VOL79 - 这样的神仙leader请给我来一打！
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其实是非常影响我们职业体验的一件事情但是其实我们又在筛选和选择的时候没有对它进行过多的甄别说它一定不是只专注于交付而是要专注于整个团队的建设当这个管理者在公司里去传递喊气的时候他势必就是在向大家传递一种不安全感

我把全授给你了之后搞砸了吧我就把锅全部推到你身上你展现出一种更加自虚的状态其实是有利于老板更加愿意把这件事情授权给你的这里也把这个小建议给到大家

你不知道什么样的人适合什么样的工作你只能寄希望一个十全十美的人过来然后你不管把它放在哪个位置上它都能发挥很好的作用这是一个治标不治本的一个做法包括你可以感知你的 leader 会怎么样面对你的提问他是会觉得被冒犯到还是会觉得哇哦这个年轻人能问这样一个问题很欢迎这些东西其实都可以帮助你去看这个 leader 是不是就是你想要的

如果说你不喜欢这样的 Leader 的这种行为模式的话你一个很重要的就是你不要让自己成为这样的 LeaderHello 大家好欢迎收听本期瑞苏派课我是在成长路上一直遇到好 Leader 的瑞瑞

Hello 大家好,我是致力于成为好 Leader 的素素瑞瑞,你看,这就是我们俩的思维方式的不同你是希望自己能够更多地遇见谁我是在思考好 Leader 到底是怎么样去构成的因为你是 HR 啊 HR 就是更多地想要怎么去激发别人想要去 Leader 别人我觉得这也是两个工种之间的差异吧

然后我想说的点是在于说我们今天聊就是想要跟大家去谈好 Leader 这个事情其实是我们俩在非常长的一个时间里都想去做的一个主题但是我们俩呢也觉得就是自己可能在职业的发展里面没有走到一个特别高的位置所以又有一点点犹豫不知道该怎么样跟大家来谈这件事情

但是再三思索之后我们还是想要聊这个话题是因为我觉得我先谈我的视角我觉得我站在一个 HR 的视角我会很频繁的看到员工在入职一家公司之后会反复的提及他的工作不满意的因素是因为 Leader 的原因就是当然我说的是就是说实话的一些员工啊

然后呢但是在大家找工作的时候呢我们又总是会去诉诸一些非常宏观的因素比如说我可能不想在北京工作我可能想去某个行业但是我很少看到就是有人在找工作这个阶段然后把好 leader 放在一个非常重要的位置上去考虑所以我觉得这个好像是在这个点上还蛮有意思的一个现象

其实是非常影响我们职业体验的一件事情但是其实我们又在筛选和选择的时候没有对它进行过多的甄别

我觉得也是在以前发展的好的时候这些微观的因素会被消磨掉就比如说像互联网企业与传统企业在过去两三年它可以拉开一个明显的身段那我有互联网的 offer 的话那我当然这头也不回头我就选择互联网但是后来发现互联网现在呢也有一些波动每个之间呢有一些细微的差别我们会发现在腾讯公司里面在不同的组可能就是完全不同的工作体验

就你同样是在一家公司里面就远远比你在不同公司差异的多所以这是因为这些宏观的这些因素已经出现一些变动了使得我们不得不更加聚焦微观而我们发现现在的互联网场域下你又有这个能力对这些微观元素进行一个辨别我记得以前啊有一个网站

就类似于选导师的那种导师黑榜就是哪些导师要避雷的全部给你写在上面然后现在卖卖的话也经常有人要避雷比如说哪一楼的哪一个部门的哪个哪个 leader 他都会有很多人会具体到人这跟以前的这种前互联网实在是很不一样的

但是像这样的帖子如果任人你刷到你会真的信吗假设说有一天你在小红书上他们说哎 浮华有一个领导怎么怎么样了你会因此就真的避雷了那个领导吗

我会以一种吃瓜的态度去求证就是我一定不是说一家之言我会多方求证然后并且我觉得有个很重要的点就是这个人他身上所存在的问题是不是你很 care 的我举个例子比如导师有的壁垒导师的原因是因为这个导师特别热衷于学术他不准学生出去实习

这是一个非常常见的壁垒理由但是如果我就是一个要读博士的我就是一个致力于在学术上有更多发展的即便他这个壁垒事项是真也不影响我继续选择这个导师甚至可能某种程度上反而成为一个加分项所以我觉得这也不是说有人说要壁垒我就顺着他这个潮流说那我也避避他

关键还是要看第一我要多方佐证是不是如他帖子所说的那样第二帖子里面所说的那个东西是不是我能接受的如果是对吧我能接受的那也无所谓了

明白了解瑞瑞那其实我也觉得非常好奇的一件事情因为我们在职场的语境当中大家知道当我们和管理者做访谈的时候他们都会很频繁的跟我们提及比如说我们组内谁谁谁做的比较好企业呢也会去总结优秀员工的画像是什么样的

那么站在员工的视角我们眼中的优秀 leader 有哪些要素当然我觉得有一个非常重要的前提就像瑞瑞刚刚说的我们一定是基于自己的职业发展诉求去勾勒自己想要的 leader 的一个样子

但是我也依旧相信在千人千面的这个构建当中好像有一些要素是相对来说比较共通的那对于瑞瑞你来说你会觉得就是优秀的 leader 他们有一些什么样的禀赋啊或者说有一些什么样的特质吗

我觉得第一点就是说他一定不是只专注于交付而是要专注于整个团队的建设我觉得这是一个 leader 跟一个业务专家他们之间的一个区别是什么而我也觉得这是现在很多大公司存在的一个问题

就是类似于学而优则是就是你专业能力强你就自然而然的放到管理岗上但实际上这个人很有可能并不适合做一个管理者他只是一个很好的一个业务专家他能够把一个东西交付的很好但是不知道怎么去把这些能力给移植给他的团队其他成员以及怎么协调好团队成员这是我觉得一个 leader 与一个业务专家之间很明显

这当然是不可能的

那作为一个员工怎么样能够观察到 leader 具有这些能力呢比如说当你跟一个 leader 就甚至假设说如果你们比如说坐的也比较远你可能不是说每天 24 小时都和他待在一起那你怎么样能够感知到这个 leader 身上是有一些像你刚刚说的这样的特点的我举个例子好了比如说他能不能抓住这个问题的核心还是说去怎么说呢抓小就是去放大

就比如说很多老师吧他能不能一点就点出来说你这个文章吧缺乏一些类似于创新点或者是具体他可以给你点出来这个创新点缺在哪里比如说另外一个学者已经做过你这个明显缺失我觉得这是一个很好的把控方向如果他给你的建议全都是比如说错别字啊你这个页边句啊要怎么怎么样啊你就可以明显的感觉到他在整个 leader 上面他是没有做好的

他全部都在抠一些非常小的一些细节以至于放掉了一些真正关键的问题我觉得这是一个很好判断的标准第二个标准的话就是我们可以去看到他是不是一直在埋头干活就比如说我们知道很多导师他可能热衷于自己做学术热衷于自己在外面接一些活什么之类的对团队可能不管不顾我觉得这个的话也是你可以感受到可以看出来的

我觉得这两点的话都是我们可以去判断好 leader 的一个标准对我来说的话我跟大家分享几个就是在我看来优先级非常高的一些特点我觉得首先有一个点是最重要的就是这个 leader 他要肯且愿意为他的员工花时间

这个花时间我说的不是说在那每天到晚在那算就是你们几点来几点走类似于这样子不是这个意思而是说比如说当你最近你觉得你想要跟他有一个沟通的时候他愿意至少抽出那么个 15 分钟吧或者说至少愿意跟你去吃一个午饭类似于这样子

然后他们能跟你来沟通因为我真的遇到过一些 leader 就他们的业务能力非常强但是他们底下的人根本就找不到他们就是所有的人都要去思考怎么样找到自己的 leader 甚至我知道的一个很夸张的事实就是有一个管理者他可能真的就是平时来公司的次数也没有那么多因为他可能就是在客户那边比较多一点

然后他的员工要找他必须要早上六点钟起来定一个闹钟然后给他发邮件因为他们知道那个人可能就是早上有那种就是运动的习惯可能会在运动完之后去检查一下邮箱就是所以呢他没有办法在公司抓到这个人只能通过这样的方式去跟 leader 汇报

我自己是觉得其实人与人之间的差异很多时候比我们想象的要大很多那其实不管你是什么样的人我是什么样的人在我们双方对彼此都有意愿的情况下很多事情都是可以沟通可以调整的但是如果你连沟通的时间都拿不出来那就是我就是再怎么

能调整很多东西他也是就是你那个通道不在后面的东西就也不会在所以我觉得我们可以去观察这个 leader 他愿意拿出他多少的时间来做团队管理这件事情这个东西很重要然后第二个点我觉得是 leader 的灵活度

我之所以这么强调这个特性有两个原因第一个原因是互联网的业务重点是一直在变化的第二个原因是互联网的人员进出也是相对来说比较频繁的所以在这个情况之下这意味着这一位管理者他所遇到的业务情境和人的情境其实变化都很大

所以他能够怎么样跟随着这些环境的变化去识别出来这个人可能更适合更需要什么样的管理这件事情其实是非常重要的我自己经历过一任 leader 我很佩服他的一件事情就是

他可以知道就是他在看到我的时候他就大概能够感受到我总的来说是一个相对来说比较自由的人就是比较自由导向的人所以他就不会去跟我强调说你必须要怎么怎么样他跟我沟通就会就是很有开放度就会说你想做什么你想怎么做但是呢

可能足以其他的实习生小朋友他可能就会给一些指令你就把那个东西弄了就行了就类似于这种但是他就不会跟我这样子沟通就是我觉得他非常敏锐的能够识别出不同的人可能更加需要的方式是什么

而且我很喜欢的一位 leader 我觉得他身上还有一个非常大的一个闪光点我前段时间才给过他反馈就是他永远会跟团队内部的人员去分享当你跟别人沟通的时候这个人他如果之前接触过他会给你去聊这个人的风格是什么

他可能适合你怎么样去跟他对话所以在他的团队里面当我们要去推一些事情的时候我们除了在内容的层面有过一些讨论我们还会在人的层面去看一下我们的合作方应该怎么样去推动然后当

我们去跟对方有了沟通之后我们也会在周会上分享这个人可能跟我们之前设想的那种合作方式有什么样的不同我们可能再要怎么样去推进整个团队关于沟通的这个认知也是在不断地迭代和调整的所以我觉得就是这种灵活度和适应性是在互联网做 leader 非常重要的一个特性

刚才我们好像说的更多的都是对于团队内部他应该做哪些动作但是我觉得做一个好 leader 他一定不是很多精力都专注于团队内他也要怎么说呢耳听八方就你要知道整个公司里面对于你们这个团队的态度是什么

我觉得这也是非常重要的就顺着素素刚才讲的比如说互联网的业务线瞬息万变比如说人家的 leader 天天跟老板们吃饭说我们这个业务非常重要我们这个业务虽然现在没什么起色未来还是有很多战略性的人家天天吹耳边风你在团队内部就两耳不闻窗外事你这个业务线可能都被踩了你自己都不知道我觉得这个 leader 的话他也是失职的你作为一个团队的 leader

一个最起码的一点就是你要保住这个团队吧我觉得这点是很基本的但是我觉得很多 leader 一个很重要的一个点在于说他们认为我的职权就只在于说管理团队内部我要让这个团队内部平稳的运行下去就可以了但是很多时候因为比如说我作为成员我是没有你的信息量的

比如说我也没有办法直接接触到副总裁或者总裁只有你作为一个团队的 leader 你可以接触到那很多时候我怎么去分析外界对我们团队的定位或者是外界对我们团队的期望这都是需要 leader 你主动去外面接收到这些信息然后再来回馈给我们的

我觉得这点是非常重要的我觉得现在也是很多 leader 会稍微有点忽视的地方他会把更多精力就是留在团队内部然后做一个团队内部的权威而不是想着把自己放出去接收外界的更多信息然后再给团队内部予以反馈

那我觉得我们刚刚可能更多的是从我们两个人这样的一种体感的角度在聊这件事情会显得非常的主观然后关于所谓的好 Leader 有什么特点我有印象就是前段时间哈佛商业评论他们有出过一篇文章然后有列举五个好 Leader 的特点我觉得我们可以来一一看一下坦白说我扫了一眼那篇文章其实里面的一些观点我并不完全认同

所以我们可以一个一个来回顾一下他们说的第一点其实跟瑞瑞刚刚说的那个点非常像他说一个好的 leader 是什么是能够给别人一种强烈的安全感和道德感

也就什么意思就是我把这个话大白话说一下就是要让我底下的员工觉得我至少是一个好人对吧我不会就是说好像当了你们的 leader 就好像天天在那思考我要怎么样去搞大家的心态或者说我就是来跟你们做对的我要让你觉得在我这个团队的工作是相对来说比较安全的那大家认为能够做到这样的一个 leader 的角色那是好 leader 这里我要说的反对意见是什么呢是

在国内非常多的公司里公司对 leader 的要求并不是这样这个和公司对 leader 的要求在一定层面上是有冲突性的我不知道大家有没有听说过在大概两年以前华为内部的一句话叫做我们还做过一期节目让韩气传递到每个人身上那怎么样让韩气传递到每个人身上一定是管理者去做这件事情

我们这里先不讨论就是说这么做对不对就是我想讨论的是当这个管理者在公司里去传递韩气的时候他势必就是在向大家传递一种不安全感这个东西其实是和一些我们所说的刚刚的这样的好 Leader 的特点在字面理解上是违背的包括大家应该也听过一些民营企业的老板会跟管理者说

管理就是为了传递压力那我不知道瑞瑞你是怎么看待就是说可能有一些这种现行的管理实践它可能和这些文章里总结出来的好利润是有冲突的地方的

我觉得在互联网的语境下可能大家都是希望 leader 更加怎么说呢宽松一点但是我觉得现实情况可能真的就是此不长兵这个话可能说的有点严重啊但是我觉得很多时候就是你一旦放松一尺或是过于的宽松的话你很有可能在员工的早期你没有办法给他树立一个很好的标准

我觉得你树立好一个很好的标准之后你再去 review 它当然我知道素素所讲的这个东西比如说含气传达到每一个人身上我这边讲的词不长兵不是说一种搞心态和一种情绪上的一种输出和压迫我这里所说的更多的是一种业务能力或者是一种做事情方面你作为一个 leader 你可能真的需要严格要求一点而不是得过且过我拿到手上来我自己再来加工吧

我知道有很多那种 Leader 就是最后把自己累死就比如说你底下的小朋友给你教过来的东西你都觉得不过关最后就变成你自己一个人一个个自己写了那在很多小朋友眼里觉得好像这是一个好 Leader 因为他对我们非常的宽松我不管教什么东西上去他都不会要要给我打回来一遍遍重写但是我记得我以前的时候遇到过一个 Leader 是我第一次实习的时候就是他绝对不会帮我改一个字

比如说我有个标点符号做错了是本来是一个句号结果我打成了逗号他也会发一封邮件过来要我自己改他明明是他一分钟可以自己改掉的东西他一定会让我自己亲手改掉他不会帮我改任何一下但是通过我当时很不理解但等到后来我就会发现这种词不长兵的这种模式吧虽然我觉得这个形容词也很不准确但是它可以让我深刻的意识到这个做这个事情的标准是什么

而不是说我把东西交上去之后你自己默默改了那我完全不知道这个东西应该怎么做好所以我觉得在这一方面的严格要求是必要的我其实可以从员工和公司两个角度来跟大家谈一下我刚刚说的那个冲突的现象从员工的角度来说我觉得我们大家都是打工人我们其实非常明确的能够体会到我们是希望 leader 是个好人希望他能让我们觉得有安全感的

但是我在这里要指出的是这件事情它其实是非常考验公司对于人性的理解就是我们在人力资源时间的时候其实我们会讨论就是不同的公司会对人性有不同的假设就是当一家公司认为人性本善的时候它采取的管理方式会更加的偏向于激发就是我激发你去做一些事情就是一个比较正向的这样一个角度

但是当我觉得对大家有恶意就人性本恶的时候就是觉得我们其实是要约束我们人性身上的很多东西然后你要去强控制那我就会强调的是要上压力要让你感到急迫感到就是有危机感然后在这样的一种情况下你就不敢去做一些事情然后所以你才会更好的工作下去它其实是不同的公司对于人性的理解会有差异

所以会导致可能对于 leader 的管理方式上会提出不同的要求那我们作为员工的角度其实你一味的去期待公司对人性的理解会更正向这件事情坦白说我觉得是作为个体非常难以去影响的一个点但是我觉得我们可以去做的事情是呃

不一定是说我一定要遇到一个好人而是你要知道自己就算是在职场上遇到坏人你也是可以应对的同时你也要知道就算别人给不了你安全感你自己可以去怎么样给自己一些安全感这样的话就是他其实也是让你意识到其实你是需要这样的东西的但他

并不是说非得完全依赖就是期待上天给你发一个这样的好 leader 才能够达到这样的效果我是更加建议大家往这个方向去操作了我觉得这也是我们常常说的嘛就是你要把主动权掌握到自己手上你不能这样子靠天吃饭去撞运这样肯定是不行的

然后刚说完第一个特点然后接下来是第二个特点我觉得第二个特点非常互联网叫做授权人们进行自我组织自我管理就是让我想到就是字节有一句话嘛就是说其实优秀的人你不需要对他进行太多的管理和控制因为他们自己会很自屈的去完成一件事情

所以在这个地方他对好 leader 的定义也是说他更多的去授权大家去自己做就好了就是激发大家我不知道瑞瑞你怎么看待这个特点

我觉得这个当然是好的这个道理大家都懂我们每个人都知道一定要授权给底下的人做不然自己会活活累死我觉得这个道理很浅显关键的难点在于说怎么实现你怎么能够通过自我授权让大家真的能够运转起来我觉得一个很重要的一个前提就是素素你之前说的你需要花时间在员工身上

你先得让底下的员工知道做这个事情的标准是什么我应该怎么去做才能满足我的要求你得把这些东西先提前建立好你才能够让大家授权下去自我组织这是一个很重要的前提我觉得现在问题的关键点就是说很多时候这个前提没有实现

而且在这个地方我要提醒大家的一件事情是就是这个是给管理者的一个提醒啊就是我觉得管理者一定需要去学习授权这件事情这个肯定是这样的但是你一定要意识到

你这个权授出去了之后你依旧要为他担责所以你要确保这个过程是在你一个相对可控的范围内的我之前有遇到过一些就是怎么说呢可能大家都觉得挺无语的一些情况比如说管理者 A 他去授权给他底下的员工 B 去完成某一个项目这个项目就交给他了

那 B 呢在汇报的时候呢他就觉得我把这个材料可能发给整个大 team 的大老板看过邮件发过他没有说我有太大的问题这个东西就叫做和大老板已经确认过

如果没有任何问题他就以这样的一个口径去跟这个小 leader 去汇报然后这个小 leader 呢就觉得好像没有什么问题然后这件事情就过去了然后之后发现他最后的这个汇报材料是有很大的问题的

这个地方就是我想说的是你作为 leader 当你把这个东西真的给出去了之后不代表你就真的对这个事就是一眼都不看也不要就是说那么轻易的在职场上哪怕是你的下属他肯定没有就是说不可能就是说卯着心思说要害你但是也不意味着说他给你的那些东西就是他说的那样就是真的跟大老板确认过一点问题都没有

你还是要自己去看一下甚至最好的情况是还是要和大老板再去确认沟通一下就是授权是给别人自由度但绝对不是说自己就不闻不问这样的话会有很大的坑作为员工也是一样的老板说这个事情让你去负责的意思是让你参与到他所有的链路甚至是让你去

负责所有的细则但不代表是说老板对这个事就一点都不看了你该汇报该要去呈现的还是要去呈现的要不然的话就是真的会有很大的坑

而且我觉得你授权了之后你还是得去承担那个最终责任的我觉得很多 leader 会把这种事情处理成什么呢我把权授给你了之后搞砸了吧我就把锅全部推到你身上比如说做素衣怎么这种事情都做不好这个事情不是交给你全权处理了吗我觉得即便是你把这个权授下去之后最终承担的责任以及最终要进行把控的还得是你这个授权下去的 leader

我觉得这点是很重要的为什么大家会一听到说要接收这个权利大家会非常的恐慌恐慌的原因是什么原因就在于说可能最终这个锅得我来背了

那同样的就是关于刚刚这一点的逻辑我觉得大家都知道了大家也能够感受到其实作为管理者来说大家都喜欢自屈的员工那在这里我也可以反向给大家一个建议当你觉得你更想要去做某一类工作的时候你就是我觉得大家很多时候想象的话术都是一些比如说

老板我想去做这件事情因为这个事情更厉害或者说这个事情它是一个更重要的项目更核心我更不容易被裁等等之类的但你这样子沟通其实说服力有的时候没有那么够因为那给谁都可以对吧为什么要给你呢但是在这个时候其实大家可以尝试的一种沟通的思路是我觉得我做什么样的事情我更喜欢它更能

我们要建立团队内部的一些连接要让大家对这个团队有归属感

首先我先在这说一下就是这个点我觉得可能对于国内的很多公司都是这样但是对于互联网公司的一部分团队可能还真的不是这样就是我觉得大家既听过非常多的民企业老板在团建呀等等场合说嘛希望大家把这里当成家一样我们就是把员工当家人一样去看待同样的

你们也会在一些互联网的一些团建内部的场合会听到一些很高级别的管理者在内部讲话的时候讲我们这里不是家

我们是公司我们这里不要谈那些家人的那些东西我们就是把工作做好大家把那个工作的产出和结果弄好就可以了所以我觉得他这个第三个特点总结的其实是只适用于一部分的公司语境在那一部分的情况下大家可能会更加期待有一种家的归属感

但是我觉得归属感这个东西是属于根据不同公司的组织情境就是见仁见智但是我觉得有一个东西是基本上在所有的公司都是一样的就是认同感你能不能让别人认同我在这个团队工作对我来说很好我觉得作为一个好 leader 建立认同感是非常重要的一件事情

我自己举一个反面例子吧就是在我原先实习的时候因为审计单位可能就是到了一个固定的时间节点就需要出具审计报告而出具审计报告的那一天基本上是整个项目组相对是大事完成了会简单的庆祝一下嘛

当时我们在坐在那个会议桌上我们说审计报告已经出了然后我们就开玩笑说要那个现场负责人请我们喝奶茶因为他相当于是一个我们现场团队的一个 leader 当然他不是最大的 leader 啊然后他就说这个

报告出了又是老板赚的钱又不是我赚的钱为什么要我请大家喝奶茶他真的就是圆圆本本就像我刚才说的那样的话说出来的然后整个团队的气氛就降到了冰点就是我当时我就也没有感觉到什么我没有感觉到他这样的话说的有什么不对啊在现在互联网语境下这个话说的非常对啊这个钱是我赚的我的这份工资里面没有这一部分啊我为什么要请你们喝奶茶虽然说这只有一两百块钱

但是我后来就会发现他的工资里面可能真的有这一部分钱就是因为

因为他是一个团队的负责人他在第二年绩效评价的时候他可能会更加容易的打到高分因为他可能在整个团队内部承担了更多管理的职能那你既然承担了更多的管理职能也拿到了更高的薪水的话那这当然就是你工资的一部分你怎么让这个团队凝聚起来你怎么让这个团队更加有归属感这就是你作为 leader 为什么会多一些钱的原因所

而这部分钱不是说这是你赚的你不用给其他员工分享这个话说起来听起来道理没错但是其实在公司对你的期望以及要求里面其实是有这一份期许的你的这部分工资里面就是有这部分钱的这是你工资的一部分

那不那些管理者会觉得说这个是给我个人的钱团建我们有专门的团建经费为什么要花我自己个人的钱来做所谓的团队建设呢他会觉得这个很不公平就是我觉得这个地方就是怎么说呢就是就像我们跟大家之前聊过一件事情就是你去一家新公司或者说有的时候你自己去做到了一件事情比如说你去完成了你的这个升职加薪的答辩要不要请组内的人喝奶茶

就是你硬是觉得不想做没有人能强迫你就像瑞瑞举的这个例子就是我真的不想做没有人能够强迫我但是我不得不说的事情就是你在企业工作尤其你又是身为一个管理者的角色或者说当大家作为新人的时候其实在人际层面都是有很多要去工作的点的请别人喝奶茶是一个

在我个人看来投资回报比很高的一件事情但是对于有些人来说他们可能看不到这件事情的收益那它就是一个纯纯的成本的支出他们就不愿意投入那我们就套用猎头行业经常说的一句话让市场来教育这位候选人吧

而且他们会觉得这是专业性的体现就是我不夹带任何的人情我们就做事把事情做好这就是一种专业这是他们心中的一种偏执他说一旦说我用什么奶茶去笼络你们我去请你吃个饭搞点什么有的没的的这就是不专业的体现他们会有这种观念的

很多时候我们在一家公司工作它不是那么的机械和刻板而且人与人之间的很多东西就是你跟朋友在一起很开心这种开心你能那么一二三四五那么说得清楚吗但是比如说你给你朋友点了一杯奶茶他很开心你也不能就归因说我不给他点这个奶茶他就不是我的朋友了但可能你有的时候给别人请了这样一杯奶茶今天下午就还挺开心的然后心情很好

可能他今天遇到了一个不好的事情阴霾就这样子就是可能就飘散了就是很多时候我们没有办法把每一个行为的利益计算的那么清楚但是它会累积成为我们之间人际上情感上的一些连接而且你可以在这个基础上跟对方有更多的互动比如说对方说

你们那个奶茶我就不喝了或者说我要那个少糖的我最近在减肥你还可以跟他说你为什么最近减肥最近你的生活有什么变化啊等等之类的是不是分手了或是不是恋爱了为什么要那个注意身材就是你会有很多的信息很多时候所谓的公司里的一些小道消息就是在这样的场合聊出来的

你在一些正式的会议上谁会跟你去说一些小道消息呢对吧而很多时候小道消息才是至关重要的就是你在埋头苦干你坑吃坑吃的结果你可能这个部门下一个月可能就要集体 N 加 1 了对吧你埋头苦干的再拖也没有用特别是现在在这个波澜就是波澜壮阔的这个洪流之下这种情况就越发的普遍

所以我觉得就是看每个 leader 他们自己是怎么想的以及他们这个团队是不是需要归属管然后我觉得不管怎么样大家都可以去思考一下怎么样让在这里工作的人对这个地方更加认同这个东西是一定有利于这个团队发展的

就作为员工的话我觉得一样的就是你可以去思考一下你对你的 leader 有没有一种认同感这种认同感可以是专业上的也可以是一种情感连接上的也可以是对这个岗位的一种认同感我自己觉得瑞瑞就是我能够很明显的感觉到她就是其实是一个对她的工作还有一定的认同感的人

我觉得大家应该也能够感觉到他还是挺喜欢在这个工作里面去工作的至少他还很愿意去内推很多朋友去到公司啊也能够看出来这些点了然后这个是第三点了然后第四点

也是我觉得和第五点会比较像在我看来他们其实是一个因果关系就是对新思想抱有着一些开放的态度同时呢就是也去不断的培养员工成长我觉得这两点其实是非常有强关联的因为很多时候成长

它之所以发生是你比较开放的去看这个人他可以怎么样去成长就像我刚刚举例子 leader 会根据不同的人然后去怎么样因材施教其实你是一定要自己有一个开放度和空间在那里你才能看得到别人更多的成长性的这个点我不知道瑞瑞你是不是认可

我觉得这个点就有点像什么呢就是你要把手上有的牌给打好而不是想着要一直去换牌因为我们这种项目制的团队经常有一种比如说这个人不好用我就把他换掉我换一个人过来换一个新人但是其实很多时候如果你根本的问题没有解决比如说你自己不知道怎么

分配工作你不知道什么样的人适合什么样的工作你只能寄希望一个十全十美的人过来然后你不管把它放到哪个位置上它都能发挥很好的作用这是一个治标不治本的一个做法你更多的时候你是应该知道这个员工更加适合做什么然后你把它安到哪个位置上

这是我所理解的说对这个新思想持开放态度而这个培养员工成长的话我倒觉得他们两个不是一个概念我不知道是不是因为这是一本杂志的原因他不能说的太露骨啊但是我觉得我这边如果要说的更露骨一点的话就有点像他能不能让你升职加薪能不能让你提拔就是我们刚才讲的很多东西他其实是可以被替代的比如说这种小道消息比如说像归属感他一定要 leader 才能给你吗

你团队里面别的人也可以给你但是很多时候跟 leader 强关联强绑定的是什么就是他能不能让你升职加薪他这个成长不仅仅是简单的比如说我学到什么东西我有了什么能力他得划到一个更加可被量化的这个一个指标上就如果说你这个 leader 你让我不停的成长让我学到很多东西但是每次只要升职加薪就轮不到我每次绩效打分我就是比

周围比我能力差的人可能别的部门的人都继续升上去但是我跟着你我永远升不上去那在我的定义之下那这就不是一个成熟的 leader 一个好的 leader 一定是让自己的团队的人都说的直白点就是能够升官发财能够跟着你走一直取到好的成果从一个胜利走向另一个胜利我觉得这就是一个所谓的培养员工成长的一个定义而不仅仅只是说所谓的能力上的提升

而且在这个地方我细化一下瑞瑞的观点啊所谓的升职加薪这件事情我觉得大家可能就是我们一直都是把它混在一起说的但是我在这里希望跟大家拆解一下薪酬薪酬我这里主要谈的是奖金的部分啊因为你的雇薪这个东西其实你进了一家公司之后你基本上只能随着你的晋升来调整了但是你的奖金还是会和绩效有一定的挂钩关系但不完全是这样子的意思啊

奖金绩效就是两件事情包括升级别就是晋升就是这三件事情对于 leader 来说其实是三种不同的管理的工具和手段然后他们可以起到一些不一样的效果我给大家就是来具体的拆解一下就是比如说对于一个绩效比如说是一个中间值的这样的一个绩效它会有一个系数的区间

然后这个中间值系数区间的上限可能是一个高绩效的绩效的区间值的下限我就是这个这么说有点绕比如说你的绩效是 b 加你的系数可能是我随口说啊 0.5 到 1.5 之间那

你的绩效是 A 的情况下你的这个区间有可能是 1.2 到 2 这样子那大家可以想象啊就是同样一个系数就是我可能给你的是 B 加但是你的系数有可能到 1.5 你的绩效可能是 A 但是你的钱可能有的时候会甚至没有 B 加的人高就是当然这种情况

不太常见但是也是有的具体的每家公司的那个系数区间不一样一般来说很多公司会把就是 A 的下线变成是 B 家的上线我为什么要给大家费这么多话来讲这些东西是因为很多时候在一个团队里面 leader 不会选择把所有的鸡蛋放在同一个人身上大家能懂这个逻辑吗就比如说任悦你真的非常优秀

但是你大概率不会成为我们团队又晋升奖金拿的最多然后绩效一定是最好就是你需要在非常特殊就是你要突出到不能再突出的情况下你才会是所有的这些资源全部都占上但是呢在一些具体的发展阶段的不同可能会有所差别我举个例子比如说瑞瑞你现在是一个校招生其实坦白来说

你就一万块钱你这个系数 1 和 1.5 的这个差别坦白来说不是特别高所以在这种情况下有可能就是说给你这个钱就是从 1 给到 1.5 的这个变化很小所以我可能就给你个 1.1 类似于这样子但是我可以给你的这个 title 变得好听一点类似于这种然后比如说他可能会觉得有些员工现在真的还蛮缺钱的

或者说对于有一些员工来说他需要做高他的那个流水这样的话让他可以在下一次找工作的时候就是可以马上见效大家知道如果你晋升了你要加薪你这个东西体现在你的流水上是比较慢的但是如果你的奖金或者说你某个月的一些这些东西

你可以把它拉上去其实是有利于你未来跳槽去谈判的那在这种情况之下可能就去选择拿钱来说的话是比较对个人来说是比较好的发展的所以我觉得大家就是所谓的哈

用这个刚刚非常赤裸裸的话语去说所谓的培养员工成长我觉得大家要想清楚在 leader 可以分配的那些资源里面你最想要的是哪些资源是钱是绩效还是晋升然后

具体的就那个资源去跟管理者做深度的沟通尽可能保证他在你要的那个资源项上能够让你有一定的成长我觉得这件事情其实是很重要的而且如果你能够做到这件事情的话其实你是在教一些管理者做管理你们不知道就是每年分钱每年这个晋升什么的就是我们其实是要给管理者去做大量的这种 coach 的所以就是大家也可以去思考一下这个问题

那我就请苏苏来帮我们定义一下吧最近一个很火的新闻嘛就是广汽吧应该是广汽还是哪个公司反正是一家车企这条裁员才 15%然后他还会有 N 加 1 的赔偿甚至 N 加 3 吧然后就很多人甚至排着队挤破头想去领这个赔偿然后就想着可以提前退休了那这个时候呢有一个 leader

就想着那反正我也要裁 15%那我倒不如把那些想走的没有心思的这好好干的人他们主动跟我申请了我就把他裁了算了这样子的话我团队的话这些真正想留下来干活的人也都在想领赔偿的人呢也都领着走人了就皆大欢喜

至于说这些人是不是真的该裁是不是留下的人是不是一些臃肿的或者什么之类的我也不太在乎了这样子的话我总能形成一个怎么说呢一种体面吧那你觉得这种人这种做法是一个好的 leader 吗如果从员工的角度来看

他在核心的利益诉求上就是能够满足到自己的利益诉求就用刚刚瑞瑞那个非常赤裸裸的这个语言去分析那他可能对于很多人来说就是好的 leader 但是站在公司的角度去看这个 leader 就不是一个好的 leader 我为什么说他不是一个好的 leader 是因为就是

当一家公司他就是有一个结论要裁员 15%他一定是有一定的依据的就是要么就是他们内部有一些比较详细的人效的测算指标他们觉得目前在一定的这个计算口径之下我们不需要那么多的人要么就是公司的财务状况或者说来自投资人就是他

总得是有一个什么样的一个契机在这个契机之下他们觉得我们要减少到人就是所以说从一个管理决策的上行下效的执行过程来看他一定是需要让他当时想要动这一批人的时候把这批人都动掉了那这个 leader 在公司的眼中是一个好的 leader 那

这个东西它确实不一定是员工心中好的力的所以我觉得瑞瑞刚刚这个问题其实是有助于我们今天来跟大家澄清这件事情就是在公司视角里面好的管理者和在员工视角里面好的管理者

他可能是完全不一样的而站在公司他一定会反复多次的去强调所谓的好的 leader 是什么那我们自己作为员工其实也需要有我们自己心里的一杆车我前几天在抖音刷到过一个管理者分享了他的一个实践说的是他很多年前在阿里的时候

那个时候阿里还比较流行 996 的加班文化然后呢在那样的一个情况下就跟他们团队做了一个沟通说就是你们团队每个人的工时不够就是你们的工作时长和别的团队相比比较少不是说没有工作到每天八小时这种然后呢但是他们团队的绩效又很好就有很多团队看不惯他们就私下去举报他们团队大概意思就是说他们

团队人缘冗余必须要裁员这就是我刚刚说的公司很多说裁员是有依据的它会有一些所谓的人效的指标那可能会觉得说你们团队如果你们未来的工作小时数上不来的话我们可能就要裁员了我们会觉得你们团队人缘冗余等等之类的那这个管理者就做了一个什么事情呢他在公司附近找了一家咖啡馆

把他们团队里的每一个人叫到那家咖啡馆跟他们一个一个聊天然后他想到了一个解决方案就是

团队就是每天留一半的人在公司加班然后另一半的人就是做完了就早一点回家但是把包全部都留在工位上把公牌也留在工位上然后这一半加班的人然后在走的时候帮他们把公牌带走完成了这个打卡的动作也就是说只需要我们组

一半的人然后来留下来加班也就是说你一周大概就有一半的时间加班大概就这么个意思就是你要知道这样的一种操作方案在公司来说一定是红线中的红线大家一定不要需要就是被抓到了真的非常惨就是代打卡等等类似于这种但是对于员工来说这个管理者真的非常维护他们的

而且他们的团队好像也没有因为这件事情被阿里抓到然后我还看到他在发售出的那个社交媒体还有他以前的员工在下面评论说真的非常感谢他当年的这样的一个做法但是那是很多年以前了他现在也完全不在阿里了这个事情才能够被分享出来对员工来说这就是他们觉得非常维护他们的一个 leader 的一个做法所以这个就是公司和员工的视角差异

我觉得虽然我不知道这个故事的背景但是我觉得在做出这个决策之前更多的还是应该要对外去沟通就是讲清楚你们这样子做了之后你可以要求我这样做我也会按照你的要求去做但是你引导出来的一个舆论导向是什么那就是我们每天在办公室里面熬着

我一旦高效率同时保证效果那我就是会成为眼中钉肉中刺我就要被裁员那我就必须得保持着一个时间上的一个冗长我只要把时间拉满我就有一个护身符了

那这样子的话大家有没有想过对整个公司的舆论的引导是什么样的那你能不能通过这种方式给大家沟通出去把这个团队的一些核心的问题把它给对外表达出来而不是想着对内我们应该怎么内部的调整我觉得这也是很多 leader 会在不同抉择之内会做的一个抉择他觉得好像我跟外面去说

不太好说那如果我能够通过我的能力或者个人魅力我在团队内部自己解决那我就在团队内部自己解决就好了这是很多 leader 会选择的一种做法

瑞德刚刚抓到了这个故事里面的一个滑点就是大家会发现我刚刚说到了一个细节叫做他们团队为什么会被组织约谈是因为有人多次举报也就是他们的身边的一些其他的团队所以我能够想象到这个 leader 的跨团队沟通肯定是不是说非常的顺滑的

是有一些人在公司里可能出于各种各样的原因不一定是这个 leader 本人做错了什么但是别人可能就是对他有一些意见所以这样子去做所以我觉得作为一个管理者来说其实你需要考虑的东西是非常非常多的

同时啊我觉得我们可以把视角稍微拉回到就是员工这一侧因为我们刚刚聊了非常多好 leader 有什么样的特点那么对于员工来说怎么样去在筛选的过程当中能够有更多的判断这个人是不是一个好的 leader 瑞瑞刚刚说就是你遇到的 leader 都非常好那你在这种筛选和判断上有什么 tips 可以跟大家分享一下吗

我觉得有一点气场是很关键的吧就在你面试的时候如果你感觉这个 leader 我觉得有一些我个人维度的刻板印象比如这个 leader 又很唯唯诺诺啊然后跟你聊东西的时候就聊一些非常非常细节非常非常 detail 的这种东西的话我觉得整体而言会让我的有种感觉是他可能连自己都 leader 不好

那能够比如说比较 shop 一点在面试的时候比较犀利一点那我觉得他大概率能够直来直往在未来的沟通中也能够跟我有更多坦诚相近的地方那我可能会觉得他是一个相对来说在面试环节我会把他评判为是一个好 leader 然后或者是他有没有一些开放的态度还是说我说什么话他就频繁的打断我能不能够耐心的让我把他说听我把他说完我觉得这些都是我衡量他的一个标准是什么

首先我觉得在这个地方我们要对校招和社招做一定的区分因为在社招来说在你们这家公司的这个团队人员不是特别动荡的前提之下大概率你会在面试的时候遇到你的 leader

所以一定要面试的时候问清楚那个约你面试的人谁谁谁几面面试官是谁谁谁我不是让你去问他们的名字也不是问他们的就是说一些敏感的一些隐私信息你可以和 HRs 沟通比如说我们一面二面三面

流程上是哪些角色对吧一面是直属 leader 二面大 leader 三面就是横向跨团队就类似于这种大家把这种信息问清楚这样的话你就是你筛选你得知道在哪一次的面试当中去筛选对不对我举个例子有的时候就是说你可能觉得跟大 leader 聊不来但是可能大 leader

你一年就见一次面或者说你觉得跟这个人聊不来但他是你们一个跨团队的 leader 其实就是他跟你聊不聊的来就是不一定那么重要你可能以后不一定会跟他有很频繁的合作就大家一定要把这个东西先搞清楚你要搞清楚你要去看哪一场面试而对于校招来说

有可能你在面试的时候是见不到你未来的 leader 的因为有可能他是一个大的一个校招团队来做面试然后把你分配到各个别的团队里面去那在这种情况下双方都有一定的不确定性这个大家就是在面的时候就要搞清楚这件事情这件事情非常重要而且我觉得大家一定要有一种精神就是你不要因为

一个人去否认一家公司我不知道能不能说清楚我的意思因为其实就像瑞瑞刚刚说的不同的公司团队的差别非常大你不要因为在这家公司里你聊过一个人就觉得这家公司不行当然在你有别的更好的选择的情况下你不一定要选择之前的那家公司但是你没有必要因为一个人否认这家公司

就是你跟某一任面试官聊得不开心也不代表你跟你 leader 就会聊得不好大家就是把这些东西独立开来看在我刚刚跟大家声明了这些流程上的细则之后我觉得大家可以去感知的在面试里面你可以感知到你跟对方的互动是不是你想要的首先我觉得大家需要自我觉察就是你适合

或者说你喜欢别人怎么跟你沟通你是喜欢别人就是 push 你还是喜欢别人就是纯纯善用像我刚刚也讲过我自己其实比较喜欢别人给我一些空间的我不太喜欢那种就是封闭式问题就是跟打质询一样只能回答是或否就是这种感觉我不太喜欢就是我比较喜欢能够让我有更多的展开就类似于这种东西的面试官

就是你们可以感觉一下你喜欢什么样的互动这个人会不会这样互动他会怎么样抛问题他抛问题是一个一个一个抛他有没有给你一种照着念稿子的感觉还是让你觉得很丝滑他是追问就是说是追着一个点深入问还是说

几个散点平行问但是可能他是有一定的他的内在的逻辑你不一定当场能够 get 到就是你要去感知这个人问问题的方式体现出他的思维特点是什么样的是不是你觉得跟你交流起来会比较有启发的不一定是说一定要追求和同类在一起然后同时呢我觉得大家最应该去抓住的一个环节是面试的反问环节

我觉得很多人会把所谓的就是你有什么想了解这家公司当成是一个很难回答的面试问题然后再思考怎么样回答可以让对方更惊艳当然这是没错的且这个环节也可以非常惊艳对方但是你更加应该做的是要意识到面试不是只有对方面的

也有你面对方你要去看对方的哪些点是你想要去看的然后你才知道你要去问什么样的问题我举个例子在我面某一家知名的互联网公司的时候我大概是知道那个公司其实

大概有几个团队的情况是非常的动荡的然后我非常好奇就是我的直属 leader 对这种动荡的环境他自己的一个敏锐度是什么样的以及他在这样的一种动荡的组织当中生存下去的一些

一些逻辑或者说一些策略是什么样的所以我可能会在反问的环节的时候我可能就会去重点关注这个点我会去问他你觉得这家公司和别的互联网公司差异化的组织特点是什么

这个问题问得很开放我会看他会不会在这个问题里面谈到这家公司的动荡性就他如果在这个时候强调他们团队发展很稳健前途一片光明我会觉得这人没有危机意识就大概是类似于这样的一些筛选思路就可以大概分享给大家

那我会通常会去针对这个问题去问的话就是说你可以方便分享一下你的职业路径吗你为什么要来这家公司以及你为什么要留下来就通过这种方式的话你能感受到他对这家公司的定位是什么以及他对自己的定位是什么我觉得这个问题的话可以很好的了解到他们双边的这个契合度就是你有的时候你可以感受到有的 leader 他自己对这个公司都是没有很强归属感的

他可能也是只想着他可能就差没有说出来我就是因为这边掌心所以我挑拐了我之后呢还可能会挑到别的家因为别家又会给我更高的掌心如果说一旦有这样的 leader 在的话他就很难说

我把时间精力投入到团队建设或者是我投入到整个人员的培养啊或什么之类的他可能专注于的是我怎么通过跳到不同的公司带来一次次的涨幅那这个时候如果你是希望能够在这家公司深耕下去的话他很有可能就不是一个非常合适的 leader

但是有些那种比如说笑着过来的他可能怎么说呢经验丰富然后在这个公司深耕了多少年如果说你刚好也很契合你想在这个公司深耕的话那你就可以大致有个判断说这是一个好 leader 你很契合你的现在这个状态

同样的我觉得刚刚瑞瑞那个问题可能对一部分人来说会有一点点相对隐私或者说尖锐我问那些点的时候会从一些比较大面上的问题去问比如说我有一次会问我那个面试官我说你觉得这家公司的文化价值观哪个点是让你印象最深刻的

对方反问了我一句公司官网上不是有吗不是写了吗我说我知道写了我看过但是我更加关心你作为一个很真实的在这家公司工作的人你的理解你的体感最强烈的一点是什么

就是我想看他第一我想看他能不能说出来就是你自己都我们做 HR 的这是一个前提就是你是属于做这一块事情的人你如果都有点说不上来我会觉得你可能真的就是对这家公司的 commitment 其实没有那么高这其实是一个我反问对方的一个东西对吧

你不能总是面试的时候面试官在那问求职者你对我们公司的价值观理解没有看了没有我也会反问面试官的也有被我问住的面试官然后第二个点是我会关注别人在听到一个大面的问题开放式的问题第一个想到的点是什么我觉得往往这个东西是非常能够代表这个地方至少是他本人感知到的一个特点的就是

我也是听过很多面试官就是比如说在说到他们公司的文化特点的时候会强调踏实类似于这种就是我就大概脑子里就会有一个画面就是说当我去做这个工作的时候其实能够想象到是创新的部分没有那么多执行的部分会相对多一点的就虽然是互联网但是能够感受到这个团队会更加的

对这个角色的期待包括对我的期待都会更加偏执行一点这种东西是能听出来的所以我觉得大家可以在面试的时候去感知一下包括你可以感知你的 leader 会怎么样面对你的提问他是会觉得被冒犯到还是会觉得哇哦这个年轻人能问这样一个问题很欢迎这些东西其实都可以帮助你去看这个 leader 是不是就是你想要的

我发现我们说的东西相对来说还是比较深层的我都忘记了很多时候最肤浅的东西才能最能够体现这个人我们刚才说的东西都是有点还深刻了你就去看他行为举止我觉得这是可以看出来的比如说我举个例子他全程不开摄像头然后跟你说话的语音语调是很不耐烦感觉好像要赶下一场了或者是跟你面试的时候就一直处理自己手头的工作

那这通过这些细枝末节的一些他的做法你是可以看出来这个人物的这种怎么说呢内心的世界或者说他更加看重什么比如说他是一个埋头把手上去做好然后说也不抬头他一边处理工作一边给你面试那我可以很明显的就做出一个判断就是他对于团队的管理可能重视程度没有那么高

所以说这个团队可能进什么等他不在乎就想着我怎么把手上这东西做好把它交出去如果说他是一个在面试的环节就跟你没有什么眼神交流说话很不耐烦那你可能大概率的时候你未来进到真正的工作岗位你跟他交流的时候他也会不耐烦甚至会更加压迫心所以我觉得你都不用道问题你就直接看他的一些很多行为举止你都能够判断出来一个大致一二的

但我觉得我们跟大家说了很多关于怎么样筛选啊包括好 Leader 的一些点但是我觉得我们也要看到一个很现实也是非常实际的一个情况就是其实好的 Leader 并没有那么多对吧如果好 Leader 有那么多的话我也不会那么关心怎么样去成为一个好 Leader 那我在这里其实想讲的一个点是大家会发现我们在谈论好 Leader 的时候我们会说他身上的一些特质是什么

那这个特质你当然可以通过别人来给你这样的方式去实现同时我也认为自己可以去成为自己的 leader 就是包括我们刚刚说到刚刚跟大家浅聊过一点点就是像

薪酬绩效直几你怎么样去争取包括你想要的能力的发展你想要什么你适合什么你适合别人用什么样的方式来跟你沟通就是这个东西你都是可以主动去创造的这里的主动创造有两个意思第一个意思是你自己可以去创造适合你的条件然后再

你的 leader 没有办法做的很好的情况下可能你可以找到一个好的 mentor 找到一个你们组里愿意带你的人他也能给你分享这些知识你能够找到你的合作方愿意帮你说好话那这样的人如果在打 360 或者是说在一些内部汇报的时候提到你也是可以帮你去拿到一些你想要的结果的这个是我说的创造的第一层意思第二层意思是

我觉得大家也不要把 leader 认为只有好和坏的差别这个世界上也是有一部分可能没有那么好但是想要变得更好的 leader 其实你知道自己适合什么你主动去跟别人进行沟通

别人可能能够在这个过程当中成为一个好 leader 我可以跟大家举一个就是比较生活化一点的例子就是我自己其实是一个就总的来说更擅长和人去学习而不是更擅长从资料上面去学习

所以很多时候我会更加倾向于别人花一个十分钟的时间我看着他比如说画个 PPT 我看着他把这个事情做一下就是我可能就是观察他去做这件事情对我来说启发特别大就是比他给我发一个

很多很多的资料或者说比他主动的跟我讲课甚至我觉得启发都要更大我可能就看他做会更大所以我有的时候会跟别人说其实不用着急跟我说什么可不可以先让我看两分钟然后我再提问你回答我的问题这样子其实会不会更好一些这样其实也可以帮助一部分人怎么样更好的来教我教会我一些东西所以

我觉得这个点其实是非常重要的然后大家有任何对于现行的这个 leader 的不满我觉得大家除了在抱怨之外你可以去提炼一下具体哪个点不满以及怎么在下一次面试的时候尽可能把这种人筛掉这样的话我觉得那你这一次的不好的体验他可能就是最后一次这个也非常重要

我觉得素素说的这个观点是我们这个播客一直以来贯穿始终的就是我觉得你很多东西与其在网上说你在网上去抱怨你不如跟你的 leader 当面反馈一下大家也不是那么不同情理的就是我不知道大家有没有种感觉就是你换位思考一下如果有人给你提一件你的第一反应是会拒斥然后会非常对这个人有反感吗我觉得大多数人可能是不

那我们推击吉人一下为什么我们不能给 leader 一些合理的建议或者引导或者给他一些怎么说呢一些正面或者是负面的一些反馈让他知道你喜欢什么样不喜欢什么样你更加倾向于什么样的沟通方式我觉得这都是可以沟通的特别是你看我们那么多人都是

追求的岗位是什么是互联网大厂啊是大公司啊你要相信这个公司它是能够筛选出一部分这样的人的但是有基本的沟通和交流的大家不至于说你提点意见马上就给你翻脸我觉得这个是完全不至于

但是我觉得现在可能大家情况就是我在网上重拳出击我在互联网上我一肚子水我都可以吐出来但是真的等到现场的时候我真的想要去跟一个人反馈点什么意见的时候我真的是半个屁都隔不出来我觉得就是现在一个现状其次的话第二点的话我觉得很重要的点就是

如果说你不喜欢这样的 leader 的这种行为模式的话你一个很重要的就是你不要让自己成为这样的 leader 因为你未来的话你也很有可能成为某种纬度上的 leader 那你能不能够尽量避免让自己成为更好的一个团队领导者我觉得这是很重要的

那我们今天就跟大家比较详细的拆解了好 Leader 这件事情其实还是希望不要让大家到了入职之后开始去抱怨自己的 Leader 不够好而是给到大家更多的关于好 Leader 意味着什么怎么样去把这些人更好地选出来实在不行那咱们就靠自己对吧我们自己去主动创造和建构一些东西然后希望能够在这个过程当中

给到大家更多的关于领导层面的建议希望大家可以找到更好的 leader 不管是找别人还是找自己都希望大家能够更加的顺利那我们本期节目就到此结束了感谢大家的收听我们下期节目再见