[S3EP02] 企業「擴編」的注意事項？HR 可以這樣做，協助組織穩健成長！_ Miriam
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Hello 大家好,我是 Miriam,欢迎收听 NoliHR 在这集呢,一样是我自己单口的分享然后这集的主题会聚焦在当公司要扩编的时候 HR 应该要怎么去辅导公司以及当公司今天组织要扩大的时候人资应该要注意什么

为什么会有这个主题的原因是因为我今年初跟去年底这两个月收到大比例的公案都是在询问要怎么辅导组织扩编所以我想说可以透过这一集然后来跟大家聊聊同时这也是我们新一季的传统就是每次换一季的时候前面有几集都会是我自己单口的分享

进入正题咯,首先一个组织一个公司要扩编的话,它大概会有四个原因或是目的或动机,第一个是有新市场,举例来说可能公司原本只有台北区,然后接下来要扩张到桃竹苗,那它需要更多的人力,需要扩编,这是很合理的。

第二件事情有新产品局大说公司可能原本只有卖沐浴乳他们现在也要卖西法乳那需要新的西法乳的部门这也是一个可以被合理的那再来第三个的目的跟动机就是他们的加班时数已经超出了局大说财务部门可能原本是三个人那三个人可能连续多个月单周合并加班时数

超过或是等于 40 个小时那这就是可以构成要扩编或者是要增加黑抗的原因重复一次这个 40 小时算是比较传统的用法那大概现在你可以把它变少但是应该是不会变多的因为一个人力一周就是 40 小时当一个部门连续多个月可能他连续三个月然后其中的一两周都有部门合并加班时数

等于大于 40 小时的情况那代表这个部门就是可以增加黑抗的这三件事情是最明确也最无庸置疑可以扩编的第四件事情就是有新的资金进来

如果有新的资金进来通常通常会代表的是你的营业规模要扩大所以有可能是你会有更多的行销的策略或是有更多业务的人力然后来去拉大你的营业额就是我们要去供整个市场的份额所以讲到这边人资伙伴们应该有发现单单一个组织要不要扩并的问题就是

很明确它是一个人变多的问题那它很明确也是一个一定会涉及到 HR 人力资源管理的问题可是我前面讲的这四点新产品新市场加班时数爆表然后以几薪资金这四件事情它都是涉及了产销人发财不只在人管的面向对所以再一次强调跟再一次呈现了人资不只是人资就是一定要涉及到其他的五管

那再回到刚说的四件事情如果今天有新的产品跟新市场要打的话这两件事情这两个目的刚说了嘛就是是无庸置疑可以扩编的可是这两件事情如果没有新的资金进来 support 的话

公司势必会需要度过一段就是我们讲的财务两平或者是财务赤字的阶段通常这时候 HR 需要特别注意因为公司最容易在财务赤字的时候去做组织的优化就是做人员的缩编就是做开除人就是之前人的状况的手段的行为

所以当今天你的公司你发现你的老板想要去找更多的人来做新的市场新的产品的时候请你问他们那公司是有新的资金进来吗或者是公司是有心理准备要度过这一段的财务两平吗因为如果老板没有被这样子提醒当他在财务两平或财务赤字的那个 moment 下的时候

他就会把 HR 叫来然后跟他说这个部门表现不佳我们要把它裁掉那这件事情通常会发生在创业经验或管理经验比较没那么丰富的企业主才会所以反向来说如果是一个创业很丰富的企业主他可能就不会去要求就是在财务赤字的时候要扩编他就会知道这是一个过渡期

当今天人资如果你没有去问老板这件事情或是你没有提醒的话那你就会发生的事情是一直不断在招新的部门的人然后不断在 fire 新的部门的人然后公司并没有给他们一个充足的资金跟给他们一个发展周期的预备就是一个新市场一个新产品它不会是你人一到位之后过两个月马上就有业绩过两个月马上就能够自给自足这是

不太常发生的不太正常的通常可能会需要半年是很健康了那可能一年也是一个正常的状态所以当一个新产品一个新市场它可能需要一个跌跌撞撞然后才能够稳定才能够自已自足那到自已自足之前它可能都会是需要靠别的部门来养

到这边大家就能够理解为什么我会说在新产品跟新市场的阶段如果没有资金进来那公司可能就会面临财务赤字或者是财务两平的阶段那这时候如果老板没有一定的心理准备 HR 没有去稍微提醒一下企业主的话那这个新的部门被扩幅的部门它可能就会被裁掉对所以这是一个风险我们需要先去做到管理的

很多人觉得说 Mira 那我为了不要财务赤字我先不要扩大一个部门假设说我今天要有一个新的产品从摸鱼乳变洗发乳那会多害一个人就好了

这件事情可不可行可行可是那你要注意的是你今天新的产品线进来之后这个人他负责的东西是什么假设我们讲新产品那他负责的是产品研发吗那他就是挂在研发部吗好那这样子的话是可以被接受的可是也是要去注意到因为他是负责新品项比如说西法鲁的产品研发产品企划所以有可能他刚开始的工作量

高涨周期会是比较不稳定的他可能不会像已经成熟的产品他的工作节奏工作量是这么的可被预见总结来说是当今天的老板跟你说那我不要财务赤字我不要多增加一个部门

我知道多增加一两个黑亢来去做这个新产品或新市场这个 OK 小幅度的室温可以可是一样的在初期他的工作内容跟工作表现是不会马上有东西的

是需要经过一段堆叠的所以相同的意思老板必须要去等待或者是要给他一定的慰养老板不能够期待他跟成熟的产品跟成熟的市场一样隔天就会有一个业绩复制出来这个是蛮多企业主在管理的盲区他会觉得说我今天我这个商业模式在台北可行所以我在高雄我放一样的人放一样的资源我下个月就可以赚钱了当然这也是有可能是比较没有

没有那么有成熟跟有经验的切组所以当这件事情的时候就会必须要有 HR 还是做个告知那在这边如果收听的听众你是切组的话与此同时你也要去思考一下如果你没有新的资金进来可是你有想要扩大规模的话那你自己可能就是要有一个准备是你要去度过那一段可能财务会比较没有这么的 rich 的阶段

在这个时候其实对于祖达说是很考验的因为有钱大家都会很 happy 穷的时候大家都会比较紧张跟比较易怒一点所以会是比较危险的

所以这边讲到当今天组织要扩编就是四件事情新产品新市场加班新资金所以这四件事情 HR 需要去确认是不是有这个动静止盈那如果是新市场跟新产品的话 HR 要去提醒没有自己的情况底下可能会有财务两评或亏损的情形发生要去做新的准备那再来

我们当今天确定好我们确实有扩编的需求之后 HR 就要去布局那我扩编如果只是一个部门都多加一个人举例来说如果是刚刚是因为加班报表所以要多加一个人的话都还是好办

就是一个真的是单纯扩编就是可能扩一个人就是黑抗的增加而已它并不是一个大幅度的扩编所以如果是因为加班而导致要扩编这种情况底下就是很比较正常或是比较常见的人力资源 HR 去做到一般的招募跟任用的处理它就不太会有一些变革上的管理

但是如果是我刚刚讲的有新市场跟有新产品的时候这两种情况底下当我们要多招一个部门的时候 HR 可能会需要进行比较多的变革上的管理人之我伴们还记得 HR 有那个四个角色行政专家第一个 level 然后到最后会是一个变革管理的专家对所以

当今天老板扩编他不是因为加班然后人力不足而是因为他有新的东西新的 business 要去拓展的时候那这时候 HR 其实就要开启你变革管理的讯号、雷达、手段、策略、想法大概是这样子那在这边当今天我们是因为有新的 business 的时候可能 HR 要注意的事情是第一个

新的 business 不论是产品或者是市场 HR 应该要怎么去设计他们的人才规格跟他们的组织的目标人才规格可能这是第一个就是大家会说那不是应该要单位主管要开给我们吗我通常都会是这样去建议 HR 如果我们能够

换个角色我们掌握更多的主导权其实我们更能够去打入到那个核心里面当今天有新的部门要成立的时候我们不是只能被动的接受主管的人才规格我们可以去主导从我们对于人才市场的洞察去给予主管更多的意见

白话文来说用 HR 的术语就是职位分析啦因为在新的部门这边不一定会是复制已经成熟部门的做法它有可能会是一个新的开始那这时候通常企业主不一定能够掌握他需要的人才的 KSA 就会很仰赖 HR 对于这个市场的了解举例来说

我有个客户他其实是做印刷相关的然后他们公司是蛮大的一个集团就是应该公司有上万人很大的一个公司那他就跟我说 Miriam 我们想要做跟 AI 相关的你有没有认识设计我们想要多造一个设计部门我说你要多造一个设计部门是做平面印刷吗因为我直觉联想他们是印刷集团他说不是就是要做那种很像 Open 讲

的那种设计就是一个机箱物一个 IP 我说哦所以你们需要的是那种 IP 的设计一个人偶一个事业一个公司的形象物

他说对可是我们希望他会懂他要是 AI 的他可以在 AI 事件里面就很像是一级玩家那种里面会有很多不同的 NPC 之类的这样子的 AI 会动的机箱物的所以我们需要一个设计部门然后我就说你这个是设计部门可以解决的吗你需要在 AI 里面懂

所以你要的是动画吗动画设计他说哦有点类似动画设计可是我们会需要他有想法会需要这个 IP 这个类似 Open 讲的东西他要会有想法他要会有自己的行为或者是人设而不是单纯的只是一个动画的影片而已我就说哦所以你需要的是动画设计结合游戏企划那种游戏人物脚本企划吗

我的客户就说有这种工作

所以结论就是他一开始跟我说他想要招一个设计部门然后后来他跟我说讲了这些东西之后我就把他下的结论是他并不需要设计部门他需要的是动画加上游戏企划那这件事情刚也听到就是一开始我这个客户他连游戏企划四个字他都没有听过他根本不晓得世界上有这种工作存在

在职位分析上如果 HR 可以主动给窃主更多人才市场的资讯就不会找错招募跟甄选的方向如果一开始 HR 只是被动的接收

今天你的老板说要招设计部门你就傻傻的只去招就是会一拉跟会 photo 的设计人才那就不符合老板的期望他就觉得说这个怎么都做不出来我要的东西可是明明 HR 找的就是老板要求的设计的人才

所以在新的 business 在新市场跟新产品的两个扩编的情况底下 HR 的职位分析是非常非常非常非常非常重要的我也完全不建议就是 HR 就是被动的接受那到这边可能大家会说那我要怎么做职位分析就是传统的职位分析比如说是什么观察法工作日志法啊

那像我刚刚那个故事比较不会是传统的职位分析可以办到的比较会是今天 HR 需要对很多产业的很多工作内容有所掌握之后才能依照企业主的叙述去进行分析

很简单就是我思故我在平常日常你在看剧的时候你在滑手机的时候你就可以注意到哦有了有这个植物那这个植物的上下游是什么它的关系是什么稍微多了解一点点

那就能够帮助你跟企业主沟通的时候你跟老板沟通的时候你就会有更多的资料更多的 data 去告诉他这个在人潮市场上他不是叫做设计人才他是叫做游戏企划跟动画人才

尤其在新产品这边最容易发生的就是职位分析过于模糊然后导致招错人我刚刚讲的例子是沐浴乳跟洗发乳这两个都还算是同一个品类就是说是在洗沐用品的类别所以要找人的话在复制上是比较好找的可是像我刚刚讲的如果是一个印刷公司他要去做一个

AI 相关的人物 NPC 那就是完全是他们没有过的职能的部门那这种时候更需要仰赖 HR 在职位分析上的转业所以这是在新产品跟新的 business 的建立上需要特别注意的那再来新市场的扩编 HR 的注意事项就是到底你们要找的人是很简单我们先分成 2B 跟 2C 好了

那图 B 跟图 C 还是有分成不同的业务阶段很简单的 HR 需要先协助企业主协助你的老板去把整个销售的漏斗先画出来然后去思考你们这个漏斗的哪一层是新市场的人要负责的举例来说零售连锁流通门市好了

可能会有总部可能会有台北门市台北可能有五家门市那现在可能要去打桃竹苗门市那在整个行销漏斗上比较上面的漏斗让消费者让有钱在购买医院的人看到品牌支撑漏斗可能是总部的 marketing 要做的可是在下面去做比较面销的部分可能是门市的销售人员要做的

那当我们的销售漏斗化出来之后我们才知道我们的分工怎么做分工那当今天你在面销的这边你很确定是门市人员要负责的时候当一个新市场的建立我们也能够去了解那我们这个面销的人他的 skill 要放在哪里举例来说是要放在品牌的介绍还是产品的专业

这是完全不同的两件事情我每一次在帮企业做诊断的时候他都会说我们要找同行的人我说为什么

因为他对我们的产品才够熟悉到底为什么啊我真的很没办法理解因为产品熟悉是归产品熟悉产品熟悉可以靠后面的培训但是一个新市场你不是应该先去跟你的周边跟你的来访的人去建立关系让他认识你的品牌他要有足够的渲染力他才能够让对方对这个品牌的印象能够

能够建立才会有口碑这也是彩票人发财很关键的一环不是在人管范畴但是人管也要知道这件事情因为人管知道了之后你才能够去布局你要的人才的规格好到这边

如果是新市场的话必须要很清楚你要找的人是什么样特质的人不是说就跟那个原本旧市场的人才一样的规格 No 一定不会是一样的一定不会是一样的不同的阶段

你就想嘛 baby 时期是吃奶奶喝牛奶然后可能他会爬了之后是吃粥他一岁的时候是吃饭那你不会把一岁的小朋友吃的饭去给一个月的 baby 吃啊那

那一样的意思嘛你成熟的市场你台北地区的门市都是成熟了给他们的人吃的都是米那你怎么会拿这些食物来去攻击一个 baby 的市场呢 baby 市场就是要吃 baby 市场应该要吃的东西

所以到这边企业主们也是要很知道并不是每一个业务人才 Top 10 的人才他在不同地区都是要一样的规格有可能在成熟地区需要的是 A 技能在非非地区需要的是 B 技能

所以这是完全不一样的简单先讲完了就是几个 HR 在辅导公司要扩编的情况底下需要去协助的当然有很多的步骤跟注意事项是没有办法瞬间一次在 Podcast 里面去做分享的

但是我这集的主要目的还是希望可以鼓励 HR 伙伴们我们一定可以从被动变成主动从执行面变成策略面这个的桥梁跟环节跟关键就是产销人发财你要踏出人管要更接触其他的管举例来说资金就跟财管有关产品就跟产品管理或者行销管理有关

这几个目的呢就是我想要去凸显不论是你想要更从执行层踏入策略层或是想要从一号时的 HR 踏入到人资顾问的领域厂销人发财的认识对我来说都是非常非常关键的我觉得是能够帮助 HR 的伙伴更能够凸显你的价值

然后我也想要 highlight 的就是人资不只是只能被交付而已不只是只能被命令执行的层次而已人资也可以踏入到决策跟幕僚的层次前面那个鼓励是讲给 HR 听众听后面的这个声明跟证明是讲给企业主跟管理者听

符合这个节目的名称就是不只是人资今天简单透过一些 HR 在扩编的时候需要注意的就是总结一下有四件事情是组织扩编的目的或动机第一个新产品第二个新市场第三个加班报表第四个新的资金如果没有这四件事情之一发生那通常都不太成购编的原因代表老板是拍倒带的去想而不是一个有逻辑的去想

那再来在新产品的扩编底下 HR 非常需要去注意整个职位分析他需要的职能究竟是什么呼应到刚才前面那个设计跟游戏企划的案例那第二个新市场这边 HR 需要非常去协助到老板去识别他需要的市场

我们可以先把我们的销售漏斗画出来然后后来去思考一下以这个漏斗来说这个新市场的发展阶段它到底需要什么样的人绝对不会是跟旧市场是一模一样的那再来加班报表的话其实就比较好去处理其实就跟一般我们地补人才的方式会是比较一样的比较不会进入到变更管理的范畴

那新资金的话新资金可能就会是相同人才的复制新资金的话通常是比如说我台北门市那我可能原本一个门市是三个业务我要拓到五个业务我在去服务更多的人或者是我的整个品项或者是我整个

规模要扩大就在营收的放大上那这会是比较好去处理的它相同的变革一点点但是程度应该不会到前面的新市场跟新产品这么大也有可能新资金进来它就是为了要去打新市场或是为了要去做新产品那第四个动机就会回到第一跟第二个动机的注意事项跟 HR 的辅导的方向去做处理

大概是这样子今天这集也算是在我们第三季的第二季然后一样会是我单口的分享希望这个分享大家喜欢那很久很久很久没有单口的自己录一集了所以邀请大家如果有任何回馈的话欢迎留在我们的 Apple Podcast 的评论我们会再随时改进谢谢大家 下期见咯 拜拜

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