如果你不将给予反馈和接受批评视为常态,那么你的企业文化就永远不会成为一种反馈文化。但如果你促使人们去面对不适,最终他们会感到舒适。它将成为你企业文化中的一个正常组成部分。你如何创建一个坚不可摧的企业?我在28岁时身价超过1亿美元。现在,我正在将acquisition.com发展成为一个价值数十亿美元的投资组合。在这个播客中,我将分享我在扩展大型企业和帮助我们的投资组合公司取得同样成就的过程中学到的经验教训。系好安全带,让我们开始建设吧。
当我回顾我的商业生涯,回顾我犯过的错误时——我喜欢回顾这些错误只是为了反思并找出我学到了什么——我看到我自己,也经常看到我们一起工作的人以及我们考虑与之合作的人,那就是在创业的头几年,很多问题实际上都源于领导者没有给予反馈。
所以我可以告诉你,我在创业的头几年,我避免了反馈。我不喜欢给予反馈。事实上,我更关心被人喜欢而不是被人尊重,更关心被人喜欢而不是确保我的员工和我的团队成员在成长。
因为没有反馈,人们就不会成长。我之所以这么说,是因为人们总是来找我。我经常听到的是,莱拉,我不适合给予反馈,因为这样做我会感觉很糟糕。我会非常紧张,手心冒汗,前一天晚上睡不着觉,诸如此类的事情,所有这些情绪。我的第一个想法是,哦,我的天哪,我以前也是这样。以前对我来说,给予反馈非常困难。几乎是不可能的。我觉得每次我给予反馈,出现在那些电话会议或Zoom会议上,或亲自与那些人见面时,我都觉得他们一定知道我有多紧张,因为我内心感觉很糟糕。
我想告诉你的是,一开始没有人喜欢给予反馈。那些喜欢给予反馈的人,往往在他们生命中的某个时刻,对某些人给予过反馈,对吧?所以他们或早或晚地以某种方式学习了。所以你可能不是天生就会给予反馈的。所以现在你经营着一家公司,却不知道如何给予反馈。你喜欢避免冲突。如果事情做错了,你不想和人谈话。这就是我制作这个的原因,因为我想说明的是
如果你给予反馈的次数足够多,并且你有一个结构化的方式来做,并且你练习,那么给予反馈实际上可以成为你喜欢做的事情,而不是你讨厌并避免做的事情。因为我意识到,一开始,我讨厌给予反馈。就像,我手腕上戴着心率监测器,那种小手表,我过去常常看它。就在我开始打电话之前,它就会飙升,我能感觉到,它会嗡嗡作响,告诉我需要慢下来,放松一下。而我却说,闭嘴
因为我要开始给某人反馈了,我太紧张了,对吧?我意识到,首先,我对反馈的一些看法已经改变了,这帮助我实际上消除了我的紧张情绪,这样我才能更有效地出现在那些电话会议上。其次,我想分享一下我如何给予反馈以及如何以一种真正有效的方式来构建反馈的框架。你可以排练它。然后当你出现在那个电话会议上时,你实际上知道你要说什么。
所以我形成的关于反馈的第一个信念是,反馈是留住顶尖人才的第一工具。好的?顶尖人才想要反馈。他们不想要的是对你不喜欢他们正在做的事情一无所知。所以如果我考虑我自己,例如,我会认为在我担任过的任何工作中,我都一直在渴望来自老板的反馈。如果老板没有给我反馈,我会感到失望。我想,我没有成长。我没有得到投资。他们甚至不在乎。他们甚至没有关注我在做什么。
我们没有意识到的是,当我们避免给予团队成员反馈时,这往往是他们的想法。他们想,哦,他们不在乎。他们甚至没有足够关注我在做什么,甚至没有给我反馈。然后你就像,什么?不关注。我看到所有的一切。我只是害怕给你反馈,对吧?但他们不知道。他们不知道。相反,他们认为你只是没有关注。所以一旦我意识到反馈实际上是我的团队成员的留任工具,那时我才意识到,哇,我团队里最好的人想要这种反馈。
第二个是,我意识到反馈是我公司速度的加速工具,对吧?如果你看看那些行动迅速的公司,它们行动迅速的原因是,它们在所有部门都有快速的反馈循环。他们在财务方面有快速的财务反馈循环,例如,他们很快就能获得财务数据。他们在客户方面有快速的客户反馈循环,这意味着他们会快速地进行调查并收集客户信息。他们有快速的内部反馈循环,这意味着他们不断地从团队中收集信息并快速获得反馈。
所以作为老板,你负责推动最重要的,显然是财务和客户,在某种程度上,但可能还有其他人也在做这些。但你必须真正设定基调的是内部反馈沟通循环,对吧?不断从各部门获得反馈。他们如何良好地合作?你如何与你的直接下属良好地合作?他们如何彼此良好地合作,对吧?所以,引入这些反馈工具,你实际上会加速增长,你的公司会发展得更快,对吧?
因为当人们没有互相告知他们的工作情况时,如果你不知道人们做得是否好,如果他们不知道他们做得是否好,那么一切都会慢得多,因为人们害怕迈出下一步,因为他们不知道他们在上一步做得有多好。然后我必须体现的最后一个信念是,如果我不给我的团队反馈,如果我不寻求反馈,那么我将始终对我的公司问题一无所知,我的公司将发展得更慢,并且不那么成功。我将缺乏做出决策的简洁信息。
我的意思是,如果我给我的团队中的其他人反馈,他们也会给我反馈。如果我不给他们反馈,他们就不会给我反馈。然后我就不知道我的公司发生了什么。我不知道他们的部门发生了什么。我不知道他们的团队发生了什么。然后,仅仅因为我没有教他们我们可以互相给予反馈,我就对公司其他发生的事情一无所知。
所以一旦我意识到这一点,并且我注意到,首先,你想要从团队中的某人那里得到什么,显然是你需要给予他们的。但其次,反馈是一种了解情况的方式。因为如果你把它给某人,他们会把它还给你。这就是你如何在不参加每次会议,不查看每个KPI,不查看每个电子表格的情况下,了解各部门的情况。所以,如果你能创造一种反馈文化,那么经营一家公司就会容易得多,而不是不做这件事。
所以在进入反馈框架之前,我想说的是,我已经收集并看到了很多不同的反馈方式。但我想要感谢的一位人士实际上是Matt Mokery。Matt Mokery参加了一个商业小组,他来谈论反馈,他给出了一个与我将要分享的非常相似的框架。所以我对它进行了迭代,并将其与我在阅读的许多书籍中找到的其他一些方法结合起来。这就是我现在一直使用的方法,并且我已经教给了我的团队。
所以我称这个框架为“五个A”。好的,这五个A代表什么?询问它,承认它,欣赏它,接受它,采取行动。
好的,让我为你分解每一个,以及它如何在对话中进行。好的,你需要给团队中的某人反馈,对吧?有些人,也许他们是一位优秀的表演者,但他们持续做的事情。他们会说,天哪,如果他们只是停止这样做,他们就会在团队中表现得更好。或者如果他们开始做某事,他们就会在团队中表现得更好。那么你如何处理这场谈话呢?好的,第一部分是
也许你正在尝试在你的公司中创造这种反馈文化。以下是如何创造它:你将真正地教导。我将在本视频中教你。然后我希望你用这个视频做的是,我希望你拿走它,教给你的团队。因为人们难以做到的是接受反馈,是接受反馈。所以,如果你能教导团队中的人们寻求反馈,这就是我将用这个框架教你的,那么它将更有利于培养反馈文化。
因为通常情况下,人们可以给予反馈,但人们很难寻求反馈。所以这就是我们今天要讨论的内容。
所以,第一部分,第一个A是询问它。好的。我会做的是,我会和我的团队坐下来,我会向他们解释,给予负面反馈或批评性反馈是珍贵的。它不会受到惩罚。这是我们彼此给予的礼物,因为我们正在勇敢地行动,并且我们正在增强勇气这块肌肉,基本上是告诉某人一些我们知道他们不想听到的事情,尽管他们需要听到它。对。
所以我遇到的最好的问题实际上有两个问题,我真的很喜欢用来询问人们的反馈。第一个是,嘿,如果你是这家公司的CEO,你会怎么做?对。因为通常情况下,你真正问的是,你不喜欢我做的什么,如果你经营这家公司,你会怎么做?对。或者如果你经营这家公司,你会做哪些不同的事情?对。我喜欢获得每个人的观点。所以我喜欢问这个问题。
现在,它的第二部分,或者第二个问题我喜欢问的是,有什么事情你害怕告诉我?对。我认为通常情况下,人们会说,嘿,你能给我一些反馈吗?他们会说,哦,我没有给你什么反馈。他们会说,我怎样才能成为一个更好的老板?就像,他们不知道你怎样才能成为一个更好的老板,但他们确实知道他们害怕告诉你什么。对。所以很多人往往会犹豫,因为他们害怕告诉你。你只想说,听着,你不会伤害我的感情。我只是想知道你害怕告诉我什么。
好的。这就是你可以询问它的第一种方式。现在,一旦你询问了反馈,他们给了你反馈,你想要做的第二件事就是你要承认它。你不想对它做出反应。你想要承认它。所以你基本上想重复给那个人你听到的内容。假设我向某人寻求反馈,我说,我想,你知道,告诉我你害怕告诉我什么。你害怕告诉我关于我作为老板的表现是什么?我很想知道。假设他们说,哦,嘿,莱拉,我认为有时你太友好了,你没有给予足够的反馈。
然后我会重复给他们,我会承认它,并说,好的,我认为我听到你说的是,我没有给你足够的坦率的反馈,你想要更多这样的反馈。对吗?这是我在承认他们给我的反馈,对吧?所以这是第二个A,承认它。现在,第三个A,对,更进一步是欣赏它,对吧?所以一旦你承认,并且他们已经确认你刚才重复给他们的就是他们想给你的反馈,那么你就要欣赏它。你要说,
谢谢你。我真的很感激你给我这个反馈。你知道,这是我以前不知道的事情。这实际上是我一直在努力做到的事情,但在你那里听到它真的很有帮助,因为我甚至不知道它出现在业务的哪个领域。
对吧?所以你想向他们展示,你想强化他们给你反馈的行为。如果你感谢某人做了对他们来说很可怕的事情,那么他们更有可能再次这样做,而不是如果你只是继续谈话。对吧?所以感谢他们。强调并不断感谢他们。我有时喜欢在谈话中感谢某人,然后我喜欢稍后在Slack或电子邮件中给他们发消息,再次告诉他们,比如,嘿,我只是想让你知道我真的很感激你这样做,因为我知道这对他们来说很难。对吧?所以你要确保他们知道你很感激。
第四部分是接受它。所以有时你会看到,人们给你反馈,这是绝对正确的,并且与你产生共鸣。还有一些时候,有人给你反馈,是因为他们缺乏背景,对吧?员工可能会给你反馈你正在做的一些业务决策,但他们可能不知道还有其他事情正在发生。因为他们缺乏这种背景,你可能实际上不会接受他们的反馈。
所以一个很好的例子可能是,有一次我们正在出售Gym Watch,一位员工来找我,给我反馈说我没有参加很多会议。他们不知道的是,我正在试图出售公司,这意味着我将不再参与公司会议,这就是为什么我不参加那些会议的原因。所以我无法接受他们给我的反馈,因为他们没有我们正在出售公司的背景,所以不知道我为什么这样做。
所以,尽你所能,如果你不接受他们的反馈,就给人们一些背景,因为我注意到大多数机构
我们不接受反馈的情况是因为我们意识到我们实际上没有教育那些人在业务的其他领域,这些领域会影响我们的行动,对吧?他们看到你,如果有人负责客户成功,他们会给你反馈,他们会看到你与客户成功的关系。他们不会看到你与客户成功、财务、人力资源、销售和营销的关系。所以他们没有考虑到所有这些部门的所有需求。所以有时你必须做的是教育人们,以便他们理解为什么你不接受这种反馈,
然后给予反馈或接受反馈的最后一步是采取行动,对吧?给予反馈和接受反馈是很好的。但如果你对此什么都不做,那么它实际上并不重要。所以你想做的是,你想告诉那个人,你想告诉他们你接下来要采取什么行动。
所以假设有人给你反馈说你没有给他们足够的反馈,对吧?然后你会说,听着,这是我这次会议后要做的。我接受你的反馈。我真的很感激。我现在想做的是,我将安排时间,每两周一次,每次只有10分钟。我们只会把它用作反馈会议。我有五分钟给你反馈。你有五分钟给我反馈。这就是会议的全部原因。这对您来说可以吗?
他们会说,很好。所以就像你实际上对他们给你反馈的事情采取了行动。所以它实际上就在那里感觉对了。你刚刚为他们创造了最大的强化循环。你不仅向他们寻求反馈,而且你感谢他们,所以你让他们感觉良好,然后你采取了行动。所以他们看到了他们话语的影响。这就是五个A,以及我喜欢使用的框架。我喜欢教我的团队使用它来互相给予反馈。
所以我想告诉你的是,告诉你的团队,“嘿,我想开始使用这个。我想在我们的文化中使反馈正常化。”所以,如果你能比你的团队领先一步,并说,“听着,我看了这个YouTube视频。我意识到我们没有互相给予足够的反馈。我想学习莱拉提出的这个框架。让我们一起观看这个视频。然后在我们的下一次团队会议上,我们将要做的是,我们将进入分组讨论室。然后我们将一对一地进入这些分组讨论室,我们将互相给予反馈。”
事情是这样的,我通常会这样做。我用计时器计时15分钟,然后我们切换。所以我喜欢在季度会议上这样做。我喜欢在团队月度会议上这样做,并且说我喜欢挑战人们的是,如果我在大型会议上教导团队,假设我正在主持月度会议,我教他们这个框架,那么之后我会做的是,我会说,听着,这是我希望每个人在本周做的事情。我希望你找到一个你要去寻求反馈的人。然后我希望你在整个团队聊天中写下那个人是谁以及你从他们那里得到了什么。
事情是这样的,如果你不将给予反馈和接受批评视为常态,那么你的文化就永远不会成为一种反馈文化。但如果你促使人们去面对不适,最终他们会感到舒适。它将成为你企业文化中的一个正常组成部分。为了给你一些背景,我每次运行的季度会议,我作为领导团队所做的主要活动之一就是给予和接受反馈。
所以我通常每次都会让它们有点不同。但例如,上一次,我确实教了这个框架,因为听着,acquisition.com是一个新的团队。所以我甚至从未教过他们这个框架。所以我教他们这个框架。然后我做的就是把两个人配对,我做了15分钟。我说,这两个人,你们每个人都与某人配对。它就在屏幕上的幻灯片上。现在你们要进入一个私人房间,一个人七分钟给予反馈,另一个人七分钟给予反馈。
然后我做的就是我们都回到房间里,我说,我希望每个人都分享他们学到的东西或他们得到的有用的东西。然后我总是喜欢先说,这样我就可以为人们树立榜样,让他们知道分享其他人对我们的批评是可以的。然后我再做一次。我说,好的,我已经把你和其他人配对了。你们要进入不同的房间,然后我们会回来,我们会分享我们学到的东西。所以这是一个非常简单的练习,你可以和你的团队一起做。我发誓,当你快速发展业务时,这是你能做的最好的事情之一。