[S3EP06] 企業如何導入「敏捷」思維？提升組織心理安全感，讓組織更有競爭力！_瑞嘉軟體Wayne
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Hello 大家好 我是 Mirren 欢迎收听 Knowledge Hub 在上集邀请到瑞嘉的人资掌位来跟我们分享他的职业就是完全很典型的人资的四个象限从行政专家一路到最高的变革的部分那这集会聊一聊关于敏捷的部分

这件事情我最近还蛮有感的应该是说瑞嘉是一个大的集团然后有很多不同的事业群不同的子公司很多 HR 我的研究所的某个同学他在一个传产然后他现在是负责做 HR 数据的完全呈现一个巨人走不动的状态

对所以我也蛮好奇就是如果像瑞嘉一样都是这么庞大的巨人然后他要怎么样去敏捷落地一样可以去审根然后以及 HR 如何去 support 这样子的一个愿景就是我蛮好奇的所以第一题好奇可以先请莫莱跟我们听众分享一下就是什么是敏捷呢就是可能听众会对这个词比较陌生一点其实这个敏捷对我来说大概在 2021 年的时候我才开始接触到

我们要开始要进行敏捷了然后我跟大家的好奇像敏捷就字面上来说感觉就是一个快但是问题事实上它并不是追求是一个快的这个一个解释所以敏捷组织来说的话应该回顾到就我的了解就是它其实是来自于 2001 年的时候好像有一个敏捷宣言然后它是一个组织然后里面有提到就是价值观有四个第一个它比较强调是个体和互动高于流程跟工具

还有可供工作的文件高于就是详尽的文档然后还有客户的合作高于就是合约的谈判然后响应变化高于遵循企划这部分可以看出来它其实是一个很强调适应性的一个组织

刚听到四件事情就是包含这个响应变化会高于计划我觉得是蛮可以最快有画面的对然后还有刚才就包含听到说跟客户的沟通然后更高于可能整个合约的细节就是也是很有画面的一个部分所以以我自己的认识来说明洁它就是一个我们必须要快速去测试然后不是做到最好才去

发布对对对对就是大家随时这么想也不能说先求有才求好而是我们在这个走向终点的路上需要不断的去 check 这是你要的吗这是你要的吗你要是红色是蔬菜是苹果还是水果之类的对好

那如果我们回过头来明洁的特色会有哪一些呢以及我自己的发现啦就是我觉得软体业或者是做产品的都会很需要明洁那也好奇如果以问来说你觉得什么样的产业会很需要明洁呢

因为我刚好是在软体业嘛所以刚好也是在 2020 年开始接触明杰嘛那当然在早在之前其实整个台湾已经有不少知名的企业都在推明杰了所以回过头来对我来说我或许只能用软体业来这边来做举例那当然我也知道说有其他产业现在正在学习正在模仿正在试行当中关于特色的部分的话我觉得我这边有罗列几点那或许可以跟大家分享一下第一个就是说它其实是以一个以客户为中心的对

对然后另外就是刚刚有讲到他的适应性的计划其实是一件很重要的然后去持续改进然后还有提到部分或许是透明吧很多资讯是透明的而不会有类似像时间差等等之类的一个部分还有很多讨论的部分是基于证据对那另外这边的话就是他有强调一个就是自组织的团队自组织的团队

然后还有一些优先顺序的排序然后另外就是互动然后最后还有一个就是彼此的信任所以这些都是一个就是关于敏捷组织里面的一些特色

所以我刚刚听到的是几个部分就是我们要去构成敏捷的这个重点很重要的是一些隐形的东西对因为过往比如说我们可能早在 16 17 年大家都说敏捷就想到看板对就是比较属于硬体设备流程方法面但是我刚刚听到魏的分享其实是更多是存在于我们的团队之间的 flow 关系以及互动如何高于那些可能框架跟看板之类的是

那 HR 这个角色其实或许我们可以就是去探讨一下就是人资在敏捷的组织当中跟非敏捷的组织当中你觉得这个差异有哪些呢对我来说其实两个其实是蛮冲突的第一个就我以前在工作的状况下其实我所认知的是比如说刚刚有提到的关于一个政策的发布必须是非常严谨的发出去绝对是不能错的对

那当然也不是说在敏捷组织里面你发出去的公告是可以支持错误的而是应该是说以前他在处理这些关于政策面的公告的时候他可能是一个就是从上到下告诉你说怎么做那你必须把那 drap 出来之类的但是在敏捷组织里面来说的话我觉得在公告面来说的话我们可能是类似像说我们有一个想法那我们必须去把它逐步的安排不同的 task

跟 member 随便去讨论甚至在 announce 之前我们可能还会进行小规模小范围的先去了解一下大家的想法来进行迭代然后来确保说我今天发出去的东西不是让大家觉得是惊吓

而是应该是惊喜之类的因为这样子的话比较不会有就是发出去然后发现说与每个人的认知面或是文字上的差异而造成的不好的沟通过往认知的状况下 HR 是非常做这些事情都非常严谨的那确实在敏捷组织里面我们反而是用一样是精准的但是我们采用就是迭代的方式来进行

我可以把它理解跟解释为就是在传统非民杰的组织假设我们要讲一个比如说内部讲师制度好了对在传统的组织里面我们习惯会关着门然后 HR 跟顾问跟高阶主管会把这个 TT 就是内部讲师制度的细节包含多少钱啦然后什么人可以升任啦你要怎么去做被评审啦都设定好然后才去布打

但是我听到的是我也分享到说可能在敏捷的组织里面针对类似的这个政策你们可能会有一个小的试验组跟试验组去沟通说我们要做这件事情然后可能你们让我们测试一下在你们身上发生什么样子的副作用我们其实可以去做不同的优化跟修改跟迭代那当这个副作用

我们好像可以接受咯当这个风险其实是可以转移的然后这个药效已经就是轮体测试完成然后才去布打这个新的制度就是在帮大家解释为就是传统组织在这个新药上市前是没有人体测试的或是人体测试这件事情是企业比较不能够接受的因为我也蛮认同就是很多客户都觉得说不行啊员工怎么会能够接受我们这样子欢喜欢逗

对但是在敏捷组织里面我们的思维跟我们的信任关系是我们必须一定会经过迭代的过程因为我们不可能一下就是拿到一个最佳产品那也好奇就是因为敏捷的思维会要求刚提到的就是勇于尝试然后要快速的失败所以以这个氛围就是隐形的要素来说 HR 要如何去支持跟营造这样的环境呢

这是一个很好问题就是我们公司是做了几个面向我先简单分享一下第一个我们邀请了所谓的心理安全顾问进到公司里面是心理师的角色吗他是过往是心理师的背景对但是他在学习组织发展当中主要把自己变成是一位心理安全顾问所以我们有这个心理安全顾问他会进到公司

然后另外呢就是在公司里面我们有很多的制度都会搭配到就是让同仁有一个心理安全的部分比如说啦就是说我们有就是公开透明的意见箱意见箱以往啊就是在其他的公司或许就只是放在厕所里面然后是大家看不到的地方然后你可以写一个小便条纸放进去我们公司的做法是大家可以提匿名的问卷而且我们是看到问卷内容我们一定要回答而且是每个月

然后第三个是在我们有就是 MAAsk Anything 就 for 那个 GM 这样子我们每个月然后每一季都会安排一个直接可以跟 GM 对谈的一个部分对所以一个心理安全感的建立当然不容易也对 HR 来说是很挑战的但确实我们在这个迭代过程当中我们逐步把它建构起来

所以回过头来三个一个是有一个心理安全感的顾问的加入然后第二个是我们这边有提供就是总经理与 member 对话然后第三个一个公开透明的一个员工声音的渠道

好奇这个心理安全管顾问他提供的服务跟这个影响会是什么呢就是他是会假设我随便举例他是会去扣取主管说你要怎么去营造团队的心理安全感还是他是在现场怎么样去实现这些他的影响力

OK 心理安全感顾问对企业来说是很重要很有帮助的部分那我们的顾问他其实也是在就是敏捷组织里面他也常在分享一些他的做法之类的对那顾问这边的话基本上我觉得可以从员工跟组织跟主管这边三个层面来做分享好了员工的话有很多的时间是有机会进行弯弯弯的跟心理安全感顾问进行弯弯弯对 OK 就类似资商的环境吗他其实不是一个

心理智商因为这个可能比较偏向什么医疗或什么之类的对它类似像说今天透过请听然后透过支持来得到就是呃员工这边的声音他也会保密就是个人的隐私等等之类的然后去汇整给予一些建议跟方向所以员工对于去跟顾问去聊的话他们其实很愿意去做这件事情对第二个部分对于组织来说好心理安全管顾问他其实会办很多的工作坊

来协助组织一起来想象一些不同的愿景或是一些做法对然后来达成一些共识来促进这个组织其实是更开放互相支持的前进那对于主管来说主管其实就像员工一样他们也是人

所以他们也会听取就是顾问这边有得到很多的讯息那当然是他基于就是保密状况下他不能讲太多不能讲得很具体但是他可以在透过跟主管的共同当中了解说目前就是以主管的角色这边有没有什么地方可以需要加强的以及就是主管这边表现得不错的可以继续做的

在这样子的一个就是合作下往一个比较好的方向在前进所以刚才有三个面向一个是工作坊然后员工 1on1 然后以及主管的部分所以我可以把它理解为跟员工的 1on1 就很像是在 HR 会去做人员关怀只是这个角色不是 HR 去做而是心理 HR 顾问去做然后可以让这个人员关怀的效果更好一点

是这样讲没错但对于 HR 来说的话我们这边其实也有提供不同面向比如说我们有 EAP 就是 EAP 就是 Embroidered System Program 然后接下来是 HR 这边其实也会办很多的活动然后去跟员工这边做互动但是对于心理安全感顾问的部分它其实是一个专业的技术刚刚讲就是切割不同的团队

所以顾问这边的话可能是摆不同的月份然后跟不同的团队或是不同的 task 或是 project 去跟他们做互动

对所以跟 HIO 就是相辅相成对只是我们公司做的更多而已那我好奇因为刚才你是 2017 年进瑞嘉然后 2020 年开始导入明杰对是那我的好奇是在这个过程当中你们怎么去确定你们需要哪一些支持跟要素举例来说是一开始你们就知道我们团队需要一个心理安全感顾问吗还是是走到什么样的情境的时候发现我们需要这个角色

应该是 2020 年开始的时候我们要知道敏捷我们要导入敏捷这个到组织里面去然后过程当中我们其实会有顾问嘛顾问这边会跟我们讲说其实我在这个时间点第一个我们要找到一个敏捷的教练进来告诉我们说何谓敏捷对然后接下来我们知道说我们在这个过程当中可能在程式语言部分要做一些精进所以我们也有就是类似像就是技术教练的部分对

关于心理安全感顾应该是说在这样一个快速迭代的一个组织环境当中我们这边也知道说事实上可能需要有一样一个角色进来来做这样的组织发展所以我们就在经过 survey 或是调研之类的状况下去邀请了就是业界的那个心理安全感顾顾问

然后心理安全感顾问当初他其实也不一定知道说他是类似的主题会是在这一块而是在过程当中逐步的发现说皮质的需求然后来逐步建立这个心理安全感顾问这个角色他也是在敏捷之下不断迭代产出最终确定的一个

角色名称对了解那蛮好奇因为刚刚提到是说 HR 可以透过举例像是 office hour 以及像是一些意见箱然后还有现场管顾问的加入来去营造这个敏捷的必须的一些文化的隐形的要素那因为敏捷很强调快速迭代然后跨职能的合作跟自主管理所以

你们在招募的时候或者是在 training 上会去把这个设为条件吗或是 training 的时候会把这个当作你们 training 的课程吗在招募的时候对于敏捷人才的招募来说的话其实我们换个方向我们比较偏向说我们这边找的是

透过参与社群然后知道说哪些人是记忆主动的哪些人是他们已经对于敏捷概念是有兴趣的或是有意愿的对然后我们来跟他讲说我们的组织是这样子甚至我们刚刚有提到就是我们有一些技术教练之类的那也有可能也因为技术教练的关系而加入到我们公司所以在

契合度上来说的话我们并非像传统的公司一样就只是单纯的着重在技能的部分或是在面谈的时候很直白就是讲薪水啊等等之类的对所以整体而言我们在招募上面的话的确我们不管透过就是日常招募之外我们还有透过社群招募

然后还有一些是人员的连结来让这个组织它的一个组织文化或是人格特质的部分比较偏向是往这个有共同愿景去发展的对象那我好奇像一些比较向内的刻板印象比较向内的职位例如 Finance

或者是法务他可能跟敏捷的这个关系连结或是认识相对是很 weak 的然后我想象可能要在敏捷的活动或是相关的一些社群里面找到 finance 跟法务的人可能也是比较难的对所以我的好奇是在你们招募就是任何一个职位的时候会把敏捷这个比如说勇于尝试啊自主管理啊这样子的要素当中你们赛取人才的条件吗

刚刚的举例来说的话应该类似像说我今天在做招募的时候其实在跑敏捷的部分比较偏向是设计端或是研发端的人才那回过头来就是因为这样的组织它其实需要很多的适应性的部分我们这种类似像 supporting 的单位它怎么样去了解公司的愿景或做法其实也是透过

比如说像 HR 或是像 FINANCE 在适应性这一块的话随着组织的发展我们逐步的调试出来说适合这个组织的一个步调或是做法的部分那因为里面有强调很多部分是关于就是公开透明啊等等之类的那变成说其实 HR 这边其实可以跟经营管理层或是 FINANCE 这边可以跟经营管理层这边去做讨论而不是只是单纯承接任务之类的

那回过头来在面谈的时候不管是对于 HR 或是对于这些 supporting 的单位来说的话我们在面谈当中的时候第一个我们就会在公司介绍的部分强调我们是一个敏捷组织的一个发展然后我们这边的做法不是很传统的方式在进行

然后此外呢我们这边不用担心说只要你有兴趣我们进来其实有很多的教育训练那这教育训练比如说 HR 这边的话类似的就是比如说我们会有一个敏捷导论的课程来告诉你何谓敏捷对然后另外就是我们有开放很多的课程你这边也可以去学习以及外部的课程包含引导之类的

如果以 WIN 来说好了就是像我们在 2020 年的时候开始导入就是这个敏捷的部分那作为一个 HR 那必须要有在调试性的方面必须要去熟悉说何谓敏捷以及敏捷是在做什么因为我在做招募的时候我有可能需要去跟

所谓的工程师在这边做说明然后在招募的时候以及要去参与社群去认识不同关于敏捷社群的一些伙伴对于我自身来说的话从那时候就开始想说我的框架不会只有我是做 HR 我有可能也要了解何谓敏捷嘛所以我就去陆续去参加一些敏捷社群然后有了共同语言然后跟工程师在沟通的时候像你刚刚讲的看板等等之类的我们都可以跟他们讨论到

然后另外呢就是在敏捷里面它其实有一些证照部分然后其实通常都想象说那个不是时光马车啊那不是 PO 啊才能去拿的吗没有就是对于公司来说它给予我们很大资源所以 Wayne 这边也去拿到了所谓的敏捷的两个证照 CSM 跟 CSPO 的证照

对然后甚至在一些敏捷社群的部分也可以去以 HR 角色去分享类似像现在的状况去做分享说我们公司推敏捷然后在这样子的状况下有没有有自一同的伙伴可以一起加入那我好奇所以刚才是在产品端其实不用质疑他们就会是以敏捷当作他们工作的日常所以在 Supporting 也是会以敏捷当作工作的指导原则吗

对 是就好比说我用 HR 团队来说好了比如说我们 HR 团队我们每天的早上会有所谓的站立会议就是今天进到公司那我这边会邀请伙伴有可能是专案团队有可能是跟听力这边的团队我们就会在短短的 10 分钟 15 分钟来分享一下你今天预计要做哪些事情然后同步给大家知道

对然后第二个是我在这个团队当中我们有使用到所谓的看板对所以以前的话很简单一开始的时候我在带团队做的时候就是拿了一个磁力贴然后告诉大家说我们接下来近三个月有哪些课程有哪些时间就是任务的移动任务的移动每天早上可能在站立会议的时候或是周会的时候我们大家一起来排序那一直叠到到现在我们已经在使用所谓的 Jura

Jura 它类似像专案流程的排版然后所以我们周会的时候已经不是像以往的做法比较传统的做法可能是透过 Excel 每个人去更新自己现在在做哪些事情对而是我们透过 Jura 有名字然后有专案名称那我们就是大家去分享一下说目前手上专案在哪些而且是团队的成员一起参与的每个人都知道每个人身上的 loading 有哪些东西现在的状况是可以需要协助的在 call help 的那我们大家挪移人数

然后另外就是在 HR 团队这边的话我们还有做到部分是我跟大家讨论出来我们的上下班时间就好比说我们这边其实没有很硬性的规定说几点前一定要到所以我们给大家时间比如说有伙伴说我可能要八点半然后有些伙伴他说我十点半但因为我的想法很单纯就是以服务员工当作客户为目标所以我们要确保在工程师进来之前一定要有人在

然后以及就是说有些工人是晚来上班比较晚离开嘛对那所以呢这时候我们的 HR 伙伴也会在现场但是都还是合乎法规的方式来进行对所以这个东西我就会跟他们讨论大概半年前我们还要讨论一个就是

每一个很干净的一个工作的一个思考时间我觉得有点忘记名称了其实类似像说 MeTimeMeTime 的时间对我那时候说那我们是不是每一周可能有一个时间大概两到三个小时就是不开会然后不讨论然后让你可以专心做你接下来手上的事情以及接下来的发展的部分然后跟伙伴们一起开会讨论透过那个团队

共创法吧然后我们就拉出来说那我们这边的话就是礼拜一到早上从到 12 点之前不管你几点进来到 12 点之前这段时间我们大家都是不会讨论事情的然后让大家来发想一下说你自己手上有哪些金钱做以及未来要做哪些事情对 这只是有比以前过往的部分感觉在你底下工作很有趣耶

很有趣对啊是是对就是感觉 Wayne 是很你的管理模式很新然后管理模式也不断的优化跟迭代所以感觉想像在你家工作应该会很取闹那个有趣是指很新鲜然后很多新的议题很多新的场所然后很多有趣的舞台

对就是我觉得 HRR 的话在我们团队来说的话最重要的事情是要高适应性对跟调试性所以必须要用一些比较新的方式然后也能接受这样方式的伙伴一起来合作一起来进行那我也很愿意就是说今天假设我们做这件事情之后发现效果不如一起我们马上就换一个方式来讨论一下

比如说我们去参加一些活动我们也会在现场留下来大家围一个圈圈先分享一下说大家今天看到哪些事情做得不错的先自我鼓励一下然后也给其他人鼓励然后接下来我们再讨论一下说如果下一次我们哪件事情可以做得更好就好比说校长校长我们从第一场假设台大一直到最终的台科大等等之类的那我们每一次的

都会在活动之后去做迭代确保说这件事情不会是只有在整个校招号的流程完成之后才来做一个所谓的检讨会议我们把它变成是一个类似像复盘叫 Retro 的方式来进行来确保我下一场马上就可以改

就是趁那个以望曲线还没有很低的时候是 所以在我们团队应该说在整个 supporting 上面都有不同的因应方式然后只是说我们也说也会透过不同的交流今天可能是不管是跟其他团队看到说你们怎么会有一个看板是用贴的那我们就稍微解释一下然后他们就会分享可是我知道在有些团队现在用 notion 然后有些团队在用 jura 之类的你们没有统一

应该是说我以为是企业版对这是其实是一个迭代过程就是说一开始的时候其实大家他用的方式可能用 Excel 或是用便利贴对然后那时候 HR 团队的时候是说我们有一个很白的墙面那我来请总务这边帮忙贴一个就是磁力贴然后让我们这样子可以做然后有愿景啊什么之类贴上去然后其实啊

工人士他们来看说这个东西其实我们有用数位化你们要不要去申请一个账号然后我们就跟伙伴说现在我们要把它变成是 Jura 那我们每个月的每个礼拜的周会都会用这个方式来进行所以它都是一个迭代的过程

太可爱了而且我刚发现就是其实很典型的我觉得就是在我认识这么多从 16 年一起然后到现在认识很多 HR 在学引导这件事情我也是我看到你真的把引导落地在组织管理里面有一些中高阶的主管他可能会去学很多的引导然后 coach 可是他团队的时候就是不会倾听然后我就觉得你不是有时候上课吧对

对但我觉得刚才其实从魏琳的面向就是第一个你会邀请大家就是围圈来去做分享然后也是以很多提问的方式来去激励大家就是去回应跟发出他们的 voice 对所以觉得是一个很棒的实现对但也好奇就是如果听众他今天听完一整集之后发现我们公司其实也很需要敏捷或者是我们团队也很效盲这样的方式那你可以给他们一些建议吗

我觉得在导入敏捷这件事情来说的话它确实是一个需要长期规划的一件事情对然后因为它其实会跟现有的体制或是人员的适应性上来说会是一个冲击吧原因是因为它要改变过往的一些思考模式跟

跟一些很自主的方式对所以在这样的状况下我的想法是去参访一些典范的企业比如说瑞甲比如说一些民杰的一些知名的企业等等之类的我觉得这是一个可以跟他们取经的而且我们公司非常欢迎交流不管在技术方面还是在民杰社群上面的交流我们都非常欢迎对然后第二个是去找到合适公司的民杰教练对

然后第三个是在这些环节当中你可能认识一些不错的一些敏捷的人才那当然可以邀请他们加入到团队或是担任短期的顾问之类的来了解彼此的需求是否合适对这个我觉得都是一个很老方式来协助

就是公司成长再投入在敏捷这一块然后另外也是小步势走吧因为你也不知道说投入适不适合总是先从小团队开始做那你必须要投入一些成本来做这样子的一个 Tri-Aerial 的过程

我个人觉得敏捷是非常好去治疗拖延症的一个方法我觉得在现在这个环境资讯那么爆炸大家都会很想要有一个绝对的答案因为拖延症就两种一个就是完美主义者一个就是时间管理的问题那如果在这个环境下就是

因为完美主义然后找到拖延的话其实敏捷是一个可以让你就是知道说我现在其实可以勇于尝试然后在这个环境下我才可以趋近完美而不是一步到位这样的环境对所以刚才 Wayne 的几个建议我觉得都很落地第一个就是交流然后我们会把 Wayne 的

可以放在我们的节目资讯栏欢迎大家就是去跟他做进一步的交流然后明节有很多不同的活动海内外线上线下各种的就是小活动大活动小日大日就是很多的大家都可以进一步去学习对所以我觉得不论是在个人部门公司或者是整个文化面其实都有很多情境跟机会是可以我们去尝试到明节在我们的生活当中的

感谢今天为的分享我觉得就是让我们可以更认识到一个人之长的历程跟养成然后以及一个敏捷部门 HR 部门的实现跟执行那我们下期见咯拜拜谢谢

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