慢把它改善所以这个时候你可以说定战略大班子产品这些东西可能都不用太去想你可以说我是由我的班子来去弄产品

但是在现在或者是在这种科技或者是黄仁勋这种我一定要做第一不能做第二第二就是一个 loser 那主要思路肯定是不对的就这种特别的从上到下特别抽象的讲战略和执行的逻辑我今天下午还和一个创始人聊这个现在肯定不应该这样做

那我们来聊聊老黄是怎么管公司的在经历了 NV30 的惨败之后他对于写管理组织架构战略有了哪些新的看法

我有一个非常印象深刻的就是黄仁勋他非常喜欢这个白板文化他喜欢在这个讨论任何问题的时候呢要有一个白板要有一个马克笔甚至是在这个出差的时候他们也会通运过去一块巨大的一个白板我觉得白板呢这个其实它不单是一个信息的载体它也是公司一个管理文化的一个象征我觉得它体现了几点吧就第一点是动态性

不像 PPT 它已经是这种固定的结构或者大家要做的很精美而这个白板它可以是随时去绘图随时去打破它的结构并随时在上面去增添新的元素在显卡这样的一个竞争非常激烈快速迭代的这样一个科技行业

我觉得有这样的一个动态式的管理是很重要的第二点我觉得就是整个团队之间的一个互相的我觉得可以叫这个信息的对齐或者说是一个支持的共享你得给我展示你认为的一项事情的一个原貌让黄仁勋来判断你的认知和我的认知是不是真的对齐或者说你是不是真的懂这个产品它应该做成什么样

这样的话就是白板这个事情如果不是直接懂那你通过念力 PPT 是没有办法做到很自如的使用白板的第三点我觉得就是管理的一个高压其实就是会视觉的一个思维化通过白板记录关键点和流程图

让团队成员更直观的理解复杂的战略决策机制化繁为简这样的一个智慧白板还有一个很重要的一个点就是对于很多打工人来讲我们深恶痛绝的一点就是被这个领导邀功对吧我自己的这个成绩被这个领导霸占了因为他去展示一个 PPT 是容易的但是如果一个事情领导没有亲自参与没有亲自去执行一些关键细节的时候

华人说你来演示一下那我相信这个时候这个很难去检疫出来的

所以这也是他的一个很重要的一个管理细节就是通过这样的方式能够使得看清楚下面的人到底是一个什么状态刚才杨俊老师也提到就是说搭班子这个事情其实对黄仁勋来讲他可能不会制定那么强烈的战略的规划的意愿或者是跟大家去表明这种方向但是他在搭班子上还是花了很多精力的就是他时刻去关注他所管理的这些人以及比他在做减一减二减二的这些人或普通员工他们

这些邮件的话

如果是减二减三的那可能直接发给他的上司就好了但是每不管谁发的邮件黄仁清都可以看到的每天他都会大概看个一百来封然后他说他如果是度假他就太开心了因为他有充足的时间来看这些邮件那他通过这种方式其实也可以确保每一个员工都能够发挥他的主观的这种思考等等

也能够使得他的这个团队时刻保持着一个沟通比较顺畅的一个方式在看这本书之前我还不知道这个情况因为之前讲的比较多的会比如说亚马逊亚马逊说我们不要 PPT 我们要六页纸把这个讲清楚那这个白板完全在空的上面开始讲然后需要画的时候再让画这个其实比六页纸的要求还要高

这一方面是说考验人另一方面也体现我其实在其他地方也能够感受到就是因为大家有点像这个精益文化就是浪费和形式主义的这种强烈的不喜欢所以如果你能够用最简单的一把事情说清楚那你就不要去多搞一些东西还有一个我觉得和他这个之前讲的就是 Let's reason together 我们一起来推理相关的就是这个白板是一种推理的时候用的道具可以说

这个过程本身是一个训练人的过程他在白板上讲的时候实际上算是一种讲课黄仁勋在外面接受各种各样的采访的时候他在回答问题或者是讨论问题的时候都是就像在平常大家一起聊天的时候一点没有说要准备成什么样子或者又特别的要记得他很多细节他是随手拿来然后在现场给你做推理这个事情都真是练出来

我是想如果这个事如果有的公司来说我们怎么学黄尘虚我觉得这个事情是特别容易上场你就都用白板少用 PPT 这个是马上就可以做的还有一个在管理上面我觉得以前有猜测但这次得到验证的一个就是几个拼起来一个是使命是老板但这个使命不一定是公司整体的一个使命而是我要去做某一个新的产品或者我要进入某一个新的领域等等这个是算使命那围绕这个使命你会有一个团队

实际上是一个项目团队这个项目团队和我们传统的管理架构上面的不一样就是它的这个职能线算是它叫人才池专业的人是属于职能线的这个人才池然后这些人他到具体项目上去工作这个事呢我们去年在有一家软件公司我们就开始这么来做之前在龙湖的时候其实也是有一点往这个方面走了

但这里面还有一个是有一个概念叫机长概念就 pilot in charge 就这个人要对这个项目来负责所以他这种非常灵活的一种工作方式和我们上次讨论的时候说为什么他可以 60 个人同时向黄仁勋汇报然后很多具体的事他可以不管或者需要他的时候可以把他拉过来

实际上它背后的运营的一个逻辑就是一个项目团队以及围绕这个的一整套的工作方法黄仁勋还提到了这个多个团队两到三个赛季我觉得也是符合这个王老师刚才所提到的黄仁勋他把这个团队和这个项目

来结合起来提升整个公司的动态管理能力和敏捷性然后他黄仁勋也把这个公司拆分成了一个短期和长期团队建立了英伟达研究的这样一个团队部门或者这个公司更长期的一些前瞻性的技术研究所以我觉得他无论是从纵向来看还是横向来看他都对公司进行了这样的一个动态性的灵活性的一个组织改造三个

这个团队两个赛季的策略能不能给大家介绍一下可能听众不是很了解它是这样子就是当时的芯片呢是基本上是用在这个个人电脑里边的那个人电脑呢它在销售的时候是有两个销售的旺季学生返校的放假的就是暑假和过年回来

他大部分会在学校返校的时候做一轮推广因为那个时候是最容易新生入学最容易去买电脑的他就制定了是有两个赛季但是芯片的研发的周期一般当时的时候是比较长的可能在 18 个月就会导致你的芯片研制出来以后可能就已经错过了最佳的这种销售的季节他是有这样几个环节第一个是芯片设计

芯片设计好了之后要拿去制造这个过程中制造过程中又会又会涉及到这个检测 流片等等这个过程大概的就是设计和生产两个阶段他就在公司内部就把他的这个团队进行了一个拆分使得公司有三个团队一个团队在做

一个芯片设计的时候另外两个团队就可以去做其他的这些业务去做配合这样子它就使得它自己的一个芯片的开发周期都是压缩到了 6 个月之内这样子的话就基本上就跟电脑的销售是比较吻合了它就是通过这样的一个

调整芯片设计和生产的这个节奏使得自己能够在同样的时间内多卖出几款芯片这个策略其实听起来好像很简单都是为了多卖一点但是在当时来讲比较大的改变就是使得整个公司的设计和生产模式能够发生一个比较大的一个变化同时你的执行力要够强就是大家可能都会去想着说我也想这样去做但是能不能把这个东西做出来其实是靠考验你的执行能力的

当时的时候英伟达执行这个三个团队两个赛季的战略之后呢就是当时的竞争对手也就是 3DFX 呢也想去用这个方式他就后来就发现说在公司内部去做这种推广的时候是比较难的当时他们公司破产以后他们就把他们的那个工程师全收到英伟达了嘛

当时他们的工程师就是 3dfx 的工程师当时就很兴奋就说一定要来看看英伟达内部有什么技巧能什么密集能够把这个模式执行下去结果他发现其实英伟达所做的就只是执行和严格的指点表你

要到什么时间段你要把什么产品设计出来然后另一个团队去做测试做这个生产的话它就必须要这样子去结合起来可以简单理解来讲就是它把一个事情比如说它分成 AB 两个环节的话它就是一个团队做 A 环节的时候另一个团队做 B 环节交错起来这样子就加速了一个芯片的一个生产过程

因为我们刚才讨论这个是偏从组织的角度来去看它怎么解构,我觉得这书里我有两个印象,第一个印象是说它在推出这些产品的时候,其实它是有一个策略,这个策略是说我的架构相对稳定一些,但是我围绕这个架构去做的产品,我可以进行一些小迭代,所以它可以有点像什么,有点像比如汽车行业我的底盘,

或者说这个平台我平台是同一平台但我上面加上不同的设计以及内饰它就变成不同的型号所以一个方面它是通过这个平台的逻辑在他们这边就是架构的逻辑架构同一个架构但是我可以做多个产品这是一个策略另外一个策略是说

它一直是有通过软件和硬件结合的方式比如你要推出一个新的产品但是硬件有可能有些东西还没来得及做这个时候它可以拿软件去补上去性能也许受一点影响但是一般来说可能也不会那么明显因为它补的东西会比较少

所以他是用这种策略上的东西产品设计的策略来去做推出的节奏和组织来匹配这是一个在战略上来讲它有一个特别重要的效果是说对于他的客户来讲有些是直接去 C 的有些是 to B 就是 PC 厂家然后再到 C 他如果以这个节奏推出来的话

那这个不管是 CE 还是 2B 的这些 2C2 2B 的客户它不但会去切换到其他的品牌因为再过六个月就有新的出来还是可以用这个英伟达的所以这个其实对其他的竞争对手是一种极限打击在这个时候其实还没有太多的说像后面的这个 CUDA 这种样价这个软件的东西以及社群加上来来去进一步强化它的这个竞争优势但已经是属于

它既是组织策略也是战略也是产品也是技术的统合起来的一个东西所以我是说在这个领域里面可能和这个相关的很多的偏研发技术创新的这个企业里面战略一定不是一个高高在上的

空的东西它是一个紧密结合的一套或者甚至说当你竞争激烈行业变化比较快技术变化比较快等等这些又快又变化多端的环境之下所谓的传统的战略和组织分开然后再加上中间的解码这件事情就不太成立了

给我感觉是他做了很多的事情让他们从一个挑战者变成能够持续获得胜利的人他巩固了一整套的护城河比如说他里面也提到他的所谓运送一整头牛的战略然后包括刚才我们说的这个三个团队两个季度的策略

这本书让我真的理解了就是黄仁勋在战略不是文字战略是行动我们不做规划我们在持续的决策之中持续的规划到底是什么意思几个观点第一个观点说因为不做规划他

它才能有更多的注意力放在真正的战略思考上面因为战略规划是一种偏形式过程当你被形式带着走的时候你可能就离本质越来越远但这个行业的本质或者说他们甚至愿意推动这个行业变成了这种的本质实际上需要不断的快速的去做这个反应所以不做规划反而能够让战略思考更加的这种接地气这是一个

另外一个我感觉就是黄仁勋和英伟达在增长和防守这两边同时都做得很好最早开始的时候肯定你要去抢别人的这个地方嘛有那么多的竞争对手那投资人为什么要投你所以当时也有一些故事来讲这个但是到 River128 之后这个状态会越来越好到 NV30 出了一个问题之后然后再修复修复之后其实它的这种市场低位已经是很不错了

但回到我們說黃仁勳小時候的這個成長環境以及他的這種好勝心他是一定要做到特別的絕對的這個第一同時這本書上也講到他受創新者窘境的這本書的影響所以對於別人顛覆這件事非常的會警覺非常有點像以前 Intel 早期的時候只有偏執狂才能生存 黃者生存持續黃狂說明天 30 天之後我是不是就會破產

所以他不断的有这种想法所以一方面他去不断的审查自己薄弱点到底哪些有可能会侵占我现在的地位同时他也会说我不做第二我一定要做第一所以他不断去寻找下一个增长点持续捕捉信号这个他是通过刚才讲的比如说对市场的信息的反馈大家每个人的前五个工作人员到底是啥发给他他从里面也会理解市场怎么在演

发现了一些东西之后他可能会说反正我在这个地方多花一些时间所以这两个我觉得他同时都做得很好在防守这个地方非常聪明的一件事情就是运送一整头牛这件事情芯片制造出来的时候其实需要去检测它的质量然后有一些这个质量比较差的产品比较差的产品以前可能就不做就算废品

但后来他意识到这种质量有问题的产品其实我是可以把它的频率调低把它作为一个低端产品推到市场上这样我其实只需要花一点点钱来修复它一块多美元但是我可以占住一块市场上其他人根本就不可能进来所以他说运送一种牛这件事情就是说一牛多吃就是没有一个地方是被浪费的这个其实从成本的敏感度角度来讲是非常重要的一件事

我其實發現這個英略達在很多的時候直接或者間接甚至你能感覺到它在做很多的決策的時候或者討論很多問題的時候對於成本的敏感度是極高的這個我覺得是好企業的一個共同的一點所以它是通過運送一頭牛的方式以極低的成本去覆蓋更多的尤其是低端市場讓別人沒有這個機會就回到剛才那個點你說它是產品呢 它是戰略呢它是什麼其實它又是一整套的東西

刚才雅军老师提到的就是英伟达他的战略规划的他就是在动态过程中去做出来的比如说我们说的三个团队两个赛季这个策略不是英伟达规划出来的而是他在做 REVA128 的时候那个时候是他们的濒临绝境的环境下因为他们的当时账面的资产就只够他们活

一开始是 9 个月后来他们买了一个仿真器当时他们测算说公司的钱就只能再活 6 个月左右了那在这么短的一个时间内如何去做出一款芯片来讲所以他们当时呢就想尽各种各样的方法去把这个事情完成了最后 Riva 128 出来了出来以后呢黄仁勋在想了那既然我们能够把这个事情做出来那为什么不把这个事情变成一个更有竞争力的一个固定的一个事情呢

所以才有了后面的三个团队两个赛季就是每六个月就出一款芯片每六个月就出一个芯片这个战略不是说我一开始我就想好拍脑袋说我们想这么去干然后我们再弄而是他们因为是在这种环境下他们这么干过而且成功了所以他们只是说要来验证一下公司到底是能不能按照当时的一个极限的方式去做

后来呢调整完然后也进行了一段时间的运作以后发现公司可以这么去干他就把这个东西就固定下来了因为他去做这个一整头牛也不是说他们一开始设想在办公室里面大家讨论说要这么去干也就是黄荣勋他们去聊的时候去跟员工去交流的公司的这个成本控制应该怎么去提升的时候发现好像哎

有一个特式的包装的这个成本大概是一块多钱那因为他觉得这个好像可以再折腾点东西出来包括他们也一直希望自己不要被这种低端的产品把自己这个颠覆掉所以才后来有了这个一整头牛的策略所以他每一个之后来看觉得公司很厉害的一些叫战术也好或战略也好或者产品规划也好其实都不是坐在办公室里边大家去拍脑袋去试想出来的而是他们已经有过的这种经验从这些经验里面又提炼出来的对啊

我也感触比较大就是一般的很多我们在头脑中想到的战略比如说我要 2030 年我这个公司要达成什么规模要改变什么模式到 2040 年公司要迈上一个新的台阶我觉得黄仁勋他管理公司或者说英伟达他的成长模式就在于他把战略分解成了一系列连续的战术

就是我们之前的一个误区或者说偏见就是说这个战略一定是要高高在上一定是要远大于战术的但是我反而觉得这个英伟达这家公司它就通过一系列连续的战术进行了不断的动态优化调整和这个其实响应来保证它的战略节奏和这个市场需求最及时最佳的这种应对是保持一致的

这一点我觉得也很有趣我觉得这是不是也和这个老黄在青少年时期他这个乒乓球有关就包括我们去看足球比赛他可能是有宏大的一些战略的但是我们看乒乓球他似乎就在于每一个球的一个响应似乎就专注于他对每一个球对方发一个球过来你是这个正排侧排还是什么样的这种接打这样的一种方法

它都是必须及时做出响应和调整的都是规划不出来的那我觉得这是不是也暗喻了我们新兴这个科技时代环境变化的速率是超乎传统环境想象的特别在这样一个科技行业的竞争经验度之下整个管理的办事是不是都应该像这种

動態式的 連續式的即時性的這樣的一個風格來轉變我看這個時候還有另外一點就是從戰略上來講我覺得黃仁勳絕對是一個

真正理解战略的打架平常看到的可能做组织这些方面他讲的比较多所以我们也知道的比较多然后对他的具体的产品也知道比较多但是他这个在战略决策里面就是同时他在考虑一个问题之后他同时看近期远期的这件事情我觉得是非常厉害有一个点在书上讲的就是说黄仁勋不喜欢用护城河这个词他说用他的词来讲说他希望建立一种自我强化网络

我觉得这个是真正意义上的战略我举例子比如之前讲的硬件向后兼容驱动程序什么意思就是一个新的硬件它给插到原来的系统里面软件根本不需要更新不需要更新你就去驱动程序马上你就可以体验

当然就是你要更新了之后下次再更新然后它的体验可能会更好一些还有就是 CUDA 相当于是在硬件上面的一个软件的平台有点像一种操作系统或者是操作系统上面再加上一些这种重要的 APP

这个其实是一种在硬件上面抽象一层可以用更高级的编程语言更方便的来去使用硬件这个策略这个策略是把硬件软件以及后来开发者社区整个形成一套系统在这个里面你会发现它是要求所有的产品所有的硬件和 CUDA 都要所以在它自我强化网络的逻辑里面

就任何一个像这个网络里面增加的硬件也好软件也好以及未来的这个开发者社区也好它都能够形成让这个存量增值的这么一个逻辑

這是我理解他講的自我強化網絡當然一旦你進去之後你會發現原來有這麼多的資源我根本不需要去其他地方但這個事情實際上你會發現在思考它的時候你在做一個短期的決策的時候就是需要考慮到長期這個在很多地方都能體現出來所以這件事是我認為真正所謂的戰略就是

本质是这么一个东西而不是战略规划这种未来市场这么多然后我们要去拿多少份额然后应该怎么做我把那叫直接战略像黄仁勋这个逻辑至少我觉得是这个相关叫间接战略这是以前在军队上有一本军事方面的这个书央军叫李德他提的一个叫间接战略实际上你的对手永远是一个可以做出反对的

你如果直接去想赢这个就很难在竞争的过程之中我觉得用什么来比喻啊用这个摔跤和拳击这两种运动真正的战略实际上像摔跤一样你是需要一点一点获取你的优势

然后到一定的阶段你的优势积累到别人不可能再去翻过来但拳击不远有可能一拳就是或者说在几个回合之后一拳就 KO 间接战略实际上是慢慢的所以这个事就是我们看今天的英伟达说 Q 打实际上在十几年前就开始做了那个时候花了很多钱这一套思路甚至在苹果我觉得看的都不如像

英伟达这个里面的这种有意为之的愿意花大价钱大投入来去做这种长期东西但短期该拼的时候就拼该砍的时候就砍所以这个长短期它的不同的这种节奏风格搭配我觉得是非常厉害的

说到这里我们来讲讲 GPU 在英伟大因为我们都知道 GPU 和 CUDA 对于英伟大很重要那 GPU 在这个内部是怎么诞生的 CUDA 在这个内部是怎么诞生的这个 GPU 呢我名字上看就知道它是一个想颠覆这个 CPU 的一个产品

GPU 的诞生本来是想把 CPU 双方处理器让它继续来完成游戏里面的一些渲染计算的一些工作但是他们发现这样来处理的是远远不如比如说我们用专门的一个显卡来单独的去完成这样一项工作所以我觉得从命名上也能体现出他们是想对传统的这样的一个高价值的硬件构成这样一个挑战的势头的

然后对于这个 CUDA 来说我印象力很深刻他们各地无论是对于这种科研的社群还是说高校的社群他们都是非常用心的去培植和培育的就比如说是去给这个高校做捐赠但他们就很聪明他这个捐赠不是捐简单的钱而是捐一些硬件甚至说去设立一些关于英伟达这个 CUDA 编程的一些课程那这样的他其实简约化的在高校领域

他培养了很多这种具备生态开发能力的这样一些学生那等这些学生他这个毕业进入这个业界之后就天然的会信任这个英伟达的一个网络那所以我觉得这里呢我觉得能体验出的两个观念词一个是这个非线性增长

一个是网络效应被先进增长的就可能也就像刚才王老师董老师说的他最开始做了很多这样一个潜移默化的事情可能没有看到及时的效果但是他到突破一个我们叫技术起点或者是一个连接值之后他就有一个非常大的一个跃升

这也是取决于网络效应就是我们说一个生态网络的价值它取决于网络节点的一个平方成正比的网络节点越多对于整个生态来说它是越有更大的一个平台价值的关于 GPU 这个命名的话其实也能够反映出来英伟达他们整个团队是怎么愿意从这个错误里面做学习的就当时他们去做芯片的时候最早芯片它其实只是做一些图形处理然后随着库大的生态的慢慢的语言的成熟

有越来越多的领域场景下都可以去把显卡作为通用计算的芯片来使用了他们就是为了去把产品做得更好当时在做这个产品的宣传的时候因为他们在考虑怎么为这个产品做命名然后他们就想到了大家现在对 CPU 是非常了解的我就起一个名字叫 GPU 这样子用户一听就知道这个芯片很厉害这个产品很厉害

所以在当时的时候书里面讲了一个细节当时他们在做第一款以 GPU 命名的产品的时候其实那个时候的他们的技术部分是不认同的不认同他们市场部的觉得说我们现在这个芯片还没有实现很多这种可编辑的功能还不能作为一款像 CPU 一样的一个被称为 GPU 的一个产品但是市场部觉得我不管我就一定要这样子命名因为我不这样子命名的话我这根产品讲起来其他的技术方案或者技术指标功能讲起来很复杂我就想这么计较

后来他们就把问题交给了黄仁勋黄仁勋觉得 ok 他们市场部就打算要用这种命名的方式黄仁勋也认可了因为他们知道第 6 个月发一个新的产品很快就具备了真正的 GPU 的功能所以他们就命名了所以这个事情就反映出来他们从 AVE 的失败中学习的经验一直沿用到他们所有的产品中关于酷

这个产品的命名其实是来自于外部的对英伟达这个产品比较喜欢的一个学者或者是工程师一个开发人员他就给起了一个名字就叫这个酷达然后都觉得这个计算的方式很好它这个功能就是使得你所有的计算都可以按照统一架构的这种计算模式来使用这个显卡

华为在做这个产品的时候当时其实市场是非常不理解的这个见效要花很长很长时间当时的时候有一个细节就是他们在去做库大的研发的时候整个华为街市场是非常不认同然后他们有一个线下的这种交流会

然后尽管华人现在讲说我们这个 CUDA 是东欧的厉害不仅可以让图形编程专家使用而且工程师科学家都可以用 GPU 的计算能力而且能够把一些很复杂的指令都能把它简单化开创一个新的时代但是大家都会觉得说你开发新的产品是不是要投入很多的钱而且会对你的毛利率造成很大的影响当时大家都一直问这个问题

就搞得黄仁勋都很郁闷后来就赶上金融危机所以公司当时股价跌得也非常的惨但是黄仁勋一直都没有动摇他们整个公司还是坚持在库达上去做投入去寻找到更多的这种应用场景寻找到更多的好的这种架构语言功能去把它库达的生态变得更加的丰富所以一直到现在大家就发现说原来英语达不只是一家硬件公司它的库达生态使得现在的使用者很难迁移到其他的芯片上

因为它是一种语言嘛,它可以使得很多复杂的这种计算变得非常的简单。所以从库达这个产品来看的话,我觉得这是比较能够体现英伟达和黄仁勋的一种前瞻判断的。他们当时就觉得要做一件事情就是要让库达对所有人可用,而且适用于所有的领域。所以我觉得这个产品的库达的生态其实是充分彰显了黄仁勋的这种韧性,认定的这个事情就是一定要坚持去做的。

亚军老师对于英伟达战略的决策的思路有没有什么可以解析一下的以及你说英伟达和苹果很像为什么这么说有关黄仁勋他的战略的思路加上一点我是觉得他对投资人尤其是二级市场投资人的抗压能力我觉得这是作为一个优秀的战略家或者是企业家

企业家必须要有的因为绝大部分投资人只是 rent 他们只是租这些企业来去给自己赚钱他不是真正的 owner 所以真正长期的有价值的东西这种短期投资人根本就不理解他不是说懂了然后说我不愿意相信他真不懂因为这里面涉及到很多东西尤其是二级市场炒股的这些人稍微即使花时间长点后的时间长点这些人可能也不是特别懂

这个里面就特别见一个企业家 CEO 他的功力就是你对这个东西的相信能相信到多少

就刚才讲科特投入所以在 07 年 08 年的时候英伟达的股价跌了 80%应该是是跌到了 20%左右所以黄仁军之前有说过一句话就是别人问他你股价跌那么多的话你会怎么想他说没怎么想该怎么干就怎么干以前怎么干还怎么干对吧那我们客户变了吗客户也没变我们产品变了吗产品也没变就是在那边所以我们该干啥干啥所以这个东西也实际上对作为一号位一把手来讲这种信念感

其实非常简单 但是信念是建立在非常强的推理上这本书里面讲了蛮多的就是他怎么去通过一些对信息的追踪理解然后去做更深的了解然后先小投入一些对这个趋势的把握越来越好的时候再大投入到最后像 Kuder 这种他就可以投入到就是甚至把公司股价跌到这么多他都可以接受当然一部分是由于这个金融危机一部分是由于对 Kuder 的投入导致他的利润率的下降

所以這個比如說我們叫戰略定力這種叫戰略定力戰略定力不是說你堅持你戰略不變而是你真的底層有非常強的邏輯這個我覺得是華人勳在這些戰略思考上面非常強悍的東西和蘋果之間的這個類比是這樣就是你如果我看我們剛才講的就是 CUDA 它的角色實際上 CUDA 是軟件 CUDA 是紙盒英偉達是硬件

因为拿着硬件接触的软件也就是酷的所以在上面他因为花了很长的时间建立这些开发者生态以及各种各样的应用所以形成了一种封闭式的生态系统这点是和苹果的封闭生态系统是非常像的那苹果他的利润应该是占整个他的这个行业里面利润持的 80%因为他这边呢应该是更多

我不知道有没有人算过这个数但是如果算的话我觉得它肯定更多要比 80%更高甚至达到 90%或者更多所以这个东西的形成实际上就是由于它的所谓这种封闭系统但是封闭系统它又运用的特别好而且花了挺长时间建立这个生态这是它真正意义上的互成合互的刚才讲的这种正反馈的网络这是在它的这个系统里面比如说英伟达和苹果的这个类比然后

然后在组织上面其实也有一定的可比性我之前也研究过苹果的组织曾经苹果是有一个苹果大学他招了一个校长这个校长以前是一个大学教授曾经写过一篇文章在哈佛上评论就讲苹果的组织架构实际上是职能制的但是它是围绕一个一个的产品做成这种虚拟组织

虛擬組織實際上也是一個橫向去協作的一個機制這點和英偉達剛才講的那個項目然後再加上機長的這套邏輯是非常匹配的你注意到就是說它的這個組織這種工作方式實際上也是需要長時間的去整合去慢慢的形成因為大家會不斷的去創造一些新動力價值股會在磨合以後持續解決問題

所以它不是一种简单的模块化的封装所以他们都是从行业里面找到最牛的一帮人最牛这帮人然后还能大家一起来工作所以最牛的这些人你也不用太担心他们的面子过不去因为这些人为了把事干好其他的事情我们准备着做成平常工作做水平的那些人在意的东西在他们来讲都不是太在意

比如说面子 长时间工作等等这些东西因为追求卓越是这些人所谓自己让自己满意的一种方式另外一个 我也是今天才从这个角度考虑就是黄仁勋和乔布斯实际上都有点禅宗的味道乔布斯我们知道乔布斯其实他有一个禅宗师傅他的产品的设计的简洁其实深受禅宗的影响

但洪仁勋呢他沒有這些東西但是你去聽他講的這些話往往都是有產種的味道的

比如我们从一开始讲的扫厕所这件事扫厕所和扫地僧之间其实是非常强的关联度的有一些灵修的实际上就是说让你去扫地把你的地扫好扫地是什么意思你就把你现在要做的事情做到极致这个就是修行然后他还有不同的表达比如说有人问他看你这个工作时间安排的满满你什么时候放松

他说我其实一直都在放松我和大家讨论问题的时候我在放松我现在跟你谈话我在放松我去见客户我在放松我的工作就是我的放松这个大部分美国人没法理解因为他们追求的所谓的工作生活平衡为什么因为他在工作的时候是一个能量消耗的状态所以需要生活来去给充电但对黄仁勋来讲工作就是充电他的生活就是工作工作就是生活他没有平衡但是融合

还有其他比如说我工作不是为了快乐但是我深爱我的工作我每天我并不是很快乐要有痛苦 Pain and Suffering 要有痛苦与磨难等等这些东西其实都是特别有禅宗的味道你去细琢所以这一点上来讲的话我觉得英美达和苹果应该都是比较像的甚至你可以说一定程度上他们俩都是有点像东西方的一些结合的点这也就是为什么美国很多人理解不了

英伟达这套运行到底是怎么可能这样就是难以理解我感觉在英伟达工作或者老黄的工作都太累了因为他所倡导的各种管理理念比如说长时间工作比如说要光速工作光速反应他直接管理 60 个人然后还要自己看大家的 top5

的电子邮件我这么看其实像他这样勤奋的创始人还是蛮多的在各个领域里面但是能把公司做得这么好是很难的回到刚才那个观点就是说对他来讲他的工作就是放松那我也看到这个书里面去讲有些人的比如说采访时候他说的那些话

其实还有一个例子就是讲有的人可能他家里有些事情然后就是说需要请假然后需要恢复自己然后黄仁勋对他们其实我们上次讲 Love and care 其实还是有这种关爱的所以他的这种紧张有点像我们说的这个紧张活泼就是说他的紧张不是让你能量损耗的他希望通过他的这一套的工作的这种设计工作方法这一套的东西其实他在工作的时候虽然你累

身体应该还是累的这个负荷还是蛮高的但是心不累这个其实我在其他的场合包括在中国的企业里面我之前有工作过也是有这样的情况就是如果大家心不累的时候他宁愿身体累一些但是如果你工作的心很累他会让身体更累

所以我觉得就是说是不是每家杰多能做成华盛顿这样我觉得还是蛮难的怎么让大家在工作的时候能从工作里面找到意义感找到成就感不做那些没用的事情其实很多时候我们是被那种没用的垃圾的事情让我们的心累我们去做好的事情的时候心都不累比如玩一天游戏你肯定不太累但是身体可能还是有点受不了但我觉得这是一个特别关键的事情

怎么看待黄仁勋这种批评式的管理而非鼓励式的管理他适用于所有公司吗比如说他说他每天早上照镜子时都会说你很糟糕我觉得他这个有个大的前提前提就是你所招的这些人都是比较优秀的人才优秀的人才他不会过度的在意这些不是那么重要的事情因为他们的目标要做出一个非常有成就感的一个事情

刚才雅军老师也说了这个其实是它是一个正反两方面的事情就是你不能要求员工只这么去做了但是没有对应的机制来保障他们去这么去运行对于黄仁勋来讲的话他其实在公司内部打造的文化使得大家可以去做到尽可能的心不太累就是比如说白板文化坦诚沟通的方式包括给到足够的激励这些其实都是他的一个配套的方案

如果只看到了他前面说黄仁勋也这么批评的我不管我也这么批评你们却没有看到黄仁勋为这些要求所提供的文化和制度那我觉得其实学起来是比较危险的上一次我们聊说一个企业的创造力也许来自于爱但是我们通过这本书发现原来黄仁勋是通过恐惧和焦虑那是不是说我们的信息是错的呀

我今天想过这个问题我觉得不是就是我觉得黄元旭不是通过恐惧他对人的批评他也说其实批评是一种 gift 而批评是一种礼物他用的是批评但是我们可以换另外一种反馈我们人可以怎么变得更好我们的人变得更好是因为我们要学习我们以前没学到的东西有些东西是我们看都看不见只有别人能够告诉我们

然后你的水平不高的话别人来教你那你当然可以一方面是说这个你是对我提拔另一方面如果你觉得他没有恶意是善意是 love and care 的话我觉得这一点至少在这书里他在讲这些我们平常觉得比较严苛或者是比较累的这种状态其实他的出发点是好的出发点所以我觉得这个地方不是恐惧我们可能到了这个环境里面我们把原来的这个环境里面说那别人如果那么对我

那我应该害怕因为他想搞我他想整我但是因为他有这种组织的文化传承这么长时间和这个和人一起工作这些高管的时间都蛮长的我知道他说这些话的时候没有恶意所以我觉得这个还是一个非常重要的东西那我们说爱和恐惧之间其实是说那我们去创新的时候我们

我们能不能有失败的机会因为创新意味着其实更多的失败而不是更多的成功你失败几次然后就会成功了但是因为他说你同样的错不能犯两次我觉得这是对人的要求是蛮高的但是这是作为一个目标是应该的如果能够做到这一点他就可以能够产出更多的创新去我觉得可以考虑一个组织心态的一个问题黄仁勋他之所以说这个

博念造就伟大之所以说这个恐惧之所以说公司就很快要面临破产我觉得它这个其实是一种组织上的心态它想让整个组织都处于一种所谓的这个叫战略紧张的一种状态里面

因为只有整个组织内部公开透明然后整个心态上保持战略紧张他才能够非常敏锐的对外界的变化做出及时的响应所以我觉得黄俊勋他是一个非常锋利敏锐的这样的一个人可以这么形容这里我觉得也是有点辩证统一的也就像委人说的团结紧张 严肃活泼其实这个严肃紧张

他和活泼是辩证统一的紧张可能就是紧张在对于工作对于事项的这种认真态度上但是又不失于工程师文化带来的对创造力的这种压制这种弊端又是没有的所以他就能达成这样一个高效和创新的一个统一你讲的时候我想起这个书里面还讲一个观点就是说不要单独失败就是说你如果开始你觉得这事我有点搞不定的时候你要去找人帮忙

这个帮忙不是什么耻辱不是说你能力不行是因为这确实就是像团队运动所以回到刚才那个点它其实有蛮多的这种不同的角度虽然说我们要担心公司三十天之后可能就没了我们要把事情做得更好

我们要非常高效率去做这些事情做不好尤其是犯两次以上错误的时候反正就会很不满意但是它也有一系列的相应的方法以及大家的这个文化的支持能够允许创新以及因此带来的失败这本书的作者他去采访了很多离开了英伟大的一些同事大部分人都是表示说离开英伟大以后适应其他公司是非常难的

因为在那些公司里面没办法做到直接直白的沟通你也没有办法专注于你的使命去为客户创造价值而是可能会深陷于办公室政治所以黄元勋的管理方式他其实就是用这种批评的方式或者用这种直接的方式使得大家能够尽快的回到自己的使命上面去而不是去想很多其他的那些就像刚才杨俊老师说的就是害怕自己犯错误

去开始瞻前顾后去想办法弥补或者是做一些隐瞒他是不鼓励这些的他就是你的使命就是把事情做好如果你遇到困难就去找团队那大家都是把这个使命去完成就行了至于说你没做好我的批评你也是为了帮助你去回到你的使命上面使得你更加去理解这个事情而并不是说要把你陷到一种办公室的这种政治里面去有什么老黄的管理方式是你们不赞同的吗

它是非常逻辑上是我们说胶圈的核心就是说怎么把这个各种复杂的问题我们给它解决好所以为这个优化整套的东西一些小点上比如说可能不习惯或者说也许不是我偏好的但是在它那个整个系统里面也不是什么太大的事情而且真的去做的时候你会发现可能我们关注最重要的那些东西就可以了其他的有时候就是一带而过而已怎么看待它的联合创始人普里姆的离开啊

普利姆的离开的话其实是有一些事件的背景的我们知道普利姆他是一个非常优秀的一个架构师而且因为他在出现几次就是 River128 能够开发出来包括他们后面能够做到一些三个团队两个赛季这种方案其实都是基于普利姆

一个非常巧妙的这种芯片架构设计他设计了一些资源管理器啊等等这种方式使得能够以一种软件的方式去运算或者是测试一些硬件的功能普利姆他自己也知道自己是一个非常厉害的这个芯片架构师所以在公司发展到一定阶段之后呢他这种心态呢其实就阻碍了自己的成长因为他当时的时候书里面有讲的是说他认为这是我的架构但是

华文逊就会觉得说你这个观点是错的这不是你的架构这是英伟达的架构你一个人是不可能完成所有的事情的而是我们整个团队来做的普利姆就非常的有占有欲在这种心态下他和公司的团队里面发生了很多争执就包括他会自己在不通知其他同事的情况下就会把架构删掉或者是改变等等

所以后来黄仁勋就因为这个事情就对他提出了一些要求就是必须比如说你删掉的东西必须改回来你下一次再想做这些事情的时候你必须要按照整个公司的流程来做但是呢普利姆就比较难以接受这个事情再加上后来普利姆自己婚姻也出了一些问题

他就没有办法在两边去做到一个很好的兼容所以后来黄仁勋也就给他提了一个要求就是说你要么选择不要再去做这个架构的管理了你把这个管理工作释放出来要么你就是把事情全部结束掉把自己的婚姻问题处理好然后把自己的心态调整好

来继续做这个事情后来普利姆想了想就说那我就不做这个芯片架构了然后他就开始负责一些边缘的事项然后后面就慢慢就离开了其实通过普利姆的这个离开其实也能够说明黄仁勋的一个成长和进化是非常快的他能够以一个团队的精神去考虑很多问题

而且他愿意不断的去学习不断的学习采访的时候里面提到了说普利姆觉得自己离开的原因他自己觉得是自己的技术已经跟不上时代了他的架构理念已经不够了但黄仁勋说并不是这样子他非常聪明他如果愿意学的话这个事情对他来讲很快他就学会了大概意思就是说他已经是不太愿意在这个位置上在这个成就上继续去学习新的东西了

对我觉得就是关于老黄的管理方式的话其实我们也没有太多资格去批判黄仁勋但我觉得可能大家也一直在探讨的一个问题就是英伟达有没有二号位吗黄仁勋如果退休之后这个公司应该怎么去运转谁来和 60 个人去管理那这个二号位其实现在就没有看到了没有很明显的新闻报道或者是相关的信息来说明有一个人能够成为这样一个角色去接黄仁勋的这个接力棒然后继续带领着公司去执行现有的这个制度执行现有的文物

因为他现在选择的就是这样一个方式也使得英伟达成了自己的性格的一个延伸但是如果他要退休的话这个其实是一个问题吧最后能不能让三位老师来总结一下这个英伟达到底是怎么炼成的从战略和管理的角度英伟达对于国内的科技企业有哪些启发

因为他这个公司他就是一个中西结合刚才其实几位都有提到他其实是有东方的这种极致的管理极致的勤奋在这个里边同时呢他又有西方的这种创新的文化创新的制度和坦率的这种文化去确保大家能够把台华能够释放出来他就是东西的这种结合的话就会让一个人又很聪明又很创新又很能

干能和愿意干这种方式的话其实真的很无敌你看谷歌联合创始人西米特他去说公司远程办公的一些问题的时候刚讲了一些然后就被逼了这个要全部把文章重新删掉这个其实是比较难以去在美国那种环境下去做到的包括他的同事就是因为大家也有同事也会说从加拿大招工程师过来优势是很便宜成本比较低但是呢加拿大人通常都愿意去平衡工作和生活

并不愿意像黄仁迅这样子把所有的时间都要拼在这个工作上黄仁迅在东方的这种极致的管理文化极致的勤奋跟西方这些企业相比来讲一个非常大的一个优势那对国内企业来讲的话我们当然不缺极致管理极致勤奋但是我们可能缺的就是一种

让优秀人才能够发挥自己才华的充分的一个制度和环境吧那很多公司他在一开始的时候他是有这种氛围的但是随着公司发展的时候他的不可避免的会形成一种官僚体系那就会出现优秀的这些人才的功劳要么被上级霸占掉

要么就是自己会陷入到这种办公室政治或者是无限的会议里面去反而使得这种创新的这种能力发挥不出来了就像雅静老师说的如果国内公司想学习英伟达你首先可以先试试看把 PPT 汇报换成百万先试一段时间看看能不能在公司里面执行下去

我从一个结构的或者框架的角度来去总结一下英伟达如何炼的因为这个过程刚才我们讨论了蛮多其实历史上有好几地方都有可能这个公司就没有了但是过了那段时间之后英伟达在一些增长的新的增长点的这些地方以及形成整个的网络系统平台

以及在防守自己的这个薄弱环节或者是防守潜在竞争对手这方面都做的是非常好如果往深层来去考虑一下我觉得是可以从三个角度来去因为他在这方面我觉得做的都是非常好的

一个方面是说怎么更好地做出高质量的决策就是我们谈了很多东西包括这个书上讲的以及有一段黄仁勋反思或者是描述黄仁勋对很多事情看法的时候就是说我们要持续地去怎么把这个决策的质量做得越来越好这个其实贯穿整个的书籍的这第一个决策怎么做好决策第二个是说怎么做好协作因为毕竟公司就是大家一起来协作解决问题所以很多的内容

不管是从文化上面工作方法上面以及大家在一起的时候解决问题的要求等等之前我们讲了很多东西实际上都是说我们作为一个团队大家去写作的时候应该以什么方式去写作方法是什么怎么把它做得更好这是第二个第三个是我叫创造新知识因为大家所有的刚才讲的就是不二过这件事情

你可以犯错误但是你不要犯两次这件事情对于学习的要求是极高的那学习每次学习实际上是在这种意义上学习都是创造了新的知识就是以前我们不会对吧我们出了问题但是呢我们要了解一下背后到底是啥所以他讲复盘他可能不会讲复盘这词可能我都没太记住也许有说也许没说但是问题是他真的做的这个过程复盘这件事情已经放到他的下意识里面了

所以这个过程实际上是一个学习的过程当然也包括从外面学习等等但是在自己的这个工作里面怎么不断地创造出新的东西来这三个结合在一起决策 协作 创造新知识英伟达在这三方面做的都是越来越好越来越好

所以我觉得就是如果从这个视角来去看我们国内的高科技的企业或者技术企业应该怎么做的话我觉得首先要看这本书,这本书里面讲的很多的东西尤其是对于相关的领域的企业一些具体的做法其实描述的还是蛮仔细的想去做是可以的,但是非常重要的一点是理解他做这些事情背后的原理是什么

而不是简单的去学英伟达去他做的这个行为或者他的这个表面的这个方法背后的原理是什么我觉得这个事情是是非常有考验的可能这一本书不够但需要还去学很多的东西但我觉得非常重要的一点是什么呢

就是我们在当时讨论的时候也提过好几次的就传统意义上我们把战略组织或者战略的执行分开来比如企业成功等于战略成组织能力这个公式是我是只要有一次机会我就来说这个不应该这样即使不是科技公司在现在这个市场里面这样子的工作方法也不能带来真正意义上的竞争而只是在走流程

对于科技公司来讲更多的是应该把技术产品战略组织人等等这些方面全部整合起来来看就是我们在平常做一个一个决策的时候刚才讲决策协作创造新知识每做一个决策的时候其实都需要同时在思考这个决策对于我短期能带来什么

对长期带来什么也许损失什么所以这种对于短期和长期的这种权衡和判断这个本身就是战略这就是战略所以在这个过程里面逐渐的会走到

比如华人心讲的这个战略不是文字战略是行动的这样一种状态里面但这也是需要方法同时呢我还是建议就是说可以在禅宗啊阳明新学这些方面做些学习因为所有创新的东西它都有失败实际上是面对不确定性的时候我们到底怎么来去做最容易犯的一个错误就是说我们被恐惧给控制了

但没有办法去开始去创造一个新的东西担心那所以从这点上来讲刚才讲的这种工作方式实际上是对心理素质的要求还是蛮高的那这个心理素质要求对于企业来企业里面工作的这个员工来讲很重要的一点就是你这个企业怎么创造出这种环境来但对于一号位创始人 CEO 来讲就是你要成为环境

你要去有这种样的心态然后才能把你的组织变成这样的心态所以我觉得是可以从这几个方面入手做一做对然后我觉得就第一方面就是领导者的个人魅力吧就是黄仁勋他的这种管理哲学和他个人的这种无论是成长

经历也好还是性格特质也好我觉得都是非常紧密相关的所以也就是有句话学我者生 死我者死国内的企业不应该去机械的套用所谓的黄仁勋的管理哲学而是需要有这样的一套真正适合自己本土土壤和实际情况第二个我觉得就是黄仁勋的管理哲学其实总结起来他其实并不是

最适合或者说最能总结出一套固定的模板或者说范式的也就是说它是一套没有定法的这样的一套管理哲学和思路但是我觉得这一套思路它正是符合了这种第一性原理它是把很多这种创新的各种要素无论是

组织战略执行产品人才他都真正的把这种要素重组到了一起所以虽然看他的某些决策他可能是比较见出偏锋但是如果去仔细分析他的底层的这种原理他其实都是为了让整个知识在整个组织里面更加高效的传递让创新在组织里面更自由的发生

以及让这个市场更多的予以这个英伟达产品更多的这样一个附加价值所以我觉得它的第一性原理都是一致和稳定的这也就是我觉得为什么要把这个使命作为最大的愿景把使命作为最大的老板也是这个智慧所在

那第三点呢我觉得就是战略节奏和动态优化就是我们要打破这样的一个自为定势或者说这个常规的认知也就是说现在我们说这个百年未有之大变局或者说整个科技革命的爆发它不仅仅是在绝对值上它这个变化的幅度

它其实在我们这个连续的时间训练上它的这个变化速率也是非常非常大的那与此同时我们也要建立一套动态的这种调整和优化的体系以及和利益相关者的这种生态网络保持一个战略的节奏的一个适应保持一个

持这个上下游这个价值链条在整个愿景上在整个时间节奏上需求节奏上诉求节奏上的一致性我觉得这点也是非常非常重要的这一点呢也是能够让我们走出这个创新者窘境的一个最大的一个秘方我发现先讲的就是

第一个失败者第二是第一个失败者这个观点呢放在现在这个时代尤其是智能时代我觉得是特别重要今年我有一个反思比如说我们在讨论投资回报的时候我们说 alpha 和 beta 对吧 beta 是整个趋势的这个平均的然后 alpha 呢是你超出这个平均水平你得到的额外的这个回报那实际上在这种智能时代其实呢

企业的绩效是一种密率分布而不是正常分布而且这个是在现在越来越明确比如刚才讲到苹果它的利润占整个利润值的 80%因为大家我觉得得到 90%或者更高那这就意味着第二真的就没什么我们以前可能如果不讨论这个数字的东西会觉得第一第二这只是一句口

但是我们想想英伟达之后谁还赚钱能赚多少钱所以在这种情况下你只能做第一所谓的 Beta 就是如果去掉第一的那个 Beta 简直就是低的可怜所以你只能去做第一

所以我是觉得这个背后有这个时代以及它的这个业务本身体现出来的那你做第一它就是这种结果做第二就是差得太远了不是简单的这个金牌银牌铜牌的这个区别

好了,这期节目就是这样,如果你喜欢我的节目,欢迎前往苹果 podcast,腾讯新闻,小宇宙,喜马拉雅,QQ 音乐,订阅张小俊商业访谈录。如果你有其他想邀请的嘉宾,想听的内容,或者你有任何想探讨的话题,都欢迎各位听众朋友们在评论区里留言。那我们下集再见,拜拜。