#112 Adam Grant: Rethinking Your Position
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是的，如果你把你的意见藏在心里，你当然有权拥有你自己的意见。但如果你决定大声说出来，我认为你有责任在面对更好的逻辑或更强有力的数据时，愿意改变你的想法。所以，我认为如果你愿意表达意见，你也应该愿意改变这种意见。这又回到了我们之前讨论过的一个问题，那就是，好吧，我什么时候会改变主意？如果你无法回答这个问题，你就不是像科学家那样思考了。你已经进入传教士或检察官模式了。

欢迎收听《知识项目》播客。我是你的主持人，谢恩·帕里什。

本播客充满了永恒的思想和实用的见解，可以帮助你充分利用生活和事业。如果你正在收听这个节目，你目前还不是我们的支持会员。如果你想获得仅限会员收听的剧集、提前访问、文字记录和其他仅限会员的内容，你可以在 fs.blog.com 加入。请查看节目说明以获取链接。今天我和亚当·格兰特交谈。

亚当过去 15 年一直在研究和教授循证管理，帮助谷歌、皮克斯和 NBA 等公司重新审视如何设计有意义的工作、建立创意团队和塑造协作文化。亚当的最新著作《再次思考》是他迄今为止最好的一本书。

我们将讨论很多关于思考的内容，更具体地说，是重新思考，试图回答我们如何更新自己的观点、如何改变他人的观点以及如何创建一个社区的问题。本播客邀请你放下那些不再为你服务的知识和观点，并将你的身份与灵活性和一致性联系起来。是时候倾听和学习了。♪

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你能用你自己的话说说你是如何开始写关于重新思考的文章的吗？这是一个很难回答的问题，因为我想说的每一件事，我都想重新思考。所以我们必须对我说的话进行很多质疑。我认为我真正开始认真思考这个问题是在……

我一次又一次地进入一个新的组织。你知道，通常我会做一个主题演讲，或者首席执行官或创始人会联系我进行一些咨询。我会开始根据他们的问题来讲解证据。但大多数情况下，我会得到这样的答案：“嗯，这在我们这里行不通。”或者“这不是我们一直以来的做法。”在某个时刻，我只是开始说：“嗯。”

黑莓？百视达？柯达？西尔斯？我还要继续说下去吗？那些打电话给我的人认为我可以帮助他们重新思考他们的愿景、文化和战略，却对我能找到的最佳证据视而不见，这让我既惊讶又有点恼火。我

我开始很好奇这是为什么。然后我在我的学生身上也看到了很多类似的情况，他们完全执着于成为投资银行家，

我已经有足够多的学生后悔走这条路了，我已经发现了一些警告信号，表明有人可能不会在这条路上找到涅槃。我会试图鼓励他们重新考虑。我得到了同样的抵制。每当我看到一个 21 岁的年轻人和一个 61 岁的老人都在努力解决完全相同的问题时，我认为有一些非常重要和有趣的事情需要探索。所以我们在这里。

是的，绝对的。我们总是说，很容易看出其他人应该重新思考事情，就像我们看着他们说：“哦，你知道，那是百视达。他们应该重新考虑一下，或者他们应该重新考虑一下。”我们很难重新思考自己。这是为什么呢？可能有很多原因。但我认为人们不愿重新思考的两大原因是：第一，它使世界感觉更加不可预测。

你知道，如果我的观点不是一成不变的，那么我是谁？我该如何在一个非常混乱且经常动荡的世界中航行？第二，它让我感觉自己不是专家。我们很多人为自己的知识感到自豪。当我想到权力时，有一个经典的法国和雷文框架。

他们说，看，有专家权力，有所谓的参照权力，这基本上是被喜欢和尊重。然后是强制奖励和合法权力。人们生活中拥有的权力基础大多来自他们所担任的职位。因此，我奖励你或惩罚你的能力，让我因为拥有权威角色而让你听我的能力，并不是我可以随身携带的东西。

所以我拥有的知识是我可以坚持的为数不多的东西之一。而这种知识可能很脆弱的想法，不仅质疑我的身份，而且我认为，也质疑我在世界上的地位和地位，这是一件非常不舒服的事情。让我们仔细看看这个身份概念，因为我认为你刚才说我们的观点几乎与我们的身份联系在一起，这有时会妨碍我们。我一直对此感到困惑。我觉得我在每个领域都看到了这一点。几乎每个领域的专业人士都

不仅对特定的存在方式或特定的实践感兴趣，而且他们实际上是通过实践来定义自己的。你已经知道这一点，但当我写这本书的时候，我开始思考，你知道，如果一些职业没有重新思考他们的一些信念，这个世界将会多么糟糕。例如，想象一下，你去看一个医生，他的身份是专业的额叶切除术医生。这将极其危险。然而，曾经有一段时间，许多医生都是通过这种方法、通过这套工具来定义自己的。

我们在警察身上也看到了同样的情况，他们把自己定义为会进行盘查的人，因为你永远不知道罪犯会在哪里。我们从证据中知道，这产生了可怕的影响，尤其是在不成比例地逮捕和起诉有色人种方面。

尤其是在美国的非裔美国人。你知道，我们有一些老师和家长认同那些效率极低，甚至可能是有害的做法。我认为这是危险的，对吧？我认为，对我来说，身份不是你相信什么，而是你珍视什么。所以我想要一套原则。对我来说，我最高的价值观是慷慨、卓越、正直和自由。

我对实现这些价值观的最佳方式完全灵活。所以你明天可能会来告诉我：“你知道吗？你做的随机对照实验，你做的纵向研究，它们有一个致命的缺陷，有一种更好的方法可以帮助你，并在你的工作中表现出色。”我会持怀疑态度，因为我相信科学，但我愿意听取这个想法。

你是如何达到这一点的？我们如何才能说服自己将我们的身份与价值观而不是信念联系起来？这似乎是一条棘手的道路，不是吗？你这么认为吗？我不知道。就像，你怎么做？看起来确实如此。否则，我们将一直重新思考。但对我来说，这难道不是作为人类的乐趣的一部分吗？对我来说，重新思考就是学习的代名词，不是吗？

是的，但是我们并不经常更新我们的观点。这是问题的一部分。我们自己和他人的观点，对吧？当我们不这样做的时候，很难看到它。当其他人不这样做的时候，很容易看到它。我们更新观点的过程是什么？这是一个很好的问题。我思考这个问题的方式是说，看，当你有一个信念时，你有两个选择。一个是你可以把它提交给一个重新思考的循环。另一个是你可以成为过度自信循环的受害者。

所以过度自信循环是我们都犯过而且可能目睹过太多次的循环。但基本的想法是，我们首先为自己认为知道的某件事感到自豪。这让我们感到非常有信心。这让我们进入了确认偏差，我们寻找证实我们预期的信息，以及期望偏差，我们寻找基本上强化我们想要成为真实的信息。

然后我们看到了我们期望看到的和我们想要看到的东西，我们得到了验证，这只会让我们对自己所知道的更加自豪，并且更不愿意重新思考。重新思考循环恰恰相反。对我来说，它始于智力谦逊，这是关于知道你不知道什么。你知道，无论你在哪个领域或哪个主题上有多么专业，你都有很长的清单列出了你一无所知的事情。

意识到你的无知会让你怀疑你的信念。它让你对你不了解的东西感到好奇。这会让你对新的发现敞开心扉。然后，每当你学习到新的东西时，这并不是说，“哦，我现在是专家了”。而是一种感觉，好吧，还有很多东西要学习，对吧？我在整个知识宇宙中只取得了一点点微小的进步。我迫不及待地想看看我接下来会学到什么。

所以我认为我们需要做的一件事是，我们需要允许自己进入重新思考的循环。我们可以讨论很多方法来做到这一点。但是谢恩，我要问你这个问题，因为几年前，你写了一篇关于我们应该有更多反复思考的文章。

我当时也开始写这方面的内容。我想它一定是在我写《再次思考》这本书的提案的时候出来的。我为这本书提出了一个暂定的标题，叫做《反复思考》。这太神奇了。你和我的想法完全一致。这就是你赖以生存的工作，对吧？你重新思考事情。你还在《知识项目》中要求法恩汉姆街社区和你的所有观众重新思考他们的许多信念。那么，你从哪里开始你的重新思考循环呢？你如何知道何时进入一个循环呢？

我认为这可以总结为结果重于自我。所以我通常会将我的结果或我的身份感或自我包裹在结果中。这是我在为情报机构工作时学到的东西，对吧？这与我是否有最好的想法无关。就像，谁有最好的想法？因为这将获得最好的结果。然后

你会在一个这种想法在很大程度上成为常态的环境中长大。但在知识环境中却很难，对吧？因为你的价值观如此之高。你想为某事做出贡献。我认为有一种生物学上的需求，需要为比我们更大的事物做出贡献。如果你的身份，你不是在机械地制造一些你看不到的东西，你所生产的东西没有什么有形的，那么你实际上就是某种知识工作者，然后你靠你的判断来获得报酬。所以如果你的判断不正确，那是什么呢？

然后你所做的是，你，你，你强迫自己，对吧？就像你，你，

你不会故意破坏其他人，但你只会寻找证实的证据。你不会改变主意，因为你的身份认同与正确联系在一起，因为这就是你为组织做出贡献的方式。你真的在情报界学到了这一点，这对我来说很有趣，但并不奇怪，因为你描述的重新思考过程正是我从研究超级预测者那里学到的。

对，他们经常会做出判断，然后说：“好吧，获得正确答案的唯一方法是认识到我所有错误的地方。”我特别喜欢超级预测者在书中提到的一个做法，让-皮埃尔·贝古姆，当他形成一个初步的意见时，实际上会列出他会改变主意的条件。在过去的几个月里，我实际上已经开始这样做，因为我不想被锁定在一些可能……

是一种令人安慰的信念，但最终不会为我带来好处的信念。我想谈谈你关于黑莓和百视达所说的话。我在想，你知道，就像，你如何平衡这种观念，好吧，我们不知道一切。我们所做的事情有很多不确定性。我愿意重新思考它，但我还需要采取行动，我需要做一些事情。然后你就会出现承诺升级，你采取的行动越多，重新思考就越难。你的沉没成本在不断增加。你还有其他升级正在发生。

你如何在这两种想法之间取得平衡，即保持开放，同时也为自己提供在组织中生存和抓住机会所需的各种选择？我不知道在每种情况下都能两全其美。但我认为，你可以创造一些条件，至少可以增加你同时保持开放和果断的可能性，这是一种奇怪的组合。所以

对我来说，这实际上是关于改变我们奖励人们的方式。在许多组织中，如果人们取得了好的结果，就被认为是成功的；如果他们取得了坏的结果，就被认为是失败的。

问题是，通常需要数年时间才能找出结果。人们很容易长期坚持一个失败的项目，并说服自己和周围的其他人，他们走在正确的道路上。关于这方面的许多研究表明，我们想要转向过程问责制，而不仅仅是结果问责制。并要求人们认真思考，好吧，我如何知道这是一个周到而深思熟虑的决策过程，而不是一个纯粹由一时兴起或直觉驱动的过程？

而且最终会变得更加肤浅。所以我画了一个我发现有用的二乘二图，我将结果的质量与过程的质量交叉。我认为我们应该停止奖励那些过程糟糕但结果良好的情况，因为这只是运气。这是一种愚蠢的决定，碰巧结果很好。

我们需要开始庆祝或至少使那些过程良好但结果糟糕的情况正常化。因为如果你有一个非常周到的过程，例如，你要发布一个新产品，或者你甚至试图稍微重塑你的文化，或者你试图弄清楚，你知道，我们是否应该雇用某人？

在所有这些决定中，共同的因素是你不知道一年、两年、五年后的结果会是什么。但是，你知道的是，现在有更系统、更严格的方法来评估决策。因此，如果你可以根据一套基准来给自己评分，好吧，我的过程是否周到，那么即使结果不好，你也可以说，这是一个值得进行的实验，因为这是你成为学习型组织的一部分。

我总是对很少有人真正这样想感到震惊。你如何判断一个过程？你如何一步一步地判断它，并知道结果不会在几年后发生，但同时也要知道你需要在过程中不断更新，以变得越来越好，并融入新的知识？让我们以一种具体的决策为例。让我们做一个招聘决定，因为这很容易处理。

所以谢恩，如果我和你要一起做一个招聘决定，我当然会把它委托给你。不，你不应该。你希望我参与设计这个过程，而你希望成为实施者。好的。我会做的第一件事是说，好吧，人们在这些决定中犯的最基本的错误是，他们在查看候选人之前没有考虑标准，对吧？所以他们面试了三个人，然后开始比较他们，而不是说，不，我应该有一个独立的标准来衡量我试图选择的技能和价值观。

让我们非常清楚地确定这些标准。让我们不要仅仅从我的意见出发。让我们，你知道，让我们尝试从人群中积累一些智慧。当然，并非所有人群都同样聪明。所以让我们去找那些了解我们文化关键要素、工作关键挑战的人。

然后，一旦我们建立了我们正在寻找的标准，下一步就是说，好吧，我们如何严格而全面地评估人们在这些标准上的地位？在很多情况下，只有一个面试官。我们知道，从经验上看，最好是三到四个。在太多情况下，每个面试官的工作都是对候选人进行整体评估，这使得很容易决定你是否喜欢某个人，然后确认偏差和期望偏差基本上在驱动这个过程。

所以我们做的是，我们把它分解，然后说，好吧，谢恩，我正在寻找一个给予者，而不是索取者。当你遇到这个候选人时，你的工作只是在这个维度上评估他们，并根据他们的行为数据来判断他们是否更倾向于自私的一端还是慷慨的一端。然后我们让其他人评估他们的智力谦逊和好奇心。我们

我们让其他人来衡量他们的正直程度。所以没有人会相信候选人总体上是好是坏。他们正在构建拼图的各个部分，来说，好吧，这个人是否符合我们的标准？然后在那之后，我们会聚在一起说，好吧，现在让我们在汇集所有知识之后做出一个整体判断。对。这是一个周到的过程。它与大多数组织的招聘方式大相径庭。

为什么它与大多数人的做法如此不同？仅仅是因为它很费时……

如果我把我的知识和经验委托给更像公式的东西，那么我可能就会失业。而且也许，你知道，我对候选人的优越直觉，我的直觉会被忽略。而这正是我在职业生涯中一直坚持的东西。

我也认为它很无聊。所以经理们喜欢拥有自由和灵活性，可以让他们随心所欲地进行面试。而更系统地进行面试过程的想法，即说，好吧，让我们得到一个明确定义的工作样本。让我们弄清楚，如果有人说他们是一个优秀的销售人员，让我们让他们向我们推销一些东西。让我们根据相同的销售任务来比较所有候选人。它减少了我工作中的多样性。

我认为这就是为什么它不常见的原因。但我认为，正如你所说，是的，它很昂贵。对。所以最终需要投入更多的时间。它可能也需要更多的人参与。

这段时间有机会成本。所以我们可能觉得我们在放弃一些东西。我不知道你怎么样。如果我要雇用某人并承诺与他们一起工作，我无法预先投入足够的时间来决定这是一个好的选择。听你说这些话，我觉得很有趣，因为我想到了，有些组织会投入大量的精力、时间和金钱到这件事上。有些体育组织，所有体育组织，你知道，在他们选拔某人之前，就像，这个人的性格是什么？对。

他们对比赛的认识程度如何？他们，是直觉还是专业精神？对。他们有这些方法来评估特种部队，也是如此。他们正在投入大量资金来确定这些新兵，

你为什么认为它们变化如此之大？是好是坏，对吧？他们还没有破解这个密码，如果你愿意的话。我认为好坏参半的原因有几个。一个是我们没有所有需要的标准。在过去的几年里，我与许多职业体育团队一起研究过这个问题。他们最多只能评估七到八个属性，而可能还有 200 个属性会影响人们未来的表现，对吧？

所以我认为这是第一个问题。第二个问题是衡量标准非常嘈杂。所以说，好吧，你知道，如果我试图雇用一个——如果我想选拔一个人来为多伦多猛龙队效力，对吧，我可以算出他们的身高。我可以算出他们能跳多高。

但是当谈到速度和抢夺一个松动的球时，我无法像我希望的那样精确地测量它。然后我还试图为毅力、慷慨和谦逊打分。祝你好运，对吧？它们是非常非常难以捉摸的因素。

然后你如何权衡它们也会根据候选人个体、团队性格以及许多其他因素而有所不同，我想。没错。聚合问题非常大。所以去年一个体育团队向我提出了这个问题，他们正在招聘一位主教练。

他们使用了我的一些评估。问题是，好吧，我们有两个候选人，我们是选择智力得分更高的教练，还是选择更慷慨的教练？我不知道正确答案是什么。这是在 NBA 吗？我不方便透露，但是教练，他们最终选择了智力得分更高的教练，并在赛季结束或之后不久解雇了这位教练。我

我不知道那里的正确答案是什么，对吧？我认为可能有一个门槛。我不想要一个非常自私的教练。

我也不想要一个不够聪明的教练。但是当你进入这样的范围时，好吧，任何拥有这些属性的人都可以成功，我不知道如何权衡这些。然后回到你的另一个观点，好吧，他们将如何与团队文化和参与的球员融合？这些都是悬而未决的问题。所以这是一个非常混乱的问题。让我们稍微摆脱这个问题。我要雇用你作为顾问。我该如何鼓励我的组织，组织内部的文化，

人们会感到心理安全，我想。作为个人重新思考的核心要求是，你觉得这对你身份没有威胁。这不会影响你的工作、你的职业生涯。没有人会以此来威胁你。我们如何在组织内部建立心理安全？所以 Constantinos Koudaferis 和我刚刚完成了一些关于这个主题的研究。而且

我们从前提出发，说，看，如果你是一个领导者，你想建立心理安全，你想让人们有自由去冒险，并知道如果他们重新思考某些事情或表达需要关注的问题，他们不会受到惩罚。那么大多数领导者认为他们应该做的是征求反馈，因为这样门就开了。我们确实发现，更频繁地寻求反馈的首席执行官，其高层管理团队的心理安全感高于

但是我们发现，当我们鼓励经理们去征求反馈时，它对心理安全没有持久的影响。在我们的后续分析中，似乎有几件事出了问题。第一个是，有时领导者和经理会征求反馈，然后他们不喜欢听到的内容，他们会变得防御性，这立即表明，不，猜猜门关上了。

第二个问题是，即使他们对想法持开放态度，有时反馈也是无关紧要的，或者它涉及到他们控制范围之外的领域。所以他们说，好吧，这不是我的优先事项，或者我对此无能为力。这导致他们停止提问，也导致他们的员工停止给予和停止发言，因为它似乎是一项徒劳的练习，对吧？所以即使你消除了恐惧，但这并不意味着如果我提出一个想法或挑战我的领导者重新思考某些事情，我就能产生影响，对吧？

所以我们开始对可能对心理安全产生更持久影响的替代方法感到好奇。我们尝试过的一种有效的方法是，与其仅仅是征求反馈，不如让领导者大声批评自己。在某些情况下，经理会带上他们的绩效评估，然后对他们的团队说：“嘿，这是我的老板告诉我需要改进的地方。我很想听听你们对我在这些方面是否取得进展的意见。”

不仅这样做的高管其高层管理团队的心理安全感更高，而且当我们随机指派经理批评自己而不是征求批评时，仅仅邀请他们这样做一次就能提高其团队的心理安全感至少一年，这是一个惊人的效果。发生了一些与你仅仅寻求反馈时发生的事情完全不同的事情。当你批评自己时，你会表现出你能承受批评。

这会让人们立即减少对挑战你的恐惧。第二件事发生，我认为在某些方面甚至更有趣，它创造了相互性。现在正在进行一场对话，我说：“你知道吗，谢恩？这里是我所有糟糕的地方。我真的很需要你的帮助才能变得更好。”你现在不仅有自由告诉我如何改进，而且你感觉你可以对我更脆弱。

基本上，会发生一种脆弱性的正常化，一旦我说：“嘿，我是一个正在进步的人”，我的团队中的每个人都更容易承认这一点。这也更容易让团队追究我的责任。例如，假设我有一种在会议上说得太多的倾向，有一天我来到我的团队面前，而不是说：“嘿，你能给我一些关于我们会议的反馈吗？”我说：“你知道，我意识到我有一种在应该闭嘴的时候不闭嘴的倾向。我希望你们都能帮助我。”

著名的组织心理学教授和作家亚当·格兰特（Adam Grant）提供了令人信服的见解，说明了为什么我们不仅应该思考，还应该重新思考。在本集中，我们讨论了如何改变我们自己的观点，如何改变他人的观点，招聘流程，心理安全，部落和群体认同，伪装的知识，二元偏差等等。格兰特是宾夕法尼亚大学沃顿商学院的心理学教授，著有五本书，包括他最近出版的《纽约时报》畅销书《再次思考》。他也是TED原创播客《工作生活》的主持人。--想要更多？会员可以抢先体验、获得人工编辑的文字记录、独家会员剧集等等。在此处了解更多信息：https://fs.blog/membership/ 每个星期天，我们的《大脑食物》时事通讯都会分享您可以工作和生活中使用的永恒的见解和想法。将其添加到您的收件箱：https://fs.blog/newsletter/ 在Twitter上关注Shane：https://twitter.com/ShaneAParrish </context> <raw_text>0 然后在两次会议之后，我开始滔滔不绝，这给了我的团队许可，让他们说，嘿，你知道你说了你想少说话吗？这还没发生，对吧？所以后来我们看到很多团队一起努力创造保持大门敞开的实践。他们每次会议的前五分钟都会进行签到。有没有什么可以改进的地方？在某些情况下，他们会每月举行一次脆弱性会议，人们会在会上讨论他们的发展领域、他们的进步以及他们在哪些方面遇到困难，

我认为我们都可以在批评自己方面更加开放。我不是说每个领导者都应该站在成千上万下属面前，谈论他们所有不擅长的事情。但我认为，对于你一起工作的主要人员来说，他们很可能已经知道你的弱点和缺点是什么了。如果你能承认它们，人们就更有可能帮助你重新思考解决这些缺陷的方法。具有讽刺意味的是，我认为知道人们可能会有点警惕或有点怀疑，

实际上促使领导者更加真实，并走进来说道：“你知道吗？我要谈论成长领域的原因是我想变得更好。因此，我能对此越诚实，我就越有可能成长。所以我认为，当权者有责任打开这扇门并保持敞开，对吧？这一步是为了证明，这里就是人们告诉我我非常糟糕的东西。以下是我过去从听到这些事情中获益的方式。对吧？

这是你能表明你确实认真对待的最佳方式之一。我认为当我问到心理安全这个问题时，我实际上假定知道其中一些变量是什么，但也许你能帮忙。在家里与配偶的关系中或在工作中，产生心理安全感的变量是什么？它们相同吗？它们不同吗？因此，在艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）和比尔·卡恩（Bill Kahn）及其一些同事对心理安全进行的早期研究中，两个基础确实是信任和尊重。

我认为很多人，正如艾米指出的那样，对心理安全理解错误。他们认为这是对每个人都友善，或容忍一切，或没有标准，或不追究他人责任。不，都不是这些。心理安全感是知道其他人会尊重你，并相信如果你冒险说出一些令人不舒服的话或挑战根深蒂固的信念，你不会因此受到惩罚。

基本的要素，信任和尊重，在任何关系中都很重要，无论是浪漫的还是职业的。我的意思是，人们在这方面犯的最基本错误之一是，他们忘记了赢得信任最有效的方法之一就是展现信任。我认为这就是为什么我希望领导者从脆弱性开始。当你向某人征求反馈时，你是在说，嘿，我尊重你，对吧？谢恩，我希望得到你的意见。我希望你告诉我应该在我的关于重新思考的书中重新思考什么。

但是，如果我不大声批评自己，那么你就无法真正相信我会听你的，而且我不会对你大发雷霆或以某种方式生气。我认为如果我不说，“嘿，告诉我我应该重新思考什么”，而是走进来说道：“你知道吗？我认为我在写这本书时犯的最大错误之一是，我确实低估了布道和起诉的重要性。”，我会得到你更诚实的回答。

相对于处于科学家模式，这也许是我们将会讨论的内容。也许我们不会。但是一旦我说出这句话，就像，“嘿，你知道吗？我知道这本书并不完美。我投入了大量的精力和时间。但我真的想知道如何才能发展我的思维。你是一个能帮助我做到这一点的人。让我们谈谈传教士、检察官和政治家以及科学家吧。是的。所以要感谢菲尔·特洛克（Phil Tetlock）今天让我注意到这个框架。

菲尔在将近20年前写了一篇令人惊叹的论文，他在论文中说，看，关于决策和判断的大量研究都假设人们像超级理性的经济学家或科学家一样思考。但实际上我们不是。我们比那更像社会生物。当我阅读这篇论文时，我突然意识到

这对作为一名组织心理学家的我来说是一个完美的隐喻，因为我们花费大量的时间像我们从未担任过的职业、我们从未接受过培训的职业一样思考和谈论。所以想想你一生中花了多少时间布道。你已经找到了真理，你的工作就是去传教。起诉，你找到一个你认为错误的人，你的工作就是证明它是错的，并赢得你的案子或在争论中胜出。

以及政治活动，你会想，“好吧，我有一群我试图讨好的人，所以我必须争取他们的认可和支持。”当我实际上写完《再次思考》大约一半时，我开始意识到它需要一个组织框架。我试图鼓励人们做的很多事情都是关于摆脱布道、起诉和政治活动的模式，并以更像科学家的方式思考。

我想要那样做部分原因是我认为，你知道，布道和起诉的危险在于你不会改变主意。你是对的。其他人都是错的。因此，你可能会非常有动力让其他人重新思考，但你的观点是固定的。它们是不可改变的。

政治活动很有趣，因为当我们从事政治活动时，我们实际上更灵活，对吧？我们甚至可能会反复无常，但我们在错误的时间这样做，并且出于错误的原因这样做，因为我们只是为了取悦我们的部落而这样做，而不是为了寻找真理。所以我认为我们都可以更好地像科学家一样思考，说，你知道吗？

你的观点，它们实际上只是理论，对吧？你可以把它们变成假设，然后你可以在你的生活中进行一些小实验，以确定它们是真是假。这不仅会让你在精神上更灵活，而且还会让你更有可能在正确的时间出于正确的原因改变主意。

如果它不是自然规律，实际上它只是一个理论。没错。你能再说一遍，并把它重复给大约80亿人听吗？是的，我希望如此。在这种情况下，你是否希望你的身份与你的职业有点联系？因为科学家以思考和改变主意以及寻找证据而闻名。哦，这是对我对身份立场的如此有趣的重新诠释。我认为你可能是对的。

把自己看作一名社会科学家，对吧？思考我自己，把自己看作一个喜欢用科学的方式思考和谈论，并且接受过这方面训练的人。对我来说，这意味着我重视真理。我更感兴趣的是得到正确的答案，而不是正确。

你知道，这意味着我的许多观点仍然是灵活的，对吧？我有一套工具。所以我真的很喜欢实验。我真的很喜欢做，你知道，精心设计的纵向研究。我认为这些工具经过几个世纪的严格检验，对吧，是达到真理或至少更接近真理的最有效，可能也是独立可验证的，或者至少是最难证伪的技术。

我认为，作为一种身份，科学家是有帮助的，因为它提醒我我们有多少不知道的事情，以及要到达真理或其近似值是多么困难。我想在我的下一个问题之前先说明一下，我不想谈论政治。我不想谈论自由民主党、共和党、保守派，与之相关的任何事情。我真正想谈的是，似乎我们的大多数领导人，我们选举他们是因为他们是意志坚强的领导人。

你知道，魅力四射的原因是我们为什么会被这些人吸引，如果我们知道实际上最好的民选官员是站起来说：“我不知道如何解决这个问题。我只是会雇佣最好的人并听取他们的意见。”的人，但我们永远不会选举这样的人。你认为这是为什么？为什么我们会如此被吸引？我不知道。我认为我们已经选举过这样的人了。我认为这种情况并不经常发生。但我认为在美国，

富兰克林·德拉诺·罗斯福，这实际上就是他新政的竞选活动。这是一场整个竞选活动，旨在说明，你知道吗，我们将进行一系列反复试验，并从有效的方法中学习。但我认为这样的人很难当选，因为当我们面临危机并与不确定性作斗争时，我们会倾向于那些我们觉得能够解决问题并能够解决问题的人。

因此，如果有人过于犹豫，如果有人表现出过多的谦逊，我认为我们会误以为这是无知的标志，对吧？这是你多年来一直反对的基本陷阱，谢恩，那就是我们应该停止将自信与能力混淆，对吧？仅仅因为某人对某种观点确信不疑，并不意味着他们实际上知道自己在说什么。事实上，任何熟悉达克效应的人都知道

我们会知道，人们对自己的观点越确信，我们就越应该犹豫是否要听取他们的意见。对。但是追随一个相信自己已经找到方法的人是件非常令人陶醉的事情。我认为它，你知道，它给了我们一种连贯性。它可以给我们一种目标感。很容易将我们的信任寄托在那些，你知道，那些有清晰愿景的人身上，

当然，你知道，从长远来看，我最担心的是这些人，因为他们最有可能过于依恋这种愿景，并在其时间过去很久之后仍然坚持下去。我认为它也消除了不确定性。我们宁愿错误但确定，也不愿不确定并最终到达正确的位置，因为它会对我们造成破坏。在某种程度上，你是对的。这是一种让其他人为你思考的方式。

这就是为什么政党一直让我感到如此神秘。当人们问我我的政治观点是什么时，我认为我自己会根据我遇到的信息来形成独立的观点。将自己定义为共和党人、民主党人、自由主义者或保守派的想法对我来说是荒谬的，因为这意味着我把我的思想外包给了一群我认为没有进行非常科学思考的人。

让我们谈谈这个，不要使用政治，而是像部落一样，就像我们融入这些群体一样，我们想要归属感。想要融入一个群体、成为一个群体的一部分、在该群体中的等级制度中拥有地位，这是一件非常人性化的事情。我们有一种生物性的等级需求，即使我们在图腾柱的最低层，我们也多少想要知道我们在这种啄食顺序中的位置。然后我们假设群体认同和群体立场。这些都很难。跟我谈谈这个。

好吧，我认为这里立刻想到的想法是人类不断努力应对的这两种愿望。我们想要融入。我们也想要脱颖而出。我们想要归属感。我们也想要地位。我非常喜欢一个理论。玛丽莲·布鲁尔（Marilyn Brewer）称之为最佳独特性。她说，看，有一种方法可以同时融入和脱颖而出。那就是加入独特的群体。

因为那时你就是某事物的一部分，而你不仅是某事物的一部分，你还是具有清晰身份的某事物的一部分，因为很少有其他群体像它一样。

但你也会因为该群体与其他群体区分开来的方式而脱颖而出。因此，如果你能加入一个能给你这种最佳独特性感的群体，如果你能加入一个不同寻常的群体或一个具有清晰、明确界限的群体，那么你就能同时满足这些动机。

这解释了许多运动和许多群体的兴起，人们会说，好吧，我想加入一个我也感觉，你知道，我不像其他人的地方。你知道，这可以追溯到人们如何获得可预测性。这是他们如何掌控自己生活的方式。这是他们避免被排斥的方式。坦率地说，它所服务的另一个功能是存在功能。

过去三十年来心理学中最可靠的发现之一是，属于一个独特的群体实际上具有恐怖管理功能，它可以帮助你避免对你自身死亡的威胁。

或者至少它会让你少担心未来可能发生在你身上的事情以及你是否拥有遗产。它将你与比你自己更大、更持久的事物联系起来。因此，很容易理解为什么人们会被这些群体吸引。这也有点吓人。所以我们已经谈到了个人，但是我们如何改变他人的观点，我们一起工作的人，我们的伴侣？这可能是每个人都想要谈论的部分，因为我们是正确的。我该如何改变别人的观点？我该如何说服他们他们错了而我是对的？

好吧，这有助于放弃你认为自己是正确的这种感觉，并说，看，如果这是一个单方面的交流，你应该改变主意，但我却可以保持不变，那么

可能不会取得很大的进展，除非你是一个非常优秀的检察官，或者另一个人非常乐意被布道。当心理学家研究分歧和辩论时，更有趣的事情之一是，如果我们把它看作一种舞蹈会怎样？舞蹈中有一些东西表明，看，我们都会动。

我认为一场好的争论、一场好的辩论或一场好的分歧是一场我们都没有真正编排好我们将要采取的所有步骤的争论。有时我们会向前迈进，有时我们会后退。其他时候我们会侧身而过。但最终，我们实际上是在试图获得节奏或同步，这与试图改变他人的想法的目标大相径庭。是的。

我认为，是的，这是一个更好的表达方式。那么，我们为这场舞蹈采取的步骤是什么呢？不仅是为了分享我们的意见，也是为了接受他们的意见？我最喜欢思考这个问题的方法之一是尼尔·拉卡姆（Neil Rackham）对专家谈判者的经典研究，他在谈判前和实际谈判中将他们与普通谈判者进行比较，以查看这两个群体做了哪些不同的事情。

专家们花费更多的时间来计划，然后谈论共同点是第一个收获。很多人，当他们要去争论或赢得辩论时，他们认为他们的工作基本上是快速找到差异，以便他们可以修复它们，对吧？是的。

这根本不是我想要开始的地方。我想从说开始，“谢恩，让我们确定我们一致的领域”，这让我们同步，对吧？并且还表示，“嘿，你知道吗？这是一个与我分享一些价值观或一些观点的人。”这使得对话从一开始就变得不具防御性和合作性。然后，第二个非常明显的区别是，专家们提出的问题比普通谈判者多得多。而且它们不是引导性问题。这些问题是由真正的求知欲驱动的。

让我们谈谈如何提问与为什么提问。所以很多时候，当你发现某人的观点与你不同时，你会自然而然地说，“好吧，你为什么这么认为？”问题是你正在让对方陷入确认偏差。你正在邀请他们列出一些他们自己生成的令人信服的原因，说明他们为什么坚持自己先前的信念，对吧？所以你正在为他们做一些工作。更有效的是如何提问。

与其问“你为什么相信这个？”，不如问“你将如何实施这个？”或“如果我们达成某种协议，这个想法将如何运作？”这培养了智力上的谦逊，对吧？心理学中的术语是解释深度错觉。

其思想是，人们认为他们比实际情况更了解事情。如果你要求他们解释如何做，对吧，其中一个版本只是“这是如何运作的？”另一个版本的这个问题是“你将如何向专家解释这一点？”或者，“你将如何在现实世界中实施这一点？”他们突然意识到，“天哪，我真的不知道我在说什么。”

最近已经证明了这一点，对于政策问题，如果你有某人不同意你的观点，比如说，关于气候变化或税法，与其问他们为什么相信他们所相信的，不如问他们，“好吧，你将如何实施这项税法，以及它将产生什么影响？”

或者“你将如何解决这个问题，我知道这个问题有一系列复杂的解决方案？”当他们试图回答这个问题时，他们会意识到自己知道的东西很少。他们变得不那么极端了。他们更愿意倾听不同的观点。希望你也一样。你的一个讨厌的事情是伪装的知识。跟我谈谈你是如何处理这个问题的，因为你一定经常看到它，不仅作为一名教授，而且在组织中的姿态，

你是如何处理这个问题的？当有人声称知道他们不知道的事情时，这会侵蚀我的灵魂的核心。我并不总是能很好地处理这个问题。所以我想到了一个故事，几年前一家投资银行打电话给我，他们让我弄清楚如何激励和留住他们的初级分析师和助理。

所以我做了两个月的研究。我做了实验。我有纵向调查数据、访谈、观察。我有很多外部研究以及内部数据。我提出了26条基于证据的建议。我正在向他们介绍这些建议。我认为这实际上是我做过的第一次视频会议。这至少是在八年前。我正在向投资银行的联席主管们介绍。他们在多个大陆。

我认为我大约在第五或第六条建议时。一位联席主管打断了我的话，他说，“好吧，我们为什么不给他们多付一些钱呢？”如果我的26条建议中有一条不在我的清单上，那就是用钱来解决这个问题，因为他们已经投入了大量的资金来解决这个问题。这些人已经得到了很好的报酬，我的意思是过高的报酬。如果钱能够吸引他们并留住他们，它早就应该做到了。而且

我不好意思地说，我当时的回应是，“我从未见过一群聪明人表现得如此愚蠢。”这显然没有为我完成很多事情，对吧？尽管他们后来告诉我他们对此感到很高兴，因为人们通常不会那样对他们说话。但是除了科学家之外的精神模式，我花费最多时间的是检察官模式。我时不时地被指控为逻辑霸凌者。

在那之后，我决定如果有人伪装知识，我想处于科学家模式，对吧？如果有人声称知道他们不知道的事情。科学家会怎么做？科学家会非常着迷。就像，“这个人是谁？他们怎么可能相信这些事情？是什么可能会改变他们的想法？”

所以我写了一个小脚本，说明每当有人质疑我的证据或声称知道我认为是错误的事情时，我该如何回应，那就是变得非常好奇，并说，“什么证据会改变你的想法？”我并不总是记得问这个问题。我并不总是足够好奇以至于真的想知道。

但在那些我成功做到的事情中，它完全改变了谈话的基调。通常会发生的情况是，这个人会规划出他们会发现令人信服的研究类型。现在轮到我了，因为我有一个心理上的研究库，我可以引用。他们正在帮助我弄清楚他们会发现哪些类型的数据具有说服力。而且，我发现它非常有用，因为……

它将谈话的重点重新放在证据上，而不是仅仅放在意见上。对。所以我要求他们告诉我一个设计良好的研究应该是什么样子时，我们可以就哪些有效的方法达成一致。一旦我告诉他们使用他们选择的方法的结果是什么，他们就很难仅仅提出本能的反对意见。所以我在那次经历之后决定，你可以把马带到水边，但你不能让它思考。

希望我从那次谈话中学到了一些东西。现在我们在争论是为了学习，而不是为了获胜。跟我谈谈这个逻辑霸凌者的事情。好吧，几年前我有一个学生。她的名字是杰米（Jamie）。她正在做一个关于是否要攻读MBA以及如果要攻读，应该去哪个学校的重要职业决定。我认为她已经被两所学校录取了。我只是说，“杰米，听着，我不是说……

你不应该攻读MBA。但是让我告诉你所有我认为这可能是浪费时间和金钱的原因。你已经拥有了本科学位。你不需要MBA就能从事你想要的任何工作。好吧，也许有一些公司会告诉你，你需要它才能晋升，在这种情况下，我会说你可能不应该在那家公司工作，因为它不像拥有医学博士学位或法学博士学位，对吧？没有你经营企业所需的明确的知识体系。

我只是想让她仔细考虑一下，你知道，这是否是时间和金钱的良好利用？如果你可以花两年时间和25万美元，鉴于你的目标和生活环境，是否有更好的投资？所以我对结果没有利害关系，但我像往常一样争论了另一方。我想她激发了我检察官模式，她只是，她回来说，“你是一个逻辑霸凌者。”我说，“什么？”她说，“逻辑霸凌者。”

她接着告诉我，我用理性的论点压倒了她，她不同意，但她无法反驳。谢恩，我的第一反应是“是的”，因为我认为这是我作为社会科学家的工作。对。我想提出严密的逻辑和严谨的数据，并提出我能提出的最令人信服的论点。但我剥夺了她拥有自己选择的机会。对。并为自己仔细思考这一点。对。

所以我试图摆脱逻辑霸凌者的模式。我现在已经和许多学生进行了同样的谈话，与其列出所有原因，我会说，“好吧，杰米，你能告诉我攻读MBA和不攻读MBA的优缺点吗？你为什么对此感到兴奋？风险是什么？然后我再进一步说，“你为什么来找我？你是因为想要我的建议而来的吗？你是因为正在寻找我对你已经做出的决定的认可而来的吗？还是因为你希望我挑战你的思维过程而来的吗？”

一旦我知道她的目标是什么，我就更容易……

邀请她重新思考她的一些假设，而不会侮辱她或导致她的决策过程混乱，或者不会提出如此强烈的论点，以至于她认为我试图给她一个答案，而我实际上只是试图测试她的思维过程。我喜欢“逻辑霸凌者”这个词。而且，你知道，你最初会想，“哦，这太有帮助了。”然后最后，你会有点像，“哦，这与我想象的不一样。”我很好奇，你如何建立重新思考，或者你如何帮助孩子们

不仅是学生，还有你自己的孩子重新思考？对于小学生或高中生和大学生来说，父母在年轻时应该做些什么，才能让他们对不同的可能性敞开心扉？我们能做些什么呢？我在写这本书时学到的一件我最喜欢的事情来自威斯康星州的年度中学教师艾伦·麦卡锡（Aaron McCarthy）。

艾伦对她的学生所做的是，她给他们一段历史教科书的内容，然后让他们去改写它。他们所做的是，你知道，他们查看原始资料，采访人们，并意识到我们叙述过去事件的方式中缺少多少信息。

这让他们在遇到新信息时能够多思考一些，就像事实核查员一样。与其说，“我在新闻中读到了一些东西，或者我在电视上听到了一些东西，它一定是真的”，不如说，“这些信息的来源是什么？我们怎么能真正知道呢？”我认为我们都应该很幸运，能够参与一个让我们能够改写教科书一部分的项目。我认为这是一个非常棒的任务。

我们在晚餐时偶尔会做的一种变体是，我和艾莉森（Allison）和我们的孩子们会进行一场破除神话的讨论。我认为最初是因为我们的孩子们在学校学到了一些有趣的事情，这些事情让我们感到惊讶。比如有一天，我们其中一个女儿回家说，“我们刚刚学习了埃及单元。这是小学。我发现图坦卡蒙国王可能并没有死于战车事故。”

我说，“哦，太酷了。这与我学到的不一样。你在学校还学到了什么与我们当时认为真实的东西不同的东西？”因此，这成为我们偶尔的一个传统，说，“好吧，谁要带一个神话或一个有趣、令人惊讶的事实来？”在这些谈话中，我想要做的是，我希望我们的孩子们体验到犯错的快乐。要说发现你认为真实的东西实际上是错误的是一件多么令人高兴的事情，因为现在你知道你学到了一些东西了。

我很喜欢这一点。我仍然难以接受冥王星不再是行星的事实，所以对此我有点难过。我和你一样，谢恩。我认为这类时刻，对吧？如果你观察你自己的情绪反应，

为什么当我发现冥王星不是行星时我会如此沮丧？为什么取消一个物体的名称？物体并没有改变，对吧？它仍然漂浮在那里。它仍然在我们认为它存在的位置的某个地方。它不会以任何物质的方式影响我的生活。为什么这会让我如此困扰？因为我喜欢拥有一套我可以依赖的世界观。当涉及到我对太阳系的理解时，就像，

我有一座用积木搭建的塔，有人刚刚拔出了错误的积木，现在整座塔突然就要倒塌了。我希望为我所相信的事情建立一个更加坚实稳固的基础。你还和你的孩子们做什么？几年前我们意识到的一件事是我们做得不够多的是，当涉及到教导价值观时，谈论我们有时如何未能践行我们的价值观。

所以，你知道，当我和孩子们谈论付出而不是索取时，艾莉森经常会翻白眼。说服他们是一回事，另一回事是说，你知道吗，有一次我对班上一个被欺负的孩子不够友善。我对此感到后悔，对吧？那是我没有做到付出。当我讲述这些故事时，对吧，当我分享我犯过的错误时，当我谈论我做过的令人尴尬的决定时，对吧，

我想做的是，我想向孩子们发出信号，犯错是可以的，重新思考我们做出的选择也是可以的。对我来说，这是后悔的功能之一。我认为大多数负面情绪都是可以学习的时刻。体验它们的全部意义在于，你应该从你做错的事情中学到一些东西，以便将来能够改正。后悔的很大一部分是说，好吧……

我做了一些导致不良后果或违反我价值观的事情。那么，我该如何在未来做得不同？与其试图否认这些情绪，不如真正倾听它们，并弄清楚其中的教训。你提到改写历史部分是你学到的最喜欢的事情之一。你在写这本书时还学到了什么其他你最喜欢的事情？我的意思是，我以前从未想过的一件事是二元偏差。

所以我知道我想写一章关于进行充满激情的对话，以及人们如何谈论我们许多人一直在回避的最具争议性的话题，因为这感觉毫无希望。我确实重新思考了我认为我们需要做的就是更好地理解另一方，这在很大程度上一直是政治叙事。我认为这实际上是问题的一部分，而不是解决方案，因为没有一个充满激情的议题简单到只有两面。

彼得·科尔曼及其同事在这方面的研究真正让我大开眼界，我们想把两个类别复杂化为一个范围。每当你遇到一个二元对立，比如自由主义者和保守主义者，你都应该想象一个完整的信仰范围，然后说，好吧，你知道，每个群体中都有相对保守和相对自由的成员。如果你分解多个问题，很少有人在所有 16 个或 17 个主要问题上都同样同意他们的政党。对。

因此，如果我能看到那里的细微差别，并且我能让人们开始思考，嗯，在这个非常细微的范围内，我属于哪里，那么我就会在我的信仰中看到更多的灰色阴影，而不是黑白分明。所以我现在一直在做的事情是抓住自己二元偏差。

我很高兴事后看来，《付出与索取》有三个类别而不是两个，因为如果只有付出者和索取者，我就会错过匹配者，那些互通利益的人，他们实际上在工作中最常见。我认为有很多……我的意思是，这与生活的任何部分都相关，但是

这几乎是我在心理学中所做的每一个项目中都会出现的事情，对吧？最好的领导者平均而言既不是内向者也不是外向者。他们是那些处于该范围中间的性格内向外向兼具的人，他们能够轻松地灵活地交谈和倾听。最有创造力的人不是像我这样的拖延者，他们直接投入工作，也不是那些等到最后一刻才开始工作的拖延者。他们是那些快速开始但缓慢完成的人，处于该范围的中间位置。我认为任何你绘制的范围，你几乎总能

总能发现处于灰色地带的优势。我认为我们都应该更频繁地这样做。那就是灵活性和适应性，对吧？宾果。

书中我最喜欢的故事之一是丹尼尔·卡尼曼教你如何应对意外。你能告诉我们那个故事吗？我去一个会议上发表演讲，我不太了解听众会是谁。我走上舞台，坐在听众席上的是丹尼·卡尼曼，诺贝尔奖获得者，我们领域的一位巨人。之后，我遇到了他，他说了一些类似的话，“这太棒了。我错了。”

这两件事通常不会同时发生，对吧？演讲很棒是因为你对了，或者演讲很糟糕是因为你错了。我的第一反应是说，天哪，丹尼尔·卡尼曼喜欢我说的话。

我的第二个反应是说，这太奇怪了，他认为犯错是件很棒的事情。这背后是什么？所以我最终跟进并问他，你知道，为什么我可以从字面上看，当他谈论犯错是多么令人兴奋时，他的脸都亮了起来。他说，“这是我唯一知道自己学到东西的方式。”对。如果我发现我错了，这意味着我现在比以前少错了。他非常雄辩地谈到了

将你的观点与你的身份、你的想法与你的身份分开，说，看，我拥有的每一个想法，都只是一个假设。可能是真的，也可能是假的。如果我对它是真的有既得利益，那么我不会像我真正想找出它是真是假或何时为真那样发现那么多。我认为贝佐斯也有类似的想法，对吧？他就像，那些不改变主意的人是错的。

所以，如果你想正确，你必须是一个经常改变主意的人。是的，我认为这已经成为亚马逊持续的竞争优势之一。爱他们或恨他们，对吧？他们非常适应。我从另一个二维角度考虑过这个问题。几年前我遇到了杰夫·贝佐斯，我问他如何做出艰难的决定。他说，好吧，基本上有两个问题。一个是，这个决定是否可逆？

另一个是它的后果有多大？风险有多高？他随时愿意迅速采取行动，只要一个决定是可逆的，因为他可以在明天改变主意，或者风险很低，因为它并不重要。他推迟到最后一刻甚至拖延的决定是那些既不可逆又后果严重的决定，因为这些决定不仅仅是赌博。它们不仅仅是实验。这些是真正的承诺，并且

我认为这与个人决策一样与经营公司相关，对吧？说，好吧，在我做出重大决定之前，如果它既不可逆又后果严重，那么我想花很多时间预先重新思考我自己的观点。而如果它很容易逆转和撤销，或者它并不重要，我会继续前进并做出决定，知道我以后会有时间和机会再次质疑它。

但这仅仅是说服自己有机会是不够的。你必须有这样的心态，这几乎是你想要做的事情。你从杰夫或亚马逊关于他们如何做出决定的方面还学到了什么其他东西吗？因为我认为他们是我们在集体决策方面见过的最好的大型组织之一。是的，我认为他们做的另一件聪明的事情是，他们非常重视流程问责制。

因此，如果你曾经参加过亚马逊的高级领导会议，你会看到这种有点尴尬的经历，人们会默默地阅读备忘录 15、20、30 分钟。他们这样做的原因是他们希望每个人的思考、认真、专注的注意力都集中在我们必须做出的这个重大决定周围的替代方案上？问题是否以正确的方式提出？这个决定的长期影响是什么？这是如此罕见，

对于那些像我们一样生活在一个过于忙碌的世界中，并且不断有干扰向我们袭来的人来说。坐下来与一群有思想的人一起阅读和反思一份共同的文件，然后说，好吧，我们应该重新思考哪些假设？我很高兴看到更多领导者采用这种做法。

我认为这很聪明，因为它不假设人们在来之前已经阅读过它。它让人们有时间阅读和讨论它。当我进行类似的会议时，我注意到的一件事是，人们会进来，他们会阅读前几段，因为他们没有时间，在某种程度上这并不是他们的错。

然后他们会通过改写其中的一些内容来表明他们已经阅读了该文件，每个人都会做同样的事情。我想，你们都在说同样的事情。就像我们可以假设这是知识，但你实际上不能假设人们已经阅读过它。所以我喜欢这种方法，即将其提炼成易于理解的东西，让人们有时间达成一致，在会议中留出时间。大多数会议不需要像现在这样长。然后每个人都从一个共同的基础上进行讨论。是的，我认为……

如果你采用这种做法，人们实际上更有可能学习。此外，我想不出比在大流行期间我们都时间紧迫的时候更好的时间来做这件事了。

现在如果我知道会议的前 10 到 15 分钟至少是处理时间，那么这是我从待办事项列表中删除的一件事。我实际上可以在会议期间完成它，而不是试图在头一天晚上挤出时间。我喜欢它不是 PowerPoint，而实际上是思考而不是简单的要点。我们可以多用一些。我的一部分想知道……

特别是对于高风险、不可逆的决定，你是否想提前发送？鼓励人们至少阅读一两次，然后在你们聚在一起时再次仔细消化。因为我不确定这是否回到你写的关于“三思而后行”的那篇文章。我不确定我们的三思而后行总是我们最有见地的观察，对吧？它们通常是最容易想到的。我非常担心我们花了太多时间倾听那些思维快速而肤浅的人。

而没有足够的时间倾听那些思维缓慢而深刻的人。我认为我们想要成为那些思维缓慢而深刻的人，因为那是我们大多数好的重新思考发生的地方。我想以人们在组织中经常说的一种问题来结束，因为我认为你对这个问题会有很好的回应，那就是人们说，我有权表达我的意见。而且，你知道，这是他们结束谈话的方式，说，你不能改变我对某事的看法。你如何回应？是的，你有权表达你自己的意见。如果你把你的意见留给自己，

如果你决定大声说出来，那么我认为你有责任在面对更好的逻辑或更强有力的数据时，对改变你的想法持开放态度。所以我认为，如果你愿意表达意见，你也应该愿意改变这种意见。我认为这当然说起来容易做起来难。但我认为这直接回到了我们之前谈到的内容，那就是说，好吧，我什么时候会改变主意？

如果你无法回答这个问题，你就不再像科学家一样思考了。你已经进入传教士或检察官模式。这是一个结束这场谈话的完美地方。非常感谢你，亚当。不，我们不能结束它。你还没有告诉我我应该重新思考什么。我会坚持这一点。

嘿，在我们道别之前还有一件事。知识项目由弗纳姆街的团队制作。我想让这个播客成为你听过的最好的播客，我很乐意得到你的反馈。如果你有任何评论、未来节目或主题的想法，或者只是总体反馈，你可以通过 [email protected] 给我发电子邮件，或者在 Twitter 上关注我 @shaneaperish。

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