Return on Experience: The Secret Metric Every Business Needs to Know
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很多时候，客户体验被视为一个模糊的话题。领导者们不明白它的价值。我觉得这不是领导者的错，而是他们的问题。我和过去的一些同事一起提出了一个概念，叫做体验回报率。这是一种整体方法，它考虑了客户体验的更广泛价值。

Rocks最终表明客户是否满意。他们推荐品牌的可能性有多大？客户积极参与或不参与的情况如何？

大家好，欢迎回到《体验专家》节目。我是主持人劳伦·伍德。今天，我们将深入探讨本节目的关键词——体验。我们邀请到了苏杰·萨哈，他是Aquis Cortico X的创始人兼总裁，这是一家以体验为导向的精品战略和转型公司。我们将深入探讨苏杰关于体验以及通过以人为本的视角推动创新的见解。

让我们开始吧。苏杰，很高兴你来到节目。我也是，劳伦。非常高兴能谈论我每天晚上和白天都在谈论的话题。太棒了。好吧，如你所知，这是我最喜欢的话题。我很想从谈论员工和客户体验开始。我知道这是你每天在工作中与客户谈论的事情。这是你在CorticoX所做工作的重点。

在高层次上，请告诉我们你如何处理这个话题？当然。事实上，如果你允许的话，我可能会从历史的角度来看待这个问题，因为我已经在咨询领域工作了二十多年。过去，

它曾经是一个在组织中感觉非常陌生的主题。我们必须真正引入这种视角来谈论它。但多年来，我不得不说，尤其是在过去十年左右的时间里，它已经成为组织知道需要关注的事情。事实上，他们有

为此创建了真正的大的职能部门。他们有坐在桌旁的人，他们的头衔中到处都嵌入了体验。事实上，在这个时候，我会说，很多时候对我们来说，情况正好相反，我们必须深入挖掘以了解，你真的拥有体验吗？

或者你有一个关于体验的头衔？这是一个非常流行的词。这是一个非常流行的词。因此，你会看到很多，例如，将自己称为客户体验中心的客户服务中心和组织。我很欣赏这个概念。我认为，当我们考虑组织内部围绕谁承担业务章程的责任时，

在组织内部推动这一纪律，与向客户交付的体验的前线承担者相比。它们是不同的。对我们来说，很多时候它始于我们正在与之交谈的利益相关者，并且

因此，如果我们正在与那些正在展现许多这些纪律的人交谈，我称之为企业层面，以使其对客户和员工来说是真实的，我们会以不同的方式与他们交谈，例如，“你如何考虑利用你正在付出的努力来创造价值？这如何转化为你正在创造的现实世界体验？”与我们与中心交谈时，很多时候企业有这样的职能，例如

首席体验官。首席体验官本质上就像很多时候一样，不仅仅是那些

在最前沿交付体验的人，而是那些纪律的策展人，是那些在组织内部推动一线人员的能量的策展人。我们以不同的方式与他们合作和交谈，讨论如何将这种纪律和能量在组织内部本身进行层层传递？是的。

我很想知道，你知道，在我与公司一起处理他们的体验（员工体验和客户体验）时，我发现的一件最重要的事情是，并不总是很容易看出……

投资于此的投资回报率。我们本能地知道，如果客户拥有良好的体验，他们更有可能回来。我们本能地知道，如果员工在工作中拥有良好的体验，他们更有可能留下来。但要说明，如果我们这样做，

我们将产生这种收入影响，这并不总是容易的。我相信你的客户也会这么想。那么，你如何处理这个话题呢？当然。我会打个比方，你如何让首席财务官相信这是一个重要的举措？这是一组重要的举措。因此，这是您需要努力实现的一组举措中的一个重要锚点。

投资回报率本身就是一个广为接受的术语，正如你所想象的那样，在组织世界中。所以每个人都在寻找它。我和过去的一些同事一起提出了一个概念，叫做体验回报率，几乎是为了直接回答你提出的问题。我们把它昵称为rocks。所以

ROX是一种整体方法，它考虑了客户体验的更广泛价值，例如品牌忠诚度，想想客户留存率，想想倡导。你如何将所有这些整合到不一定是一个单一指标，而是一个所有这些指标的单一视图中？

它确实关注的是，在我看来，投资回报率在我的观点中变得非常单一维度，围绕着考虑货币回报，ROX是一家动态的公司。

公司范围内的指标，它将客户体验与员工体验联系起来，并考虑对相对而言我称之为无形举措或那些难以证明投资回报率的举措的投资，对吧？

立即，例如组织文化，有时甚至是分析和技术方面，这些方面更多的是你正在推动的因素的推动者，而不是你正在推动的最终结果。ROX最终真正表明

客户是否满意，他们推荐品牌的可能性有多大，客户是否积极参与。特别是，我想补充一点，在这个领域内存在着整个体验管理子行业的概念，它非常流行，尤其是在市场上出现了一些技术之后，它变得流行起来，这些技术已经将它放在了最前沿，这与如何衡量体验有关？你如何管理这些体验，通过在组织内部传播见解并推动很多这些？这为一系列这些措施和指标创造了机会，

在更大的体验回报率rocks的保护伞下，这可以真正帮助组织获得正确的脉搏

什么进展顺利？什么地方出了问题？我在哪里可以微调某些重要驱动因素并将它们与最终的财务目标联系起来？所以我不想失去这一点。那么最终的结果呢，你如何将它们联系起来？一旦你将它们联系起来，现在你就可以创建一个引擎并运行这个引擎，为引擎的不同部分提供燃料，以便每个人都能很好地理解

为什么他们要投资于某些举措以改进某些指标，这最终有助于改善我们正在寻找的货币结果。但在我看来，不一定要在真空中仅仅关注货币结果，而不理解其含义以及与其他一些措施的联系。是的。

关于体验，无论是在组织内部还是组织外部，它本质上都是复杂的。它也是情绪化的。我们不能像说“我们这个月将进行X次销售电话，这将带来X金额的收入”那样，直接将它与收入联系起来。这不是一个简单的等式。因此，我认为你如何做到这一点非常吸引人

承认这种复杂性，但也承认我们需要透明地了解我们的努力方向以及它们如何推动业务发展和业务希望增长的方式。我认为这就是为什么经验丰富的领导者

首先，往往相当孤立，其次，很难真正向业务中的关键利益相关者传达为什么投资更多以体验为导向的举措或以人为本的举措（我们都知道这将有助于业务）很重要，但这很难直接联系起来。因此，当您创建体验回报率时，当您进入组织并展示它时，我很想知道，

它是针对各个业务和您整合在一起以真正创建该数字的指标而定制的吗？或者你有一个……

一般来说，也许是一种模板化的方法，你总是会应用它吗？我们确实有一种关于这些措施和指标结构的模板化方法，以便能够整合在一起。因此，这不像从了解开始那样，从了解他们的目标是什么？你的结果是什么？到了解一切，任何事情和所有事情。但是我们

但最终，我们整合在一起的测量系统绝对是为组织量身定制的。某些措施和指标非常非常流行，我称之为体验世界中的北极星。其中一些，我很确定我们大多数听到这个节目的观众都知道。它就像净推荐值。你会听到客户满意度。你会听到员工满意度。你会听到客户努力满意度。

分数。因此，有一些这样的措施和指标，这是一个非常流行的问题，我经常被问到，例如，你选择哪个措施或指标？你选择一个然后继续使用它吗？也许我对这个问题不受欢迎的答案是，你知道吗，对我来说这并不重要。老实说，如果我们……

我们已经看到了。我们在一家实际排名前五的银行看到了这一点，我们为这些指标进行了分析，这些指标是他们用来衡量所有指标的。我们进行了一项分析，以了解所有这三个指标改进的驱动因素是什么？我们没有看到跨领域有太大差异。

绝对不足以让我们认为他们需要衡量这三个指标，因为现在你让系统负担过重，需要理解、理解和分析所有这些，更不用说在组织中造成混乱了，因为有三个对你来说很重要的措施和指标，每个人都试图利用对他们有效的任何东西来创造他们自己成功的独特故事。

选择一个。一旦我们选择它，我刚才和你谈到的许多定制措施和指标就会围绕它创建。我们将其大致分为五个

五个维度。其中一个维度是围绕自豪感。它本质上是组织对品牌目标和战略的情感承诺，正如你所知，目标非常贴近我的个人内心，例如你如何为加入该组织而创造这种自豪感，对吧？

第二个是影响者。你如何创建一个内部和外部品牌？我称之为围绕该目标的集结号。为什么人们想和你一起购物？为什么人们想和你一起银行业务？为什么人们想为你工作，对吧？和你一起？

然后，这往往会导致行为、关键的积极习惯和行动，这些习惯和行动真正定义了文化、推动卓越的需要真正融入绩效管理中，对吧？然后，这转化为组织的许多价值驱动因素，你可以想象，并非每次你都能跟踪指标，例如，“嘿，我们是否能够实现X百万美元的销售额”。你可能无法做到这一点，但哪些驱动因素可以让你做到这一点？可能是销售渠道。可能是销售渠道的质量，很多这样的。因此，在客户和员工眼中真正重要的关键价值来源，这些是我们连接的驱动因素，最终

第五个维度是结果。所以它是自豪感、影响者、行为、价值驱动因素和结果。我会说这是五个类别。有时这五个变成四个，五个变成六个。但我们的想法是从那里开始，帮助组织与我们一起走过这段旅程，创造一些他们觉得这是他们自己的东西。我们以这种方式为我们自己组织的成功创造了条件。

你会向我们的听众推荐什么？我的意思是，如果他们能和你一起工作，那就太好了。但我认为这是一个……我们正在解决一个我知道许多CX领导者和人力资源领导者都在努力解决的问题，即真正能够传达他们正在做的事情的影响。我们从哪里开始？我们如何才能真正……

传达这种影响并展示投资回报率？我说首先要做的就是真正诊断组织在理解这个概念的成熟度方面究竟处于什么位置。

在我看来，我们到目前为止还没有提到的一件事是领导力。事实上，如果可以的话，我会稍作绕道，然后回到你的问题。请。我最喜欢的话题之一。没错。因此，我们非常直观地理解客户和员工体验是密切相关的。

员工之间的情感参与往往会产生更高的客户参与度，对吧？这就像一个众所周知的事实，那里有数百项分析。人们可能甚至不会对此进行辩论，对吧？但组织经常忽略的是，你如何让你的领导者能够创造你想要创造的这种飞轮效应？如果良好的CX是一系列有吸引力的接触点的轨迹，

良好的员工体验就像一场社会运动，它激发了承诺。如果我们引入领导力体验的视角，我正在谈论的可能是多个层次，这种良好的领导力体验实际上是整个企业的一个催化剂。

领导者学到的东西会直接影响员工和客户体验的质量。因为正如你所知，高级领导所说的和所做的一切都会被放大到整个组织，因为员工会做出回应和评论。这些会被转化为你的行为以及你最终为客户创造的产品和解决方案。现在，回到你关于应该从哪里开始的问题，我会说，

我会建议组织看看他们在理解客户、员工和领导力体验之间的这种飞轮效应的成熟度方面处于什么位置。我很确定所有成功的组织都会发现，有些东西是他们的优势。

要么他们偶然创造了如此强大的领导力，以至于他们能够以这种方式运作系统，通过产品和解决方案等创造如此有效的客户体验，有时甚至以牺牲员工体验为代价，但他们最终自己创造了它。

他们有机会以这种方式创造这种飞轮效应，以便在未来创造一个更可持续的组织。我认为我可以以类似的方式处理所有这些的排列组合。他们可能会看到，嘿，他们拥有良好的客户和员工体验，员工实际上正在弯腰

从客户的角度来处理某些事情，因为他们只是感觉到了。他们在某种程度上将其融入到他们的DNA中。但领导力并不总是与时俱进。它相对来说更不稳定。它会迅速改变，迅速转向，这会造成挫败感。但员工对他们创造的产品感到如此自豪，以至于他们继续运行。所以，是的。

直接回答你的问题，我认为这实际上是看看你如何诊断我正在谈论的系统和虚拟循环，即客户、员工和领导力体验。从那里开始，然后确定那里的差距，从而确定你想去哪里投资以及你想深入挖掘哪些方面，然后可以进入我刚才谈到的措施和指标。嗯，

如果我们能更深入地探讨这个问题，这将对你有帮助，并且很可能会帮助组织思考我们有哪些正在进行的举措？我们是否有正确的措施和指标？我们是否看到这些措施和指标，至少是这些指标的替代指标，我称之为ROX的可视化仪表板？他们能够连接到它吗？所以有一个机会，并没有像你想要的那样简单地阐述出来

但我认为，如果我必须真正总结一下，这是一个三步过程。第一步，考虑在客户、员工和领导力体验中诊断热点在哪里。第二，

在这些领域中的每一个领域，尝试将其映射到您今天拥有的措施和指标，以便您获得全面的观点。第三，考虑一下，嘿，当你将这样的事情付诸实施时，这在组织内部是一个巨大的变化，巨大的努力。你在哪里缺乏？你需要加倍努力才能拥有正确的引擎？如果你在这里拥有正确的引擎，那么我很确定可以调整举措和机会，并以正确的方式运行。

告别聊天机器人，向第一个AI代理问好。AgentForce服务代理通过其随时随地、在任何渠道上使用的会话语言，让您的客户真正享受自助服务。要了解更多信息，请访问salesforce.com/agentforce。我很高兴你提出了领导力体验的概念，因为

归根结底，它始于领导者。特别是当我们考虑员工和客户体验时，这些通常由更大的整体的一部分个体领导者拥有。我发现领导团队进行跨职能协作的能力是

了解彼此的需求、挑战和痛点，成为同一个团队，直接影响员工感到安全、员工感到被倾听、员工感到与企业联系在一起的能力，然后也能够继续为客户创造这种能力。领导力组成部分是根本性的。

非常重要。我知道我们谈论，我认为每个领导者都知道伟大领导力的重要性，但它并不经常被摆上桌面作为关注的重点。这就是我成为领导力教练的原因，因为当我寻求指导时，因为我知道我需要

在领导力方面有所提升。我看到了这种联系，我想，好吧，我没有得到，我不会从我的组织那里得到这个。所以我将去付费并找人从外部帮助我。但我认为这是

执行团队真正需要考虑的是，我们如何提升自己，我们如何支持我们的领导者成为组织的形象，激励组织并连接组织？我认为这是一个非常重要的观点。而且

领导力体验不是我经常谈论的话题，但你将让我现在开始滔滔不绝，因为它是一个很大的话题。不，我完全能理解，劳伦。而且，像你这样专注于此的人很棒，对吧？而且，正如你所说，领导力教练，我喜欢领导力教练的概念和像你这样的人

推动这一点。在我看来，组织有机会考虑如何以辅导的形式、以动力的形式创造这种嗡嗡声，这是一种组织内部持续的动力，围绕领导力发展、领导力成就，思考他们如何……

你如何持续地在组织内部创造领导者来推动这种思维继续前进？事实上，如果我可以补充一点颜色，我在我之前的一个

几年前与几位神经科学家合作，因为我有时会对其中的一些事情感到狂热。我们喜欢它。我们喜欢它。领导者如何做出某些决定，对吧？例如，我们听说过一种叫做组织政治的东西。组织中有这么多人。我很确定你有很多朋友。我肯定有很多朋友说，

不能在这里工作，伙计。组织政治无法忍受。我认为我不想，事实上，那些在职业生涯中完全右转的人说，嘿，你知道吗？我不认为这个企业界适合我。我宁愿做X、Y和Z，你知道，像人们离开他们的整个职业生涯并开始走向其他方向，或者一些想成为变革推动者的人。像，呃，

我不确定你的故事是什么，但有些人走上了这条道路，例如，“你知道吗，让我帮助建立领导者的思维，让他们思考，因为他们想在更广阔的世界中留下自己的印记，让这些组织走上正轨”。

因此，在我与一些神经科学家的合作中，我开始深入研究。对我来说非常清楚地出现的一个概念，我也与我之前的合作者一起发表了一些关于这方面的内容，围绕着高地思维和低地思维的思考。这意味着，我会简化它。在领导者必须做出决定的许多选择时刻，他们会考虑两条路径，交易性的，

战略性的。嘿，如果我将这100万美元的预算交给我的高级领导，他或她要求我放弃一些预算，这将让我得到他或她的好感。这将表明我的企业思维，高地方法很多时候是，嘿，你知道吗？

我认为我这里没有钱了。即使我可能不被视为企业思想家，让我退一步，考虑一下更大的组织，考虑一下这里更大的任务，并为我为什么不能投入任何资金进行辩护。他们会说，我并不是说保护资金是高地思维，但在本例中，

如果你以这种方式对待它，那么这就像考虑让自己承担一些风险，可能让自己处于一个脆弱的位置，在那里你可能不被视为一个做出贡献的企业领导者，但你正在提出一种目标感，即削弱我的职能部门的肌肉是没有意义的，这对于其他所有事情都至关重要，并带来这一点，对吧？是的。

而且，我觉得有很多，嗯，赋权多于培训，需要领导者感受到，嗯，在很多情况下，高地思维是可以的。嗯，

有些地方，并非所有地方都需要大量的战略思维。有些地方你只需要继续前进。所以我并不是说高地总是可行的，但如果我们能传播这个概念，让人们理解，嘿，我现在正在进行高地思维，无论你想称之为什么是好的。我正在以战略性的方式为组织思考。我

这就是劳伦带来的，我知道我和你可能会花几个小时讨论组织中的目标概念。因此，当你谈到高地和战略时，你不能将战略锚定在

我可以为你带来2000万美元的额外业务，它需要发送，它应该一直发送到无可争辩的影响。如果组织正在建立一种我存在的目标感，例如，一家保险公司说，我之所以存在于这个行业，是因为我想让我的被保险人有机会做出决定

在他们的业务中做任何事情，而不必担心鼎盛时期。

这非常强大。很多时候，组织在最高层拥有这一点，但它并没有向下传递。它没有在组织中层层传递。因此，如果我们可以在那里做些什么，这有助于让每个人，所有这些领导者，能够在高地环境中思考，并将其与影响联系起来。

我想确保我理解这一点。你能再为我们定义一次高地思维与低地思维吗？最简单地说，我认为高地思维是与目标感或结果相关的战略思维。低地思维是交易性思维，考虑一下我现在为我做出的决定而做的事情。明白了。

我们经常不断地在这两者之间切换。我认为在能够在这两者之间切换方面也存在一定程度的技巧，从高层次到某种程度上在云端，战略思维，我们要去哪里？然后在杂草丛中，什么

我们现在正在做什么？你如何让这些具体的行动发生？以及所有这些。布莱尼·布朗有一个非常好的概念，即从阳台到舞池，以及领导者如何需要非常擅长能够从高层次的思维下降到他们的团队在考虑具体的战略决策时可能处于的位置。我希望这与你所说的内容有关。是的。

百分之百。百分之百，劳伦。事实上，我参加了一个大师班，在那里我非常钦佩的英德拉·努伊谈到了她是如何管理如此庞大的公司的。她会一直深入到了解为什么我们没有赚到足够的钱，关于我们正在生产的瓶子？而且

并将它一直带到讨论我们是否真的拥有全面的正确产品组合？这就是目标部分也发挥作用的地方，因为我的意思是，我很幸运能够在拥有非常强烈目标感、非常明确的使命的公司工作，我们正在努力帮助人们或环境。这也是我一开始加入这些公司的原因。但是尤其……

随着组织的增长以及投资或利润变得越来越重要，我发现可能会出现这种权衡。当你深入到日常工作中所做的事情时，将这种目标感联系起来并保持这种目标感可能很困难。例如，如果你在一个客户成功团队中说，好吧，我们需要多卖一些，我们需要向客户追加销售，我们需要赚取更多收入。

无论这对客户是否有好处。而员工则会说，等等，我们不是来帮助人们的吗？那么，为什么我要试图向他们推销他们并不一定需要的产品，仅仅是为了提高我们的 NRR 呢？我认为，领导者帮助团队回归其目标，并从目标出发做出决策，这一点非常重要。因为我经常发现，目标就像锦上添花，而利润则是必不可少的。这两件事会发生变化。

实际上不应该分开，因为目标会驱动利润。但我们常常觉得利润优先，然后在实现利润后才会谈论目标。是的，我完全同意。如果你看到的话，我想说，从 CEO 的角度来看，从 CEO 的角度来看，高利润

始终关注目标。有时候你会说，嘿，我要和股东开会。我必须解释为什么我的底线看起来不太好。是的，你必须降到低点去解释当时的

当时的情况？你做出的哪些选择导致了现在的数字，但要迅速回到高点，看看你创造了什么影响，或者你本可以创造但需要投资的影响损失，即使在

糟糕的时候，对吧？就像，在某些领域下一些赌注。所以我完全同意你关于目标感以及如何将其向下传达，以便每个人都能感受到它。否则，它就像一件伟大的……

总部的一件艺术品，并没有转化为在整个组织中非常有效的东西。我们需要一遍又一遍地重复这一点。我知道我指导的许多领导者都会说，好吧，我已经告诉我的团队我们为什么要这么做。他们似乎仍然不明白。归根结底，人脑并不总是记得什么

那些事情，尤其是在感觉脱节的时候，我们需要持续地传递信息。我一直喜欢认为我们拥有的每位同事在某种程度上也是客户。我们需要了解他们。我们需要表明我们了解他们。然后，我们需要以一种证明对他们有什么好处的方式来呈现事物。

这就是影响力的本质，对吧？当我们谈论目标时，它不是一劳永逸的事情。当我们改变文化时，这不像我们做一件事就能改变文化。这需要时间。这需要培养。这需要重复。这需要从多个角度来体验不同的东西，以便我们能够体现它并将其发扬光大。我认为，当涉及到目标时，这一点很重要。

对于领导职位上的每个人来说，这确实需要成为一种痴迷。他们必须痴迷于 Ruth，不遗余力地询问，这是否与目标相符？以及，我们如何确保它确实如此，以便我们能够忠于我们的价值观，并在我们的所作所为中保持真实？因为如果你在采取行动时与你的目标不一致，那么，

这种不真实感就存在了。人们能感觉到。人们怀疑你。信任将会破裂。我们必须忠于并坚持我们的目标。我完全同意你的说法。你所说的“痴迷”一词本身……

我知道亚马逊曾经开始谈论客户痴迷，痴迷成为了一件事，因为许多公司都将亚马逊视为他们想要创造的地方，并非在各个方面，而是在创造内容方面。

产品和解决方案以及围绕它的所有一切。你如何将痴迷变成现实？我认为你提到了反复重复，我会将其归类为定义。对人们能够与之产生共鸣的目标进行清晰的定义。所以定义。第二是衡量。不要只停留在定义上。例如，计算你正在创造的影响。

回来分享它。分享人们如何在组织的不同点、组织的不同部分和组织的不同层面创造它的例子。第三是影响。如果你看到某个人或组织的一部分做得非常好，并且将其与目标感联系起来，

影响创造，认识到这一点，对吧？如果组织的某些部分没有做到这一点，则会产生某些影响，实际上可以帮助组织了解这一点的重要性。

否则，你可能会一遍又一遍地说某些话，而这些话与你所做的任何事情都没有联系。我们俩都见过许多组织，领导者谈论着他们想要完成的所有这些大事，但他们只谈论盈利，而不谈论影响。

坦白地说，作为我自己的组织的领导者，我必须时刻提醒自己，因为很容易分心。即使我谈论它，并且我以此为生，我也必须自己思考，嘿，当我与我的团队交谈时，我是否在谈论影响？我是否在谈论放大？这在我的许多决策中是否显而易见？我是否总是在考虑盈利，或者我是否在考虑如何拥有一个真正

快乐的客户，即使我们最终在那笔交易中没有赚钱。这是我们必须生活和呼吸的东西。

所以在我们时间用完之前，我想谈谈我们如何将所有这些融入人工智能的概念中，因为我看到许多领导者正在做出艰难的决定，或者感受到将人工智能作为其业务的一部分、利用人工智能或进行这些投资的压力。我认为，尤其是在我们考虑目标时，我们以

价值观驱动的方式来处理人工智能非常重要？我们真正希望从这项技术中获得什么？我们如何才能以一种仍然符合我们的目标和价值观的方式来使用它？我很想知道你对我们谈论数字化转型时，组织如何在踏上一种全新的工作方式时保持目标感的想法。

绝对的。随着人工智能的出现，我的意思是，一个非常清楚的，一个非常清楚地出现在我们脑海中的观点是关于伦理人工智能，思考如何以伦理的方式利用人工智能，以便你做得对？但更重要的是，我会尝试将我的回答集中在你关于如何使用人工智能创造更多价值的问题上？

组织中存在一些误解，我将这些误解归类为我们通常看到的五种误解。组织在努力说，让我们先做好基础工作。我们稍后再处理人工智能。人工智能是一种加速器，它可以帮助你非常快速地处理甚至基础工作。

所以不要完全忽略这种趋势。这是针对可能属于该类别的少数几个组织。然后，很多时候，组织一次只做一件事。让我确定一个用例。让我投入一些资金和精力到该用例中。一旦成功，我就会转向下一件事。事实上，生成式人工智能的整个概念实际上是快速行动。

如果我们必须快速行动，你如何授权和支持组织，以便他们能够更快地做某些事情？第三个误解是，我想要一个单一供应商的解决方案。我想在内部创建它。在这个时候，

我的建议是开放。四处看看。有很多组织正在做很多事情，你可能无法独自或只用一个供应商的解决方案来解决你正在考虑的每一个问题。所以要开放，四处看看。我们看到的第四个误解是，为更高价值的工作腾出人员。好吧，这是我的锚点。

好吧，这可能是真的，但这可能并不总是真的。我们将使用人工智能来解放我们的人民去做更有价值的工作，但是

这需要一个过程，你首先要了解的是，你期望这些人在一个前进的世界中做什么？你真正试图解决的用例是什么？这些对你来说是足够大的痛点，值得你投入时间和精力吗？然后第五个误解实际上是关于信任的。

聘请非常资深的专家。我会创建一个首席人工智能官。好吧，这很好。但这几乎就像创造，引进领导者，集中你的所有精力，在你做任何事情之前先得到这位领导者。这个领域发展如此之快，以至于组织有机会非常迅速地授权其员工学习，达到能够

自己尝试和测试其中一些用例的水平，以便他们能够解决问题并看到从中产生的真正价值。是的，我想象我们会需要人工智能方面的领导力，而且组织已经朝着这个方向发展，因为我已经听说有一些

排名前十的公司在这方面已经走得很远了，以至于他们在人工智能治理方面遇到了问题。人们正在推出他们不了解正在推出的解决方案，他们觉得他们可能会受到监管机构等的审查。因此，你绝对需要这种水平的专业知识等等，并让这位资深领导者加入。但是

让我们不要等待这成为第一步。所以我想说的是，这五种误解，我想说的是，尽量避免，这会有所帮助。现在开始很重要。开始学习和理解人工智能能为我们做什么很重要。它可以应用于业务的许多不同领域。它可以帮助我们提升员工的水平，但对我们的业务有很多影响。我认为

我想补充你刚才分享的内容是，在我们深入研究之前，真正统一的是，我们围绕人工智能所持有的价值观是什么？这如何与我们的业务联系起来？什么是绿灯？什么是红灯？我们如何为组织中的每个人创造清晰度，了解我们如何处理人工智能以及

以及这对我们意味着什么。因为我认为我经常看到组织只是跳进去，他们就像，哦，酷，这可以解决这个问题，这可以解决这个问题。这只是一个自由市场。我们需要创造一些结构。我们需要创建我们自己的沙箱，每个人都可以在这个沙箱中玩耍，因为机会确实是无限的。但是如果没有边界，一个

而创造力实际上是被扼杀的。边界创造创造力。它为创造力创造了空间。我们知道我们能走多远。我们不必质疑，这是对的还是错的？我可以这样做吗？我的老板会生气吗？让我们一开始就为人们创造这种清晰度。但是这些边界也帮助我们避免……

发生令人尴尬的情况，这将严重阻碍你的客户和员工体验，正如我们今天所讨论的那样，这对业务成功至关重要。

所以，Sujay，我们的时间不多了，我很伤心，因为我知道我们可以永远谈论这些话题。但我还有两个最后的问题要问你。第一个是，我们向所有客人提出这些问题。我的第一个问题是，我很想听听你最近与某个品牌、公司或组织的经历，让你印象深刻。那次经历是什么？

我会谈谈一次实际上并不好的经历，但我对该公司做得如此出色的一方面印象深刻，即使在那次糟糕的经历中，我也对这家公司做对了这件事感觉很好。

我最近去一个发展中国家旅行，我们的航班取消了。航班取消变成了机场的骚动，人们到处都是。你可以想象在人口稠密的发展中国家，这会变得更加糟糕，因为现在

人们担心，他们是否损失了他们放在飞机上的钱？这恰好是深夜。所以人们在想，我会得到酒店报销吗？他们会给我们酒店吗？各方面都有很多含糊不清的地方。不幸的是，一些员工，一些

顾客自作主张，开始对飞机上的空姐大喊大叫。他们开始对那些试图在改签柜台帮助他们的人大喊大叫。

情况非常糟糕，Lauren。这些空姐和售票柜台的工作人员以谦逊的态度、冷静和沉着的态度照顾这些顾客，这令人难以置信。我只是在想，这些人经历了什么？

不幸的是，这些人也没有权力做出重大决定。

这有点像，我想说这有点像这些国家的一些文化结构，但可能不是。我在美国也见过。我在美国也见过。给你看。所以我确实觉得这些人正在竭尽全力。员工们正在竭尽全力地帮助，这让我印象深刻。

但与此同时，我只是想知道，我希望……

这些人有权打电话给保安，让这些顾客离开。即使作为顾客，我也感到非常可怜。我突然开始觉得，你知道吗？我会支付我的酒店费用。我对那位被这位大概40多岁、看起来像公司专业人士的先生大喊大叫的女士感到非常难过。你在做什么？

以至于第二天我飞回来的时候，我走到售票柜台。我感谢了每个人。我去找了一位空姐，巧合的是，其中一位空姐坐在我旁边，回到她应该去的城市，不是作为空姐，而是作为飞机上的乘客之一。在这个电话中，我有机会和她详细交谈。

我非常感谢她，她说，这是我经历了如此糟糕的夜晚后能得到的最好的赞美。在我看来，其中有一些东西是关于这家公司如何为这些人创造了机会

以某种方式超越他们自己的自豪感，对吧？就像在那一刻，他们牺牲了，然后他们代表了这个组织，但他们也不是最好的，因为他们没有赋予这些人他们应该掌握的解决方案来做出这些决定。

这是我想到的一个。这是最近发生的。我非常感谢这个例子，因为我自己在许多不同的航空公司都经历过这种体验。而且我真的很感激，如果航空公司员工反击了，如果他们表现得没有尊重他们工作的公司和尊重客户，那么

我们都知道结果会怎样。这不会很好看。这会造成更大的痛苦。老实说，这对公司来说会更昂贵。我也非常感谢授权这一点。授权员工能够解决这些问题，并能够……

帮助减轻我们面临的或我们团队成员将面临的所有问题，这非常重要。所以我感谢这个例子，因为它确实突出了领导者在哪里需要关注他们的员工体验。

正如承诺的那样，我还有一个问题，然后我们就结束了。每个客户体验领导者都应该听到的一条建议是什么？我会回到我们最初谈话中关于与价值联系的部分。很多时候，客户体验，遗憾的是，即使在当今世界，在组织中也被视为一个模糊的话题。

而且很多时候，即使在我与我交谈的这些客户体验领导者中，他们也说我无法与这个组织合作。他们只是不明白价值所在。我觉得这不是领导者的错。这是他们的问题。他们必须找到一种方法来帮助将此与价值联系起来。

因为他们有机会考虑如何才能使其足够具体？我该如何使其足够贴切？不同的组织有不同的结构。在某些地方，这些都是轶事例子，帮助领导者理解，在那一刻，经验帮助你挽救了这个主要客户。

或者在某些情况下，一些领导者根据经验和金钱收益之间的明确关联来处理它。所以尝试这样做。

提出你想要提出的解决方案，但将其与价值联系起来。如果我们可以将其与价值联系起来，并且始终将价值放在首位，并将体验作为获得价值的一种手段，我认为客户体验将在许多决策中占据更重要的地位，而不是作为决策的后续想法，并考虑如何确保我们减轻该决策可能对客户和员工造成的负面体验。

客户体验或一般体验是必须的，但领导者的工作是沟通为什么是这样。价值真的是那里的连接点。所以非常感谢 CJ 来参加节目。这是一次非常精彩的对话。我对我们谈论的所有事情都感到非常兴奋，我希望你度过美好的一天。太棒了。非常感谢你，Lauren。非常感谢你邀请我参加节目。谈论这些事情既令人兴奋又有趣。所以谢谢。

你