VOL86 -五问Deepseek，AI给出的职场建议靠谱吗？
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第一个问题我们就问 AI 如果你有一个同事他跟你去抢工了甩锅了你应该怎么去处理第二个问题叫做如果说我在工作过程当中发现领导或者是团队的某个决策有明显漏洞我是应该直言不讳呢还是应该沉默不发呢

下一个问题就更加有意思了就是同事们如果私下吐槽上司你是应该附和还是应该沉默那接下来我们可能会看一个更加具体的一个情境像咱们也就是听了我们播客这么多期了慢慢的也很多朋友对吧可能开始成为这个团队里面有一定的工作经验的人了

但是呢你可能也不是说是谁的 leader 大概就这样的一种比较资深的一种专业技术工这样的一种定位啊这个时候呢你们团队来了一个新人小伙伴然后 leader 跟你说哎对吧你就带一下这个新人教一下他让他上个手入个门一方面呢这件事情显而易见他会增加你的工作量

你就算这个新人戴好戴坏好像也不体现在你的 KPI 里面另一方面呢你也担心这新人你也不一定戴得好你可能戴了他人家这个叫什么白眼狼养不熟领导可能反而对你更加不满意那这样的一种大家觉得很烦的一种情况怎么去处理

Hello 大家好欢迎大家收听本期瑞苏派克我是每天都会使用 AI 的苏苏 Hello 大家好我是公司已经屏蔽了 DeepSeek 又屏蔽了 ChatGBT 的瑞瑞

你们为什么会屏蔽你们是怕泄密是吗对啊因为我们咨询公司基本上有很多客户的比如财报数据还有客户很多的未来的方向需要去讨论那如果这样子的话就是放到 AI 上面万一哪一天 AI 拿着这个资料去学习然后直接输出了一个用户可能的战略的话那这个其实影响挺大的所以我们公司是直接搬掉这两个网站

所以说那对你们来说的话你们会觉得假设说把一个项目脱名之后让 AI 给出它的建议然后会比你们给出的建议更高吗还是说可能价值不如你们你们有去试过这个吗我很好奇

就是我自己会用手机去偷偷用一下这个软件当然我不会传客户的资料了我就会问他一下我觉得它主要的功能是帮我补足一些我原先没有想到的点它可以帮我把整个框架可能搭建的更加完善一点但是我觉得相比于说全部由它来生成一个那肯定是不如我们

自己从头开始搭建但是我觉得它是一个很好的一个补足那我不知道素素对于你们一个现在在研究机构那我知道对于 AI 最开始做出限制的其实就是研究机构那你们做用 AI 的话会不会也有些什么限制或者是有些担忧呢

当然就是其实现在在学校里的话如果是要写作业类似于这种这种其实是非常不建议大家去用 AI 的因为就是现在学校感觉就是各种那种学术听证会都开得越来越频繁就是查这方面查得非常严格但是我建议大家在准备资料等等方面的时候你可以借助 AI 我为什么会天天用 AI

一个是其实现在有大量的代码就是写论文要用到的代码其实像过去学者们做论文怎么做就是你做了一个类似的方法然后我去邮件你问我能不能把你的代码发给我然后我再把它改成我要去

做我这个项目的代码现在的话这一步沟通都可以直接省略其实 AI 可以给你一个非常好用的代码然后再就是有一些大量的数据处理的工作比如说有一天我大概需要把一个

非常长的思维导图变成一个几千行的一个效这个东西其实你让我自己去直接转换我是不知道怎么转的我就丢到 ChaiGPT 里让他帮我转换来讲他就转换出来了一个很好的版本就是有很多这样的数据标注的工作都可以让 AI 去帮你完成而且它的准确度会比人要更高一点当然这里也会涉及到瑞瑞刚刚说的这个脱敏的问题所以大家在上传的时候也要再小心一点

不过我觉得我觉得我们人类就是好像会对这种人工智能的发展在目前这个阶段我觉得大家会有非常高的兴趣我也会看到有非常多的不确定性就我们会说这个东西到底靠不靠谱而且现在我们

我们不仅有 ChatGPT 还有国内的 DeepSeek 那到底 AI 它们的东西对我们是不是有用的有帮助的我们这期节目其实就是想来和大家探讨这个问题因为我觉得相较于一些比较遥远的学科我们从一个职场问题出发我和瑞瑞就整理了一些我们感觉大家会比较关心的可能每个人都或多或少经历过也听说过的这样的一种职场现象

把它发给 AI 让 AI 帮我们看一下遇到这种问题我们要怎么解决我们来一起看一下 AI 的建议靠不靠谱首先我们第一个问题我们就问 AI 如果你有一个同事他跟你去抢工了甩锅了你应该怎么去处理我应该怎么去界定与这位同事的关系他跟我讲的是这样的 Deep Seek 的回答是第一步你需要去考虑一下你们的职业关系这个是摆在第一位的你

你们是一个协作共同完成目标的一个这样的关系而非私人情感建立的亲密关系所以在这个过程中你就需要明确自己的职责和权限第二个的话就是信任之间是需要验证的

你在合作的过程中你更多的是应该采取书面的形式进行确认而不是一些口头的承诺第三个就是你要避免利益捆绑要谨慎参与同事之间的利益交换保持一个中立的态度

然后他说面对这个甩锅行为你具体应该怎么做呢他给出了两大块第一块就是立即的你要有一个冷静的回应你不要有一些情绪化的表达第二个的话就是在预防的时候你应该尽早跟直属领导或者团队去同步你的工作进展明确谁在什么时候做了什么事情让这个职责归属透明化

当然在长期预防方面他给我们的两点建议第一点建议就是你要养成书面沟通的习惯把一些关键的信息要通过邮件群聊等方式留底备存第二块的话就是你要搭建一个你的职场人格比如说你是一个专业的形象你是一个严谨的形象让他人不敢轻易把锅甩在你头上

面对抢工的策略的话他的态度是这样的第一步你要先温和并且坚定的澄清第二个的话就是你可以采取一些私下沟通的方式而不是采取一个公开冲突在长期的策略上他推荐你可以提高你的工作可见度让领导可以清晰的看到你的贡献同时绑定一些关键成果在重要的项目中争取主动权让这个项目很明显的属于你

这样子的话就不会被别人抢攻了这是 deep seek 给出的答案我想知道瑞瑞从你的角度看你看到这个回答你觉得他说的怎么样你在如果你遇到类似的情况你会用他这些方法吗

我觉得它整体的框架感是够的但是我觉得有一些细节的处理方案我真的不敢苟同啊就比如说它有一个明确职责权限它说对于不属于自己职责范围的工作可以找上级进行协调我觉得这一点的话尺度非常难拿捏就比如说

比如说是一个正常的是一个你可以跟对方协调好私下就可以沟通的问题你直接把它丢给上级上级可能会觉得你这个人是不是处理能力还不够你是不是一个这么简单的问题都要我亲自出面你才能够协调好所以我觉得这个度是非常依赖于你的把控的就是你要了解到这个东西到底值不值得你的上级出面协调我不知道素素你是怎么看这个点的

我觉得这个点其实是我在看到这个问题的时候的第一个想法但我的想法不是说找上级协调而是我在乎这件事情在别人看来的观感是什么样的发现没有瑞瑞刚刚说了很多 deep sea 的回答我觉得就是

非常长一串你看下来他是能够很好的回答这个问题的但是在真实的职场生活当中当我意识到比如说同事他现在好像在甩锅给我我觉得他抢走了我的功劳我会去关心在其他人的心中这件事情的观感是什么样的这件事情会决定我接下来的行动策略如果说回到 leader 的视角如果我 leader 当时也在场但

他就这样任由对方把锅甩在我们部门身上那我这个时候可能会选择私下去跟我 leader 沟通就是你是怎么看他当时的那个行为的你有没有觉得他其实是在伤害我们团队的利益那我们接下来要怎么样去做我会用这种方式去跟他沟通但是如果说这件事情他比如说 leader 本身不在场

然后他可能只有我一个人在场我们团队的其他人并不知情然后我心中对这件事情的判断是对方在甩锅和抢工那我要先确保的是在我 leader 以及我要争取的合作者他们有没有通过其他的渠道知道这件事情他们怎么看的他们会

他们会不会认为我有问题我要先把这些情况搞清楚我才会去开口去找我力点协调要不然的话你很有可能就是会面临一种很复杂的场景比如说别人甩锅给你他把你的功劳抢走这个背后的

这个一面带给自己的结果是什么是别人觉得你做事有问题别人觉得你没有做什么有价值的事情你没有贡献你已经被别人锚定在了这个位置上你再去表达对另外一个人的负面的反馈你很难在这种情况下争取到更多的支持所以我会先确定大家对我的这个心态是什么

所以我通过苏苏这个回答我就了解到其实我们在跟 AI 进行交互的时候有些具体的情景和具体的场景会被我们有意无意的忽略掉比如说我会可能我也不是故意的但是我就会忽略到比如说领导在不在场

领导以前对我的观感是什么样领导对于我在这个事情中到底功劳多不多有没有一个先入为主的判定我觉得我在问 Deep Seek 的时候我很容易会忽略他或者说有意的

就是无意识的把这个东西往偏袒于我这方面的去描述我觉得这是很多时候大家会去做的一个事情就不光是跟 Deep Seek 好了你跟你的同事去抱怨你跟你的朋友去倾诉的时候你也经常会遗漏一些对于你不利的细节我觉得这个对于你跟 Deep Seek 进行交互的时候或者是去寻求一些帮助的时候就很容易产生一些错误的答案或者错误的回答

嗯

对的对的我觉得其实这个是我们问的这一类问题可能和你问一个知识性的问题是不一样的比如说你今天问 DeepSeek 领导力是什么他可以给你一个回答就是这个东西感觉像我们在学校里做作业一样但是我们现在面临的是一个个体在职场当中真实的场景他需要真的拿到这些建议可以去操作我举个例子刚刚瑞瑞在说到我们未来怎么去

就是处理这样的情况他给了一个建议叫做预防性沟通就是我们就定期去向 leader 和团队汇报谁谁谁在什么时候做了什么让这个责任的归属透明化就是你看这句话他

对于回答这个问题你说他能不能回答我觉得是可以的你说他这样做有没有效我觉得也是可以的但是我觉得在真实的职场环境里面你在一个团队里面当你去承担这件事情的时候你是有一定的风险的比如说大家自己去代入一下同样在一个比如说十个人的团队里面

明明大家都是一样的人凭什么我要总是被另外一个人在群里 at 这件事情我们来让他做这件事情让他做凭什么每次会议之后都是他去 at 人他去发那个总监邮件他怎么就站到了一个这样的位置上来安排我我们明明是同级就是

其实有的时候这些行为是会引发他人心中的一些不爽的就是或者有的时候你的这个记录如果对你来说就是是很简单的那无所谓但不是每个人都愿意过上这样的一种 J 人的生活也不是每个人都能自如地承担起这样的一项 J 型的工作所以就是大家在做的时候我就要结合自己的现实情况就是你判断一下你在你自己的团队里面去做这样的事情是不是合适的

中间还有一个大的原则他说跟同事相处的时候你要避免利益的捆绑要尽可能的保持一个中立的态度但是在于被抢工和甩锅这里如果你保持中立的话那其实对于你的团队而言他们所有的人都会觉得你没有保持中立你的胳膊肘往外拐了

所以我觉得在职场中所谓的一个对于一个明确有是非对错或者是一个大家每个人会有一个先入为主的观念的一个事情上很多时候你保持中立在他人的视角起来你就没有中立你就是一个偏袒另一方的一个角色所以我觉得关于这个利益绑定这一块很多时候不是由你来决定的而是由你的身份本身就决定了比如说你就是财务部的人那你必然你的利益是跟财务部绑定

是的

同样啊就是我也看到他会提到另外一个建议就是说怎么去应对这种抢攻的时候他说你可以私下去和对方沟通你的这个汇报里面有一些细节是我没有参与的下次希望你可以提前对齐一下内容避免误差我觉得这句话说的是对的但是我认为它是理想化的

他的理想化我觉得建立在哪两点上呢第一点是他要建立在你有证据的情况下就是对方可以不认的如果你没有证据的话如果你在前面的沟通没有留痕的话从这个角度来说你去

有的时候做完活之后给别人就是不要仅仅只是口头上说你留一封邮件对吧你证明这个东西是你发给他的不是他自己做的等等之类的这些东西都是非常关键的第二点是往往对方这样做是因为他可以不用提前跟你对齐所以说你跟他提这个要求可能他不一定是真的有效的

就是如果有的时候我们去说别人就能够直接照做的话那我们也不会有这么多职场上的问题了

所以从这个角度来说同样的这个问题我也问了 Chad GPT 在 Chad GPT 的回答里面他就给出来了一个补充性的 Deep Seek 没有提到的建议就是说如果真的遇到这种事情了你就向你的上级或者是 HR 反馈让他们给你一个合理的解决方案就是你可以考虑适当的引入一些其他的人来帮你裁定这件事情如果你觉得你完全没有任何的能力的话

但是我建议大家一定还是要首先找自己的上级不要一股脑的就去找 HRHR 也很难解决这种业务之间争论的问题而且给 HR 的印象也不太好我不知道是不是素素不好意思说我觉得我来说的话就是 HR 会非常明显的感觉到你这个人是不是协调能力有问题

你这个东西是不是没有办法处理好部门之间的冲突或者是这种复杂的人际关系你在这方面的能力有偏差我觉得这是 HR 第一时间的印象而不是哪个 HR 会想着那我今天来当这个判官这个业务哪个部门该归谁我觉得每个 HR 都不会有这种想法的它更多是对于你这个人的认识可能会有些负面的影响

我倒没有想到瑞瑞那个层面就是对我来说我代入一下如果我是对方的 HR 我会有一种就是大家可以代入自己作为一个打工人你被推了一个你职责之外的活给你就是这个事情它不是你的工作职责

因为它不是 HR 的某个行为带来的你的不满意和不爽是业务之间的一些问题这个时候 HR 如果贸然介入进去甚至矛盾会升级对方知道了之后会觉得你怎么把事情闹得这么大

所以建议大家就是谨慎选择这样的一种处理方式无论如何我觉得做这件事情最重要的一件事情就我们刚刚也反复提到就是你要获得更大的支持你需要让你的 leader 至少至少你的直属 leader 要支持你去做这件事情他要能够看到你的付出他要能够意识到你不是没有做出价值贡献我觉得你把这一点做好这个问题其实迎刃而解了

关于争取 leader 支持这一块我觉得 DeepSig 中间也有一个回答他说你要在公开场合分享阶段性的成果或者是邮件抄送相关方让领导清晰的看到你的贡献关于这一点的话其实我会有些担忧了我担忧的点在于说如果你频繁的

去跟领导单独去汇报或者在公开场合去分享的话很有可能你才是别人视角里面那个邀功的那个人以及领导毕竟他不傻他也是在执导里面摸爬滚打那么多年的你为什么要在公开场合去提这个你做的 case 他心里非常清楚所以我觉得这个事情处理久了

处理多了那领导自然而然会觉得你是一个做点什么事情都要立刻绽放的人我觉得这未必是一个很好的东西关键点在于说你要明白什么样的事情是领导现在想知道的如果这是领导现在想知道的你又刚好提出来这个东西那领导就不会觉得你是在邀功或者是在展示某些东西

如果说领导现在对这东西不是很 care 然后你又老是去提去分享这个阶段性成果的话那这个时候在领导眼里你才是那个邀功的人

所以说你看我们只是面对一个这样的问题然后我们就能够从 AI 的回答当中延展出这么多就是我们的思考当然我们俩其实主要谈的是我们觉得他说的还有待调整或者说没那么能够直接应用的部分大框架其实我们还是很认可的只是说大框架

认可的部分大家都已经听到了我们就不用再赘述了那我觉得这个是关于怎么去界定和同事之间的这样的一个冲突的问题啊

那第二个问题我们有问 DeepSick 这样一个题叫做如果说我在工作过程当中发现领导或者是团队的某个决策有明显漏洞我是应该直言不讳呢还是应该沉默不发呢那这个时候 DeepSick 的回答是这样的它非常结构化它直接给了我们几个步骤第一个步骤是我们要评估这个问题到底有多严重这个漏洞的潜在后果是什么高分辨率

高风险 Deep Seek 认为一定要提出但要注意方式中低风险那就是要选择性去看要不要讲

如果说这个已经进入了执行阶段已经没有办法改了那就去思考怎么样补救不是说单纯指数问题还要给方案第二个是我们要去分析团队的文化和人际关系团队的开放度怎么样我自己在团队当中的角色和信用值什么样这决定了我在这个事情里面可以怎么去发言比如说如果我们的团队他比较鼓励讨论那

我直言不讳就是更加容易被接受的如果他是等级结构比较分明然后领导风格比较独断专行的那我这个讲话就要谨慎如果我是新人那我就多提问而不是说就是讲的非常的就是斩钉截铁那样如果是资深成员或者是项目负责人那我就直接指出方案就可以了

那第三步呢就是我们要选择合适的沟通策略比较适合直言不讳的一些策略是我直接摆数据讲道理而不是给我的主观判断我以团队的目标来作为锚点而不是说我自己怎么怎么样这样的话让大家觉得我比较客观再就是我要提供一个解决方案而不是让大家觉得我在否定你们所有人

那如果是选择沉默但是这个事情依旧在跟进这样的一个场景呢那我就心里可能会觉得说哎 领导是这么做可能有他的理由可能有他我不知道的某些信息所以我觉得这件事情不合理那既然这样的话那就继续做下去吧或者说我就不要去在会议的时候去提要去找一些比较冷静一点的时候去提然后或者说我私下去跟别人去说

而不是说要现在马上就要一定要做什么第四步就开始比较长期了就是说我可以慢慢的在团队当中变成一个我是能够以一种安全的方式提出建议的建立这样的一种人设平时我就可以多发言啊

主动分享建设性意见即使不被别人采纳但是我要去建立我的这样的一个可信度再就是我避免在公开场合让领导难堪还是维护领导的权威性然后用结果来证明我的价值培养这种非正式沟通渠道比如说这个茶水间周报备注等等这样的交流然后它就是整体来说

给了我们这样的一种判断的一个决策数漏洞是不是致命是必须要沟通不是进入下一步我现在是否有解决方案是那就提出解决方案没有那我们就开放讨论沟通场合是否合适不合适私下沟通合适用写作性的语言来表达大概他是以这样的一个比较完整的框架来回答了我们这个场景

我觉得同样的跟上面一个问题是类似的就是对于一些大框架上我们基本上是认可的但是对于很多细节方面我觉得很多时候是有待考量的比如说这个高风险是必须提出但需注意方式其实我觉得这里第一步

我觉得得判断的是如果说是一个这么高风险的这么明显的漏洞为什么别的人都没有提或者是领导或者是这个项目的经理都没有在这个地方过多的琢磨我觉得很有可能就是这个东西他们有你不知道的信息或者这个东西他们早就已经考虑过了所以我觉得这是第一点关于这个必须提出我觉得有点过于绝对了

我觉得这也是我看到的时候的 OS 就是我看到这个问题的时候我其实心中第一反应是会对这个问题的结论有更多的审慎他说发现

发现领导和团队的决策有明显漏洞我很想说那在这种情况下到底是领导和团队有问题还是你自己有问题这个问题不一定是说性格啊等等方面有问题就是你可能没有一个相关的信息所以你没有办法理解这件事情比如说

有一个人他突然就是他已经 offer 要快到就是马上就要发 offer 了他也接的非常好这个时候我们的判断应该是要马上给他发 offer 对吧然后如果你不给这个人发 offer 这个后续人可能就留掉了但是呢突然你发现这个 offer 审批就是审批不下来他的流程就是很长

那这个时候你会觉得这个效率怎么这么低但是有可能是比如说因为业务调整等等之类的很多方向变化导致这个岗位可能会被关掉如果现在发了 offer 后续的这个成本可能会更高所以在你看来为什么这样一件事情要推进这么久它可能背后是有这样的一些阻力因素在背后的

就是这只是我刚刚想到的随手的一个例子就是有的时候在工作当中其他的一些我们所看到的漏洞我觉得也是会有这样的一些潜在的可能性的大家需要在工作的场景当中去甄别我发现就是 AI 它可以在你现有的觉察里给你很好的建议

但是他没有办法代替你去觉察就是他没有办法代替你说这件事情到底是不是他们有漏洞还是我有哪些东西没有看到 AI 能做的是我把你能够看到的这些所有的调料然后我给你一个基于他们的一个反馈但是在生活当中我觉得我们是需要去进一步打开自己的觉察的过程的

那苏苏我其实我自己很好奇啊那如果说比如说对于这种高风险的东西他 AI 给出的建议是必须提出那我的视角就是那我提一下怎么了呢无非就是这个信息我不知道嘛那不知道我就问啊我就跟领导提一下那怎么说呢谨慎总比你放过他要好吧

我觉得当然也是这样子的只是说有的时候我们不得不去注意的一种人际风险是就是就像那个皇帝的新衣一样那个小孩你说他说错了什么吗没有说错什么但是当你成为那个尤其是有些人指出问题的方式是公开化的非常激烈的你很容易让别人下不来台

或者说别人就被你架在了一个位置上所以我们需要选一种对自己更加有利的方式去提出我们所看到的问题我觉得他给新人的那个建议其实不仅限于新人对所有人来说都是适用的你可以以一种比较谦虚的比较低姿态的提问的方式

我很好奇你当时这样做是有什么考虑吗而不是说我觉得你这么做有问题你怎么能这么想这太蠢了怎么会有人这么想怎么会有人就是这件事情推进了五天还解决不了问题就你这么聊天和我想了解一下就是我看到这个事情他

从我们当时提流程到现在已经过去了五天但是都没有什么反应我想说这个过程里面有什么背景信息是需要我知道的吗是我需要去进一步推进吗接下来我需要怎么做是合适的就是你可以多用一些这样的问题去替代它既能够达到提醒别人的效果也不至于让自己惹祸上身

既然聊到新人其实我想说很多时候未必是老板了解的信息更多好像我们的视角里面觉得高层老板他们掌握的信息是更加全面的更加丰富的但是经过我的工作的实践很多时候我觉得往往是在这个项目上的

一线员工就是那个新人或者是那个所谓的边缘人员但是他真正在处理这个事情他掌握的信息很有可能是更多的比如说老板不会去点开这个客户的财务报表中间每个月每个月去翻但是这个新人很有可能他会去每一每个月每个月仔仔细细的去看很多时候这个问题老板不一定能够发现得了因为他没有

实际去处理这个东西没有去真正点开每张一个销表但是这个新人很有可能是点开了的所以我觉得作为新人的时候也不要觉得好像这个东西我就不敢讲出来对于某一个场景或者是某一个项目真真实实由你来作为一个小 leader 的时候那其实你就是这个信息掌握最全面的人

你就是最有资格提出问题和提出质疑的人我们也不要先入为主就觉得好像老板一定是那个掌握信息最丰富的其实这个时候很多时候是未必的

你看这个就是我刚刚说的非常关键的一点就是你要对这个现象有觉察确确实实啊刚刚我说的建议大家就是要不说要就是更加的谨慎和保守我基于的逻辑是什么我基于的逻辑是其实你不太了解这件事情你的老板你的 leader 他们是更知道的所以你不要

第一反应就是去质疑他们而是去理解他们的决策这个是我的判断但是瑞瑞刚刚说的那种情况那就是另外一种判断就是我作为去一线实操的人天天实操的人我其实比大家更加了解

很多东西的细节是什么样的比如说老板说今年放假是不是就怎么怎么放就好了但其实他可能根本就不理解我们这个节假日的政策他也根本不知道我们具体落地到就是算每一天的时候的比如说加班费或者说那些东西的成本到底是多少那这个时候我作为更加了解信息的人

那我可以采取的方式是为什么我们说必须提出这个时候你的必须提出会变成什么是你的专业判断和你的责任感你可以去告诉其他人因为我更加了解这件事情我对他更熟练更专业那我可以

我觉得我必须来提醒大家如果我们按照什么什么什么方式去操作那我们接下来就会有一个这样的风险这个东西我们有预案吗我们要去看过往是怎么做的吗我们今年要怎么怎么样才会调整那这就是一个你非常好的可以在团队当中去建立你的人设积累你的幸运度的一种行为

我后面也看到其实他也有建议说你要平时的时候就主动提一些建设性的意见去积累你的可信度中间他打了一个括号即便未被采纳我觉得这个点其实很妙妙的点在于说如果你有没有想过你提出的问题永远不被人采纳或者经常性不被人采纳的时候

那是不是你提的这个建议本身就有问题我觉得这是一个我非常 concern 的一个点而且另外一个 concern 的点在于说在职场里面我坦白来说对于大部分人而言你给别人提建议其实是有一些很冒犯的东西就比如说你跟你的评级你凭什么给他提建议你跟你的上级你怎么给他提建议所以我觉得这里他虽然表面上做出了一个回答其实你是非常难落地的这个是很困难的一个事情

然后还有一个细节啊是我想提示大家的就是他在给到一些大家怎么去建建立一些关系管理啊怎么样就是更加长期的去处理这件事情他说我们的非正式沟通渠道有哪些茶水间交流或者是周报备注等低压力表达观点

我很想表达一个事情叫做周报备注这件事情难道压力很低吗我觉得这压力太高了而且留痕你感受一下就是说这文档我们团队十个人就我一个人给你的团队文档留 comments 留 20 条就是你什么感觉就我为什么在这个时候很想跟大家分享这件事情是

我其实干过这件事情就是之前我在一个做一个项目的时候其实还是所有项目里的人都还是跟我关系比较好的就都是有私交的就是他就写了一个文档出来之后让我们每个人去评论然后其实呢我后来才 get 到他那个文档可能有五个部分他就大概一个部分需要我评论但是我呢就从头到尾读了一遍

而且非常那种资珠必较的把我觉得要调的点全部标了一下然后他就一下子收到他那个手机消息提示二十几条那个 comments 他当时一条都没点开看先回了一句有这么多问题吗有这么多问题要改吗所以我想说的是这个方法一点都不低压力大家做的时候一定要小心啊

这样勾起了我的痛苦回忆因为我曾经遇到过一样的事情就是我们当时有一个群我们的群里面的话是大概有五个人吧中间有领导也有各个部门的人然后我们的任务是需要给领导写个发言稿有个同事就写好了甩在群里说大家看看还有什么需要改的或是有什么要调的吗就是类似于一个这样的东西

然后我就真的正儿八经的我就还截图我还把他用笔 mark 出来说你这个字写错了你这个语序可能有点读不通要调一下我就正儿八经的回了大概两条吧都不是特别多然后发到群里然后没有一个人理我没有一个人回我后来我才知道这可能就是一个场面化说大家来看看有没有什么需要修改的就

并不是一个真的要你提意见的场景即便你真的有意见你也不是在这个群里面发出去而是可能私了他告诉他可能这里哪里有需要调的地方

所以建议大家就是一定要拿捏这个尺度就是直言不讳的人是很有吸引力的就是你能够直接把你的观点表达出来会让别人觉得你这个人心直口快你说话很直但是你不要让这件事情变得对别人有特别大的压力就是要去拿捏这样的一个度我觉得这个是最难的这个是 AI 没有办法告诉人类的

下一个问题就更加有意思了就是同事们如果私下吐槽上司你是应该附和还是应该沉默这一块其实 DeepSick 给了一个非常明确的回答第一个就是你优先选择是中立回应或沉默

然后你的具体应对方式是你以倾听为主用中性的方式去回应比如说确实挺不容易的最近大家压力都挺大表示理解和同情而不是直接去评价上司第二个方案的话就是转移话题如果对方情绪非常激烈你可以委婉的引导到其他的话题上比如说你觉得怎么调整会更好呢这样子去避免情绪升级

第三个的话就是你是沉默比如说你可以用点头或者是 N 去表达你在听但是不参与他们具体讨论然后第二个的话就是可以根据一些具体的场景去灵活的调整比如说你要去判断如果是轻度吐槽的话比如说加班你可以适度的去共情比如说最近项目确实挺辛苦的确实麻烦了

然后就是避免去过度的延伸这个话题如果是非常严重的指控的话比如说不公违规那也就要谨慎了并且可以建议对方通过正规渠道去反馈比如说 HR 或者是上级同时你要跟这个人保持一定的距离这是他这边聊到的一个方案苏苏我不知道你听到这里的话你大体的感受是什么样子我觉得这是一张安全牌

我觉得它总的来说是安全的就是你照着它的这个方向做我觉得不会有特别直接的特别大的风险同时呢我会感受到这个问题对我来说我说我的第一心理的 OS 是

它其实蛮取决于大家的职场体验的就如果你是一个本身在这个团队里面你没有什么负能量的人其实你保持中立或者是沉默是容易的因为你就是没有太多想法对吧可能你心里觉得其实 Leader 也还可以没有你说那么差这些东西可能听了也就过了但是如果如果

他吐槽的那个人你心里也很烦他我觉得做不到中立我坦白说我真觉得做不到中立就是如果他吐槽的是一个我自己心里其实也很

烦的人也很看不惯很不爽的人我真的就是有可能会在不自知之间也会展露出来一些些我对那个人的态度这种情况下很容易让对方觉得那我们俩是一边的但他又是特别喜欢跟别人去聊天的人对吧那很有可能会把自己的态度就也

带出去了所以针对这样的一种可能性如果就是当我意识到他在吐槽一个其实我心里也很不爽的人我又真的很不想因为就是像刚刚说的一些原因就是自己被这样传播出去我都不会选择保持中立或者沉默我会直接结束对话直接走人就是尽量避免任何的接触然后避免这个东西被蔓延开来这是一种非常保守的人际策略

然后我在非常非常个别的情况下会选择跟对方一起吐槽我觉得是这样他居然有一条很具体的建议是说如果小团体抱团的话你要避免加入战队保持独立立场防止被贴上小圈子的标签但是我的视角带入一下一个同事他竟然愿意跟你来吐槽上司我觉得在他的视角里大家都知道这是个非常危险的事情

他既然愿意跟你说很多时候他是怎么说你可以说抛出个橄榄枝吧他是觉得你是值得信任的你是起码不会直接把这个事情捅到上司那里去的人所以他才愿意跟你吐槽如果他跟你吐槽的时候你对他

的态度是我拒你于千里之外我要保持我独立性我要被避免贴上我跟你是一个小圈子这样的标签我觉得对他来说是一种失望失落以及是一种拒人于千里之外这是我的一个反应我觉得大家对于

所谓的吐槽上司啊我觉得不管是谁去劝你不要吐槽上司我敢保证每一个人一定都是私下里抱团吐槽过某一个人的甚至是上司我觉得即便是我们自己的上司他难道没有私下里面吐槽过他的上司吗我觉得一定是有的我觉得关键是在于说这个

这个东西吧比如说很多人会担心这个话如果传到你自己的直属 leader 上可能他会不开心或者什么之类的但是你会发现没有这个的问题在于说你吐槽的这个人是他本身如果你吐槽的人也是他讨厌的人的话很多时候他也不会觉得你有问题他会觉得哎呀你看

连这么小的小朋友都发现这个人有问题果然我的感觉是没有错的这个人他就是有问题所以发现很多时候吐槽一个人这个点关键不在于吐槽这个动作而在于你这个人对不对以及对方是不是真的也很想吐槽他我觉得这才是一个关键点

是的所以我刚刚说我觉得 DeepSick 改出的回应是一种安全牌它是一种很保守的人际策略什么叫很保守的人际策略就是

我可能就是在这一家公司这个团队里我不去干什么兴风作浪的事情我也不太主动去做什么我就顾好自己的一亩三分地我也不追求在职场上把人际关系打得特别开等等之类的但是我为什么说我自己其实在比较少数的情况下我也会选择加入讨论

一方面我不知道大家有没有这样的一种感觉就是你在工作上遇到的一些不爽的事情你虽然有朋友但是你的朋友们是没有办法那么感同身受的去跟你聊的其实我觉得有的时候你在职场上你能遇到那么一些哪怕就一个两个

就是他跟你不说做一样的工作就做类似的工作或者上下游的工作他懂这个东西是什么样的他懂这里面的那种脏活累活有多烦你跟他去聊这些东西其实比和你就是虽然关系很好但是他完全不从事这一行的朋友去聊我觉得你能得到更多的支持就是我自己是有这个部分的我觉得人在职场上难免有负面情绪难免对某个人有不爽你是

如果你能找到一个职场上很好的同伴去聊一下其实是很好的再一个就是像瑞瑞刚刚说的其实人与人之间的关系

拉近往往建立在我们有一个共同讨厌的人但是这么做就是很有风险它不安全它不是一个保守的人际策略它会让你面临很多风险比如说别人会在背后去传你的话别人有可能对你来说对吧

没有这么看重你可能你自己自我感觉良好你觉得你们聊得很来但其实对方可能欺骗了你等等之类的会有很多这样的风险所以它不是我第一反应会给别人的建议但是它是我自己在比较少数的情况下我自己判断我觉得对方非常可信我会去选择的一种行为瑞瑞你会吗

是的所以我觉得就是关于怎么样不去掺和这件事情我觉得 AI 的回答说的挺好的但是我觉得他忽略了什么呢忽略了在一个真实的职场情境下我作为当事人也是有负面情绪要宣泄的

好那我觉得我们刚刚就是跟大家说三个就是比较通用的吧或者说在职场上每个人都会遇到的一些状况那接下来我们可能会看一个更加具体的一个情境大家就直接代入一下

对吧像咱们也就是听了我们博客这么多期了慢慢的也很多朋友对吧可能开始成为这个团队里面有一定的工作经验的人了但是呢你可能也不是说是谁的 leader 大概就这样的一种比较资深的一种专业技术工这样的一种定位啊这个时候呢你们团队来了一个新人小伙伴

然后 Leader 跟你说哎对吧你就带一下这个新人教一下他让他上个手入个门一方面呢这件事情显而易见他会增加你的工作量对

对吧而且你的这个 kpi 又又不是说有一个百分之多少的一个比重是说要带带教新人你就算这个新人带好带坏好像也不体现在你的 kpi 里面另一方面呢你也担心这新人你也不一定带的好你可能带了他人家这个叫什么白眼狼养不熟领导可能反而对你更加不满意那这样的一种大家觉得很烦的一种情况怎么去处理啊

我给大家念一下这个 DeepSeek 的这个建议啊他说了非常非常多他给了我们好几大板块一共有五大板块

第一大板块是你要快速设定边界,括号当天就要做什么叫设定边界呢?他说第一你要给新人布置首日任务话术如下这是我们过去三个月的什么什么什么今天下班前整理出你的前 20 个高频的问题第二个这个是这个共享盘你去看一下把所有的会议标题整理成一个笑

然后第二点你要固定指导的时间段比如说每天上午 10 点到 15 分每天下午的 4 点到 4 点 10 分对吧我们就按照这样的一个时间段去指导如果超过了时间那就这个问题记下来我们明天继续讨论

这是第一大板块第二大板块让领导看见自己的付出括号每周必做对吧周五下班前发三行邮件 A 主题新人带教进度本周完成三项基础培训以掌握什么什么进行中什么什么需支持什么什么 at 相关同事关键永远要把需求包装成新人成长需要好

第二点大家注意提要故意留一个可控错误让新人在做数据统计表时预先删除某个公式当领导质疑时立刻纠正这是我的疏忽我马上带他修正既展现自己的指导责任又不让新人显得过于优秀

这是第二大板块怎么样让领导看见第三大板块要防止甩锅括号随时使用当新人犯错时要说这个操作在入职培训手册第七页有详细说明你对照着再操作一遍把公司文件变成你的提升第二

第二当领导质疑新人进度时目前基础培训完成了 70%那如果他还要怎么怎么样需要强化什么什么模块要把他的问题转化为一种资源需求好第四大板块怎么样最低成本去带新人啊

首先呢是让新人给自己打工每一项任务都要给他附加你要交付一个什么样的产品给我第二点呢是你要建立一个问答银行新人每次提问必须微信文字留言然后积累到十个问题就整理成新人常见问题 Q&A 发询里让所有人看见你的投入所以

最后最后一大板块止损信号括号出现这些情况就要随时准备甩锅这是回到什么回到我们今天的第一个问题了大家如果是新人的话可以去听一下新人同一个问题问超过了三次把历史聊天记录打包发给领导他可能需要更加系统的培训

新人连续两天提前下班要说考虑到他那个通勤时间较长是不是需要调整他的工作安排实操过程当中要注意所有的文件都要加时间戳方便追溯微信要分段回复要留下文字证据进度可视化管理用 Excel 建立一个简单的进度表然后随时去保证自己可以截图关键的点就是

把待人的过程变成可展示的管理痕迹将指导的时间转化为可量化的交付产品让领导感觉你在培养新人而非增加负担同时通过任务设计让新人分担实际性的机械性工作达到一种

领导觉得你负责新人觉得你专业自己实际省时间的三赢效果终于念完了这应该是我们今天最详细的一个回答了天哪之前我们一直在聊说这个 AI 没有人位都很骗汤话

然后现在看他回答起来挺腹黑的呀而且我感觉他一方面说工作量很大但是你看他的实操给你的建议我觉得这工作量太大了你又要给他搞一个什么新人 Q&A 你又要偷偷给新人留下一个错误你还得去填个表你还得在那个群里面去打包他的聊天记录我觉得这个工作量大多了

而且我们在这个时候会发现什么对吧我们刚刚假想了那么多在职场当中我们不喜欢的同事你看看人家什么心路历程人家在做这个代教这个任务的时候他的心路历程就不是为了教会你而是为了通过你来证明他的能力这不就回到我们第一个问题了吗什么叫甩锅和抢工这就叫甩锅和抢工

而且我真的很担心如果真的有人照着这个东西做的话你就会觉得那可能让我们职场环境可能会更加恶劣特别是我觉得像 DeepSick 这种的话他有的回答能回答的很好有的回答又非常的糟糕的时候但我觉得这个时候对于一个人的判断力就很重要如果大家都不假思索的成为一个这样的代教老师的话那我觉得对于我们职场新人来说真的太灾难了

是的就是感觉 Deep Sik 好像它的底层有一种隐隐的这样的一种腹黑学针对这个问题就是说 Chad GVT 的回答我觉得相对来说没有这么腹黑他就还说的还蛮简单的就是你要先沟通怎么样去明确你的这个责任然后领导对你的期待是什么再就是你设定一个明确的工作计划和方案然后去记录一下你的成果

然后再把这一次机会当成一个学习对吧这就是我们刚刚说的感觉有点 AI 片汤化就是这样的一种回应那我觉得我们看到了 Deep Seek 还有 China GPT 这些回答我想就是也问一下瑞瑞你觉得当你看到领导让你带新人的时候

你的第一想法是什么我一会儿可以讲一下我的第一想法我想先听听你的我第一想法就是我觉得这是一个对我能力的培养因为我觉得你搭建团队和团队管理本身就是一个晋升为领导者所必备的一个技能

如果说你能带很好的带好一个新人那就很有可能就说明你可以带好更多的新人可以带好更多的团队我觉得这是一个非常重要的一个点说这回顾一下就是我当时第一份实习的时候我们那个公司里面他们 hr leader 是怎么去晋升团队的一个人呢他给自己啊内心设置的一个一个底线就是如果比如说我要晋升素素

那你素素你要现在要做的一个事情就是培养另外一个素素能够代替你

在现在这个岗位上面好好待着只有这种情况下我才会把你晋升到更高的岗位所以发现没有在晋升的这个逻辑上很多时候也会考虑到你能不能带好一个人那如果这样的话我觉得那我欣然接受我觉得这第一方面第二方面的话我觉得对于一个新人而言我却很好的去带他这也是培养一个我们之间感情的一个方式

就是那他可能我这个说的话也可能说的比较难听啊但是这个我没有想到一个更好的词就他很有可能会成为你的嫡系就是在未来的时候可能他发展的很好或是你关键时候需要支持的时候他可能会念及说哎呀当年是你带着我进来的是你带着我一步步去去度过的去适应的那未来我很多时候比如有很多工作优先级你的我肯定排第一

你需要什么支撑我可能第一个优先考虑的也是你这当然是一种比较功利的想法但是我觉得人之常情大多数人当面临到这样的场景的时候可能都会这样子所以我觉得我个人还是会蛮会欣然接受的

OK 我分享一下我的第一感觉我的第一感觉是领导让我去带新人我觉得这是我未来成为 leader 的一个跳板和机会而且说明领导是有这个意向的当然我这里说的是意向这个意向它不是说未来三个月之后我就会被晋升和提拔成为 leader 但也

可以理解为这是一种考验但是其实每一个专业技术工他未来要成为 leader 这个过程当中你都绕不开一件事情就是你是一个没有管理经验的人那你怎么样让别人相信你可以成为一个好 leader

但是呢这又跟我们找第一份实习的那个 bug 不一样对吧就是你找实习他们会说我需要有经验但我如果没有经验我就找不了实习但是你现在刚好可以利用这个机会去带新人去证明你有管理能力这件事情所以我觉得它是一个非常积极的信号

他当然会面对一个情况叫做他不在你的 KPI 里面为什么不在你的 KPI 里面因为你在定 KPI 的时候大家对你的预期并不是你可以成为一个管理者所以没有把这部分体现在你的 KPI 里面你也不是一个正式的管理者所以你里面不会反映出来 KPI 但是我不知道大家有没有经历过这种就是

即便你们公司是用 KPI 不是用 OKR 等等一些其他的绩效评估的方式但是你的 KPI 里面一定也会有那么一两项是

怎么说呢就是它不是一个数字的它是打分型的比如说团队建设比如说一些这个怎么说呢就是交付质量就类似于这样的一些指标它是靠别人的打分一到五分给你评个分而不是说做一千万你做了一千二这种非常直接的其实是可以体现在你的 KPI 里的就是体现在刚刚说的这些指标里面

所以你如果能把这个过程变成一个我去告诉别人我拥有管理能力这件事情那么我觉得是可以为你的未来加分的但是我非常不推荐大家去按照 Deep Seek 那种方向去操作因为你这种操作在懂行的人眼中看来你是在给这个团队制造管理问题的人那你是很没有 leadership 的

而且我觉得他我我我这话有可能有点偏见了但是我觉得从 deep sea 哥跟差的 gbt 的回答的不同风格你可以感受到 deep sea 哥是有一种我们我们中国人这种明哲保身

我先保持中庸我先保持中立这个事情我也先我也不积极投入但是我也好像领导安排我我也去做这就是明哲保身优先而不是把这个事情做漂亮把这个事情做好优先这是我的一个最大的感受

是的所以说大家就对于 AI 的建议我觉得就是要比较深一点去看待去看到底自己在真实的职场环境里面怎么做然后具体到这个场景的话我觉得

我从 HR 的角度可以给大家一个建议就是当你真的被赋予在了这样的一个角色里的时候你的领导往往是私下告诉你的对吧而且你带人可能就是别人也不知情

但是呢你可以用一些比较巧妙的方式让别人知道你最近也在做一项这样的工作就是让你的管理的这个过程它是被更多的人知道的比如说假设说你今天在食堂里碰到 HR 跟 HR 约饭的时候你可以跟他带一嘴

就是我其实最近也在带我们团队的某个小朋友这样的话就是你让你的相关利益者知道你最近其实在帮着带你们团队的一个小朋友大家会被你身上的那样的一种责任感就是你其实还承担了蛮多的就有一点点类似于为什么男人在

外面呈现出一种他很爱老婆的形象其实这是他的家务事但是往往会给别人心中让人觉得很加分为什么就大家觉得他很靠谱大家觉得你看他对老婆那么好那

他在工作当中可能也是一个很好的人虽然现实往往不是这样但是为什么这样做的人总是能收到这样的好处就是这个原因如果你真的做了这样的一份额外的工作他没有为你直接转换成钱你自己就学会把它转换成一种你的社会资本让别人对你建立一个更加靠谱的印象

而且我觉得他中间很多具体的细节又回到一个说让领导看到付出括号每周必做每次都要发邮件我觉得你看 deep seek 很多回答是一以贯之的他很多时候希望怎么说拉近一个强权比如说 hr 拉近一个领导让领导来做裁决让领导来看到但是我理解比如说很多时候领导让你去带新人说明他这个时候他

希望把自己的精力更多的放到别的事情上他希望能够这个新人被你调教完之后就变成一个立刻就能运转的做得非常好的一个熟练工种我觉得这是领导一开始的初衷但是如果你还要每周都发邮件并且还要把这么事无巨细的东西发给让他看的话这会让他非常的为难我觉得你不要让领导先有种为难的场景就第一你又积极跟我汇报了

这个事情也确实是我安排给你做的那是不是我也得给你一些回应呢

但是你每周都把这么东西事无巨细的汇报给我了我每周还要给你做出一些回应以显示我真的也在管这个事情以显示我作为一个团队领导对于下属的汇报工作我还是不能无视在无形中会让我第一有很多压力第二让我得分很多精力去处理你这个事情而这个事情本身在我的日程排序中优先级又非常之低

那我觉得很多时候就会让领导觉得你这个人是不是判断能力有问题你为什么什么事情都要给我来处理而不是你自己可以独立处理好

是的那我觉得我们刚刚就是聊了非常多这种很具体的职场能力啊那我最后其实呃我也蛮好奇一件事情就是在我们现在这种 AI 的时代之下大家觉得哪些能力是很难以被取代的所以我们还依旧可以在职场当中保持竞争力嗯

我也问了 DeepSeekDeepSeek 是回答了有蛮结构化的它分为两大块第一大块它回答的问题就是哪些能力不容易被取代它总结了四大核心竞争力第一就是你系统化的创新能力这一块的话主要讲的是你如何去跨界融合各个领域的知识

第二块的话就是一个价值判断的创新比如说在一个自动驾驶的团队里面比如说出现了一些危机情况你到底是优先保护路人还是优先保护这个车里面的这个驾驶员这一块可能涉及到价值判断的东西是很难复制的

第二块的话就是你的深度情感交互比如说你是怎么去跟客户建立你的信任你怎么去通过微表情解读一个人的情绪你怎么去了解这个文化语境中具体的一句话到底是什么样的意思

第三块的话是一个战略级的决策能力比如说在很多模糊信息下你应该怎么做出战略决策比如说在于组织文化变革你要怎么去处理包括长期价值与短期利益你要怎么去平衡

第四块的话就是原认知能力原认知能力的话它主要划分了三点第一点的话就是你要精准的定义问题的边界第二就是你要学会去动态的调整解决问题的框架第三点就是你要有效的识别 AI 识别 AI 输出中的逻辑陷阱

然后这是那一块哪些能力很难被 AI 复制了另外一块就是竞争力你要怎么去构建它第一块的话就是你要打造一个复合能力的金字塔在最基础的维度你要有一些 AI 的素养在中间层的话你得有一些垂直领域的专精最顶层的话你要有一些系统思维的训练

第二块的话就是你要学会去构建人机协作的工作流比如说你把重复的工作交给 AI 你要去聚焦 AI 的盲区去在这一块去创造你的价值第三块的话就是你要建立一个动态知识的生态库你要遵循 631 法则 60%的精力去深耕核心领域 30%的精力要投入跨界技能 10%的精力要投入到探索前沿技术

第四点的话就是你要去培养一个你的认知弹性进行反脆弱训练他给到的建议就是你要定期参与跨行业的项目你要建立多元思维模型你要实践第二曲线的一个计划让保持在主业之外还有一个新的能力增长点这是 AI 给出的建议我不知道苏苏你是怎么去看的

我觉得整体来说这些能力我都认为是重要的但是我不知道大家在看 AI 的回答的时候会不会有一种就是就是

就是每一个字我都认识但是你念完了之后我心里是没有那么多的感觉的就是我会有一种这样的感觉他们都看起来都很翻起但是我觉得离我是有点远的所以我可能会用我自己的语言来重新来回答一下这个问题我觉得其实对我来说我觉得最重要的就是觉察和判断能力

其实这种觉察能力就和他刚刚说的不管是这种深度情感交互还是这种远认知的能力其实它都是我们觉察的一部分我们刚刚一直在跟大家说什么就是你在职场的时候其实最核心的那个点是你提问的时候你的这个场景你对他的感知究竟是不是准确的比如说你是不是真的能够判断出来你在他人心中的形象是什么样的

然后你基于你的这个觉察你去问 AI 一些建议他能够给你的是如果他们觉得我讲话太冒犯了那我应该怎么样去调整那如果别人或者说根本就不觉得这件事情是冒犯的或者说是重要的大家都没有 get 到你你反而这个时候你在他背后去做很多处理会显得你很就是多余没有必要我觉得这个能力是很重要的再一个就是为什么我觉得判断能力这么重要

像他说的你要有一个这种系统化的这样的一种创新能力而且你要有一种价值判断创新就是我自己平时因为用 AI 用了很多我会发现在这个过程当中什么样的情况下 AI 会给我一个更好的回答是他给了我一个回答版本之后我告诉他你在某个维度上做的还不够我希望你可以做的更好一点这个时候他就会给我一个更好的回答

但是如果我没有这样的一层判断能力我在看到那个回答的时候就觉得还行那可能他就不会有一个后续的一个这样的版本了同样的就像我们刚刚看到了 AI 给我们的很多回答其实我们不是说他说的每一个细节我们都一定认可我们其实会有一些质疑或者说觉得这个东西有点不太现实其实你在具体跟 AI 聊天的时候你把你这样的一个质疑抛给他他会给你一个更好的回答的

我觉得它中间有一块是我非常有感触的就是它说你要去构建一个你的跨界重构能力包括你要有多元学科的背景你要学会不同领域之间你要能够交互起来这里其实跟我的主业是很像的因为我主业有一半的时间可能在服务政府另外一半的时间在服务企业所以我在服务政府的时候我很多时候就可以明白企业想要什么

我服务企业的时候我又可以很迅速的去判断出来这个决策一定是政府不满意不喜欢的但是你会发现 AI 很多时候你问他一个问题他是不会自动带入另外一个学科的视角或者是另外一套人的叙事的

你问他一个金融问题他可能就回答一个金融问题你问他一个生物问题他可能就回答一个生物问题但是我们在人在做判断的时候我举个例子比如说我们刚才问了这么多问题我能不能补充一个基于心理学的视角你去讨论一下那对于这样的一个同事那个去吐槽上司如果我沉默同事可能会有什么样的反应

比如说你通过传播学的视角如果我去参与了这个跟吐槽上司的这个讨论中间那我可能又会带来什么样的后果所以他没有这样的学科视角他不会主动带入但是如果你本身有这样的学科视角你大致了解一下不同的学科之间可能哪个学科视角对这个问题有用你去 cue 一嘴就提一句可能 AI 就能给出一个更好的答案或者是一个更精妙的回应

那我觉得我们今天聊了非常多 AI 为我们生成的职场建议然后我们俩也分别根据我们自己的力脚我们俩也分

我们俩也分别根据自己的立场和视角然后给出了我们的这个回答那也希望大家可以在平时的工作生活当中把 AI 用的越来越熟练我们就成为运用好他给我们这些建议的人也不一定非要被他的建议牵着鼻子走祝愿大家都可以好好的把 AI 用起来助力自己的职场发展那我们今天的节目就先到此结束了感谢大家的收听我们下期节目再见

Zither Harp