#118 Doug Conant: Leadership With Integrity
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在高层做出艰难决策的关键在于，你必须与企业文化保持积极的“情感账户”关系。作为领导者，你必须建立这个账户。你必须每天都在这个账户中存入资金，以建立信任，

并与在那里工作的人建立信任关系。要知道，有些日子你会进行巨额提款，因为你会犯错，因为你确实会犯错。而如今在充满挑战的时代中表现良好的公司，是那些与员工建立信任的公司。这将帮助他们应对当今的挑战。我们今天面临挑战，昨天也面临挑战，明天还将面临更多挑战。

欢迎收听《知识项目播客》。我是你的主持人，谢恩·帕里什。本播客通过帮助你掌握其他人已经弄清楚的最佳知识来提升你的思维能力。如果你正在收听这个节目，你目前还不是付费会员。如果你想要独家会员专享节目、提前访问、文字记录和其他会员专享内容，你可以在 fs.blog.com 加入。请查看节目说明以获取链接。道格·卡诺德今天来到节目中。

道格曾担任金宝汤公司首席执行官，并在纳贝斯克公司工作期间经历了导致《门口的野蛮人》一书诞生的有毒杠杆收购文化。道格充满了领导力建议和经验教训。我们讨论了为什么如果你没有在工作场所取得成功，你就无法在市场上取得成功，担任金宝汤公司首席执行官的头一百天，适应不断变化的消费者偏好，如何判断哪些人是合适的人，哪些人是错误的人，以及更多内容。现在就开始收听和学习吧。

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为我描述一下 80 年代的场景，不仅是，你是如何最终进入纳贝斯克公司的？当时世界上最大的杠杆收购是什么样的？

以及你当时必须承受的内部压力以及员工的压力，以及你如何运用科维的一些学习成果。嗯，有两个家伙，他们说当学生准备好了，老师就会出现。我准备好迎接两个对我的影响比其他人更大的老师了。

一个是史蒂芬·柯维，另一个是吉姆·柯林斯。他们都成了我的好朋友。我正在与我的生活作斗争。我去了纳贝斯克公司，在那里，挑战的巨大程度让我难以承受。我意识到，虽然当时并不知道，但我需要提升自己的水平。作为世界上最大的杠杆收购和KKR事件的一部分，事情接踵而至。

《门口的野蛮人》的典型代表。你那时还年轻，但这在当时的企业界是一件大事。我们面临的挑战比我以前面临的任何挑战都要大得多。我意识到，我需要更好地确立自己的信念，这样我才能有勇气去面对这一切

以一种让我生存下来的方式，因为这很具有挑战性，所以我在寻找帮助，虽然我不知道我在寻找帮助，但我确实在寻找帮助，我发现了史蒂芬的书，我在和妻子一起旅行时读了这本书，完全忽略了她，最后她说你在读什么？我说这是一本很棒的书

她说，为什么这么棒？因为他和我一样思考。那是史蒂芬·柯维的《七个习惯》。我在《蓝图》中写了一整本书来谈论它。但我相信你必须关注你自己的基础，这样当你遇到棘手的事情，不得不做出关于人员和绩效的艰难决定，以及每天都被逼到极限的时候。

你必须非常坚定地确立自己的信念，并有勇气坚持自己的信念。如果你不知道自己的信念是什么，就很难有勇气坚持自己的信念。

大多数人都是走一步看一步，尤其是在华尔街听你讲话的所有人。他们都是走一步看一步地生活。他们对发生的事情做出反应，我也一样，70% 的时间都是这样。但是当你处于这些非常紧张的境地时，

你必须知道在哪里划清界限，以及你在哪些事情上立场坚定。我没有足够的信心。所以我需要做一些内省的工作，想想，我在这里想要坚持什么？我该如何让它发挥作用？

这样我不仅可以做出贡献和表现出色，而且我还可以以一种让我每天都能直视自己的方式去做。没有人能替你做这项工作。我会告诉你，阅读关于所有伟大领导者及其成就的书籍与你无关。所以我做了我的功课，并且

提升了自己的水平。跟我说说你在内部的感受以及你所承受的压力，以及你在学习过程中所获得的经验。我的意思是，一定很，你知道，你扭转了多个部门的局面，你步步高升。这似乎并不总是很明确。哦，不，我早年曾被解雇过。并不是因为我做了什么特别错的事情。我只是认为我做得还不够好。你知道，每次我做迈尔斯-布里格斯测试时，我都是内向型人格。

如果你想成为一名领导者并影响方向，而你又不习惯处于聚光灯下，这很难。我发现我需要真正确立自己的立场。这对我来说尤其困难，因为我必须克服我的内向、害羞和内敛的天性。

所以我唯一能做到这一点的方法就是真正坚定地确立对我来说最重要的事情。当我坚定地确立了自己的立场后，我就能跳出自我，表达出来。所以我花了很多时间在这个领域工作，比大多数人都多，因为我觉得我需要这样做。你知道，布莱尼·布朗有一句很棒的引言，你可以走进你的故事并拥有它，

或者你可以站在你的故事之外，每天为你的价值而奋斗。而且，你知道，作为一个害羞、内向的长子，我经历了，我走进了我父母的故事，我老师的故事，我的教练的故事，我的老板的故事，我的组织的故事。我走进了所有其他人的故事。

我开始意识到，当我 30 多岁失业时，这行不通。我需要弄清楚我的故事是什么。事实上，当我被解雇时，我的职业安置顾问首先为我做的事情

他说：“听着，我希望你坐下来，为我写下你整个人生的故事。手写。我希望里面包含每一个细节。两周后我要。”但我手写了 50 页，正反面，100 页，字迹很小。我希望我还留着它。我不知道它后来发生什么了。

当我写下我的生活故事时，我心想，哇，看看所有这些东西。我从未真正反思过这些。我只是从一步一步地走到这里，然后到那里。砰，砰，砰。然而，我的故事中充满了对我有深刻影响的人。但我只是把它抛在脑后继续前进。尽管我把他们的教训带在了潜意识里。

但当我把它写下来后，我意识到，哇，这真是丰富的素材。我开始反复思考并管理它。此后不久，我在纳贝斯克公司遇到了史蒂芬·柯维，为了直接回答你的问题，我当时正在做科维的那些事情。这些人都在谈论我做的所有这些甜蜜的科维式的事情。而我们杠杆收购的使命是 E 立方：收益、收益、收益。

它与人无关，与组织无关。你知道，你只需要管理好这一切。但我需要我的季度收益。你必须达到我们的目标。我觉得这是短视的。但我知道我必须实现收益。但我也知道，我们必须制定一条通往繁荣的路线图，这将

让我能够在一年后实现收益，那时我必须超越那个季度并再次交付成果。当我面临所有这些挑战时，我开始形成了一种哲学，那就是，在整个企业界，有两件事很重要。

那就是绩效和人。不仅仅是绩效。是绩效和人。事实上，你照顾好员工，他们就会照顾好绩效。你知道，我这个来自中西部的人出现在东海岸，带着一种天真的观点，那就是你照顾好员工，他们就会照顾好工作，并且

我越关心他们，他们就越关心我们的目标，我们做得越好。对我来说这是合乎逻辑的，但这并不是当时的语言，20 世纪 90 年代的鼎盛时期，然后

这在当时是反文化的，无论是在纳贝斯克公司内部还是在更广阔的世界中。我只是变得非常致力于组建一个世界一流的团队，然后给他们提供他们需要的所有工具来应对挑战，并在可能的情况下为他们提供掩护，因为没有人同意我的观点。

所以我们开始这样做，我开始关注他们。最终，我们在一年内表现出色，第二年也表现出色，第三年我被任命为纳贝斯克食品公司总裁。五年来，我们的业绩超过了美国任何一家食品公司。

这就是我最终获得金宝工作的原因。在我们谈到金宝工作之前，我想重点关注故事中两个让我印象深刻的部分。一个是，你在一个组织中从哪里获得勇气去做一些与组织中其他所有人都在做的事情不同的事情，就在你被上一份工作解雇之后？

嗯，我中间有时间。在那之前我还做过另一份工作。我去过卡夫，我又找回了自信。好的。我在那里为一些非常强硬的人工作，我了解到我可以做到。我的意思是，这并不是偶然的时间。是七年，但这七年我需要成长，

我谈到了这一点的重要性，我的说法是，对绩效标准要强硬，对人要温柔。我倾向于对人温柔，我需要变得更习惯于对绩效强硬。我在卡夫做到了这一点，我了解到你可以同时做到这两点。我成长的文化是，你要么是文斯·隆巴迪式的强硬，

要么是甜蜜的科维式。在我看来，创造持久价值的最佳领导者对标准要求严格，并且关心员工。它们并不相互排斥。我在卡夫学到了这一点。我把它应用到了纳贝斯克公司。然后当我来到金宝时，我真正地把它付诸实践。这就是它的来源。当你想到一个很好的例子时，有什么特别的故事吗？

对标准严格，对人友善？当然。我去了金宝。当我来到世界上最大的杠杆收购的狂野西部时，我认为我已经见多识广了。我在那里待了十年。在《门口的野蛮人》之后，我认为我已经见多识广了。然后我去了金宝，那里是一个全新的世界。事实证明，那是一种非常非常有毒的文化。我带着同样的理念

事实上，第一天，当我与金宝的员工交谈时，我说，在我们切实地证明我们重视你们的目标之前，我们不能指望你们重视我们的目标。对我来说，这根本说不通。所以我的承诺是，你会看到我们关心你。

我们将相信，随着时间的推移，你们会关心我们的目标，并帮助我们提升这家公司。我们的情况很糟糕。我们始于 19 世纪，我们仍在销售同样的产品，罐装汤。该行业的主要分析师将我们比作马鞭。我们的总部设在美国最贫穷、最危险的城市——新泽西州卡姆登，那里有 75,000 人口，每年有 70 起谋杀案。

我们的设施周围都装有铁丝网和瞭望塔。它看起来像一座最低安全级别的监狱。铁丝网和瞭望塔是为了确保人们在进入内部时感到安全。他们经历了几年的业绩不佳、大量裁员、缺乏信任、过度承诺、未能兑现承诺、高层人员变动、监管机构的调查，等等。

事情正在发生。所以我到了那里，我说，好了，我们开始了。新的一天。我们将重视你。我们将相信你们会重视我们。这需要一段时间。我们需要三年时间才能到达一个我们可以真正抬起头来的地方，因为我们不会过度承诺而无法兑现。我们不会用言语来掩盖我们行为上的错误。我们花了数年时间才陷入这种困境。我们需要数年时间才能摆脱困境。

我相信所有领导者都在说，是的，让我们看看这能持续多久。你知道，你知道，又来了一个甜蜜的科维先生。他不够强硬。我们解雇了公司 350 位高层领导中的 300 位，六分之五。

我们给了他们大约一年半的时间来适应这个计划。但如果行不通，他们就会知道，因为我非常坦率，我们必须在这里做出一些艰难的决定。我们要么找到一份你可以作为个人贡献者或向某些人汇报工作的工作，我们要么努力让它发挥作用，否则我们将帮助你找到另一份工作。但我们必须对标准强硬。我们必须表现出色。在绩效方面，我们说有两件事。那就是“做什么”和“怎么做”。

“做什么”是指我们在业务绩效方面想要达到的标准。“怎么做”更重要，坦率地说，是，这就是我们作为领导者将如何表现。如果你不能认同“做什么”和“怎么做”，你可能就不适合这个地方。我认为人们会说，哦，是的，是的，我们以前听过这个。让我们看看你能坚持多久。我们解雇了 350 位高层领导中的 300 位。你说的强硬。那比我们在纳贝斯克公司做的任何事情都更难。我们从内部提升了 150 人，但我们必须从外部寻找 150 位更有实力的

年轻的精英来帮助我们将公司转变为 21 世纪的战斗机器。这可能是我做过最艰难的事情，因为这些人中有些人并不是表现不佳。他们只是在错误的时间出现在错误的地方，从他们的职业角度来看。但我肩负着更大的责任。我有 20,000 到 24,000 人指望我把它做好。

这段对话的一个脚注是，我们每年都使用盖洛普公司跟踪员工敬业度。当我们第一次做的时候，第一年，盖洛普说，这是我们在财富 500 强公司中见过的最糟糕的情况。这太可怕了。我们的敬业度比率是，有多少人敬业与有多少人不敬业的比率是一比二。财富 500 强公司的平均比率是，每四个非常敬业的人中只有一个不敬业的人。

我们是二比一。所以基本上，我们在世界各地都有两个人做三个人的工作。我们在十年里每年都跟踪它。在我做出所有这些改变的同时，我不太确定结果会如何。你知道，我们已经做出了所有改变。然后我不知道员工敬业度会如何。但我无法想象用其他方式去做。所以当我们衡量它时，筹码将落在它们应该落的地方。

事实证明，我们每年进行的改变都会提高员工敬业度，因为所有员工都知道需要做什么。他们只是在等待看看是否有足够强硬的领导者来做到这一点。我们并不完美，但我们尽力支持我们解雇的每一个人。

我曾以一种不太关心的方式被解雇过。我说，我再也不想对别人这样做。我不会与之相关联。所以我们试图对我们解雇的人表示真正的同情。他们并不都同意这一点。但我知道我们当时尽力而为了。这是一个例子，说明你宣布你将致力于建立这种文化，你最好做到。

如果你要建立一种对标准严格、关心员工的文化，就像吉姆·柯林斯所说的那样，你要么上车，要么不下车。你必须让合适的人上车。我想知道，在高层做出的艰难决定在多大程度上会使底层的决定变得容易。你知道，在高层做出艰难决策的关键在于，你必须与企业文化保持积极的“情感账户”关系。

作为领导者，你必须建立这个账户。你必须每天都在这个账户中存入资金，以建立信任，并与在那里工作的人建立信任关系。要知道，有些日子你会进行巨额提款，因为你会犯错，因为你确实会犯错。这太复杂了。但你知道，当你进行巨额提款时，你仍然会有盈余。这样就会容易得多。

在高层做出这些决定，因为你不会因为员工而精疲力尽。但关键是，如何在需要之前以及在必须做出艰难决定之前建立这个账户？我有三年的时间向所有员工证明我们关心他们，我们将升级设施，我们关心他们的工作环境，我们关心他们的主管如何对待他们。

在金宝，领导者的首要期望是，你必须激发信任。如果你不能激发信任，你怎么能激发绩效？如果你没有激发信任，你就有危险。你会失去你的工作。所以你宣布它，你实践它，你每天都在努力。然后，如果人们无法适应这个计划，你就会友好而温柔地但坚定地解雇他们。你会尽可能以尊重受影响个人的方式去做。

这并不是说他们不好。只是他们不在正确的时间出现在正确的地方。他们应该受到尊重。我所做的一切都源于对人的尊重。这就是一切的开始。所以我们正在讨论的所有事情实际上都是关于，好吧，我该如何尊重人们？

在这种情况下，这个人现在，并以承认他们来到这里的原因、我们现在必须做的事情以及为更美好的未来对话奠定基础的方式去做。作为一名领导者，你必须同时生活在三个时区：过去、现在和未来。你所做的一切

都必须尊重过去，在现在有所作为，为更美好的未来奠定基础。当你这样想的时候，这就是为什么建立信任变得至关重要。而如今在充满挑战的时代中表现良好的公司，是那些与员工建立信任的公司。这将帮助他们应对当今的挑战。我们今天面临挑战，昨天也面临挑战，明天还将面临更多挑战。

带我回顾一下在金宝公司工作的头一百天。我认为你在之前的采访中提到过，你感觉你有三年的时间来扭转局面。头一百天是什么样的？你采取了哪些步骤？听着，作为一名高层领导，从外部来看，你有三年时间。第一年，这是前任的错。第二年，这是我们的错，但我们正在学习。第三年，你必须承担责任。所以本着这种精神，第一年是

我必须向组织宣布我的身份以及我的立场。我必须通过切实的行动来实现这一点。头一百天，你建立一个以原则为中心的领导框架，然后你倾听很多。头一百天，你通过倾听来领导，直到每个人都说，“我的天哪，你已经听够了吧。我们要做什么？他们筋疲力尽了，他们不想再谈了。”是的，你明白了。你显然想理解。很好。

到第二百天，你已经制定了一个计划。我将以金宝为例。我从 1 月 1 日开始。我宣布了自己的身份。我们开始建立组织，进行了一些早期的招聘，这开始表明我对此是认真的。

我们承诺在 7 月份制定一个计划。所以头 100 天是在进行情况评估和倾听。接下来的 100 天是在与领导层合作制定计划。到 7 月份，我们已经启动了金宝的复兴计划。然后我们就开始实施计划了。

根据我的经验，你有 100 天的时间来弄清楚，100 天的时间来运作并开始行动。知道它不会完美无缺，你将不得不一路进行纠正。这就是我管理扭转局面的方式，我在去过的每一个地方都这样做过。有些人会说，对于扭转局面来说，这太慢了。我发现，如果你一开始慢一点，你以后可以走得快一点，因为每个人都感到被倾听，并且是这个过程的一部分。

如果你一开始就走得太快，那就是你的主意，没有人拥有它。你开始领导团队，却发现团队又回到了起点。所以这里面有一门艺术。你必须让大家参与进来。我认为头 200 天是最关键的。你宣布你的身份，然后你制定一个计划来实现它。

你如何看待你第一年所做的事情可能影响第二年利润，但作为首席执行官，你可能希望在未来十年或二十年进行投资之间的不匹配时间表？同时还要知道，标准普尔 500 指数中首席执行官的平均任期大概是几年？你如何解决这些立即结果和长期绩效之间的不匹配时间表？我认为有两件事。首先，你必须……

你必须知道你想要坚持什么。当我接受金宝这份工作时，我说过，这是一项艰巨的任务，我们不能用言语来掩盖我们必须面对的事情。我们必须建立一个持久的主张。这需要时间，我们必须愿意接受结果。但我们必须有明确的目标

绩效，我们必须不断改进。毫无疑问，我们每年都在工作场所和市场上都在进步。毫无疑问。然后你必须表现出色，并达到或超过这些期望。现在更容易了，因为当我刚开始的时候，人们会问你的本季度收益是多少？

现在，我们甚至没有报告。大多数人没有报告季度收益。他们做年度报告。他们提供指导。但他们的性质更长远，这是合适的。如果我必须以错误的方式去做，我愿意失去我的工作。这就是你必须非常坚定地确立自己的立场的地方。我们之前谈到过，如果你没有很好地确立自己想要成为的领导者以及你想要如何领导，

你就会被分析师、华尔街、董事会和激进分子左右。我们将一块一块地建设一家更好的公司。我们将确保我们服务于所有利益相关者，而不仅仅是我们的股东。我们在开始时就说过这一点。十年后，我基本上也这么说。我认为，如果你清楚自己打算做什么，然后你做了，

并且你每年都在取得进步，你就会有机会再次做到这一点。但如果你担心保住你的工作，那么在你开始之前你就已经处于困境之中了。你提到了董事会。我想知道，也许有一个特别的故事浮现在脑海中，但什么构成了有益的董事会成员与无益的董事会成员？这不是个别成员。是董事会的文化。因为我们有 15 位董事，这是一个大型董事会。

但他们代表着各种各样的观点。因此，我们可以对任何事情进行审议，并以我认为非常健康的方式从 360 度的角度来看待它。我发现这是一个福气。我们还有董事会成员来自创始家族，他们与公司的长期利益息息相关，我也发现这非常有帮助。我认为这不是某个董事会成员。我认为

关键是创造一种文化，让所有观点都能被听到，并且人们能够舒适地分享他们的观点。这就是我在金宝工作时的情况。我们有一些人会针锋相对，我们在某些事情上意见不一。但是，你知道，这些观点，最好是在董事会会议室里提出，而不是在华尔街或分析师那里提出。

道格·科南特阐述了如何将员工放在首位，使他成为在 Nabisco 食品公司和金宝汤公司都享有国际盛誉的商业领袖。在本期节目中，道格讨论了为什么如果你没有在工作场所取得成功，你就无法在市场上取得成功，他担任金宝汤公司首席执行官的头 100 天，适应不断变化的消费者偏好，如何知道你拥有合适的人和不合适的人，以及更多内容。科南特于 1999 年至 2001 年担任 Nabisco 总裁，之后十年担任金宝汤公司总裁兼首席执行官。2011 年，他创立了 ConantLeadership，这是一家专注于倡导在 21 世纪有效的领导力的咨询公司。他也是《蓝图：提升领导力到新高度的 6 个实用步骤》一书的作者。-- 成为高级会员：会员可享受抢先体验、无广告剧集、人工编辑的文字记录、可搜索的文字记录、仅限会员的剧集等等。立即注册：https://fs.blog/membership/ 每周日，我们的时事通讯都会分享您可以工作和生活中使用的永恒见解和理念。将其添加到您的收件箱：https://fs.blog/newsletter/ 在 Twitter 上关注 Shane：https://twitter.com/ShaneAParrish </context> <raw_text>0 或者任何潜伏在那里的激进分子来批评我们正在做的事情。所以我喜欢有一个非常坦率的、大型的、坦率的、可以说是笨重的董事会。所有重要的事情都在这些董事会会议上提出。因此，我们能够在将其带到外部之前处理它。

一位优秀的董事会成员会建设性地参与对话。我想我对优秀董事会的另一个看法是，在我看来，一位优秀的董事会成员是他们了解自己在流程中的角色，而这是一种监督。它不是执行和管理。他们的工作是确保组织得到适当的治理

并且企业正在达到为其设定的标准，而不是确保你在本季度或本年度的营销工作做得对。在我们谈到领导力之前，我想问你你是如何做出决定的。你是否有针对重要决策的特定流程或例行程序？我想说的是高风险决策。首先，这场谈话让所有这些事情听起来都很简单。

事实并非如此。每天都很混乱。你为每一个关于人的决定、每一个关于董事会会议的决定而苦恼。我只会用首席执行官的生活来举例，但这可能是任何人的生活。我花在我不是首席执行官上的时间比花在我担任首席执行官上的时间更多。我是

基本上，在这个世界里，在这个工作领域里工作了 40 年，我只担任了 10 年的首席执行官。另外 30 年，我是一个入门级的营销人员，一个领导者，一个经理，一个领导者。所以对我来说，如果我们为最重要的事情创建了一个框架，那么决策就变得容易了。如果人们知道什么最重要，那么决定就很容易做出。

如果你知道所有利益相关者都很重要，并且你知道你期望明天比今天做得更好，并且你知道你的企业致力于在工作场所取得成功，

在你进入市场之前。你创建了这个框架。每个人都知道期望是什么。你知道，盖洛普调查，他们会问 12 个问题，这些问题会涉及到一个组织的卫生状况。它被称为 Q12 调查。这 12 个问题之一是，我知道对我的期望是什么。你越了解对你的期望，你的工作就越容易做。

因此，作为一名领导者，关键是要确保期望非常明确，并确保如果情况紧急，如果你必须选择绩效而不是人，那么你最好让其他人和你一起乘船，因为在我的组织中，这件事非常重要。

在流程方面，我们会进行一个战略流程，每年评估情况并重新审视未来三年的战略。然后我们会说，对来年有什么影响？然后我们会制定年度计划。然后我们将年度计划分解成季度预期。当我们以协作的方式与每位领导者一起这样做时，

这是另一个例子，说明慢就是你开始慢，你可以快速完成，因为每个人都在同一页上，他们都会针对它执行。然后你只需要进行适度的路线修正。另一件事。所以有一个你制定的规划流程，还有一个干预流程，你从中找出什么有效，什么无效以及现在需要什么。

在规划过程和简单的干预过程之间，什么有效，什么无效，需要什么，你可以找到几乎任何事情的解决方法。你在领导力方面学到了什么，而大多数人却错过了？一切都是关于人的。

你知道我们倾向于做什么，我也犯过这个错误，你知道，你倾向于有这些巨大的工作，你有一大堆事情要做，你被这些任务缠住了，你忘记了人们，因为我必须现在完成这件事。它在本月底到期，他们没有完成，突然之间你正在损害与为你工作和与你一起工作的人的关系。我发现

领导者们如此专注于绩效的交付，以至于他们忽略了对人员发展的关注。这是我必须不断提醒自己的事情，因为你仍然必须表现出色。你必须表现出色并照顾好人们。但通常情况下，你最终会妥协的地方是，你会说，我现在没有时间处理他或她。我只是要接管这个项目并完成它，因为它必须在星期五完成。

有时你必须这样做。我的意思是，这就是现实。我遇到的大多数领导者都是临阵磨枪。他们制定了伟大的商业计划，你知道，还有财务计划。然后你说，你的领导力计划是什么？我不知道。就像，等等。领导你的员工是你做的最重要的事情，而你没有计划？

好吧，我只是想办法解决它。在我看来，这是胡说八道。你知道，我会，我告诉人们，领导你的员工，你是在神圣的土地上。你正在对这些人的生活产生深远的影响，而你却是在临阵磨枪。别开玩笑了。你知道，这些人都在整天工作。

然后他们和孩子们一起吃晚饭，晚饭后他们在做什么？他们又开始查看电子邮件，晚上工作，睡着时想着他们做了什么，没做什么，以及明天必须做什么。他们起床时想着那天必须做什么，挤出一些时间和孩子们或狗在一起，然后重复这一切。你希望他们对你正在做的事情充满热情，而你却没有考虑它？你好？我发现大多数领导者都是临阵磨枪。

有些人比其他人做得更好，但这在很大程度上还不够好。领导者可以天生就具备领导才能，但他们肯定都可以变得更好。我认为领导力遵循掌握模型。我认为世界遵循掌握模型，从达尔文和物种掌握其环境到领导力。我相信你应该成为学徒，你从中学习，你学习它，你学习这门技艺，

然后你就会做得更好。我无法想象你做的第一个播客和你现在做的播客一样好。你会变得更好。你努力工作。而这些领导者，他们只是认为，仅仅因为今天临阵磨枪做出了决定，他们明天就会在临阵磨枪做决定方面做得更好。这可能是真的，但我只是认为这还不够。所以我看到的多数领导者都没有足够用心

而且并没有真正考虑过这个问题，这就是我挑战他们做得更好的地方。需要明确的是，当我领导时，我一天中有 75% 的时间都是临阵磨枪。你知道，这就是生活。我们每天都会遇到很多麻烦，对吧？我们被数据淹没，被袭来的事情淹没。但我是在说，25% 的时间里，你应该知道什么最重要。你应该每天都真正关注它。大多数领导者在这方面做得还不够

在这个领域，在反思和学习方面，要成为世界一流的领导者，要成为世界一流的领导者。领导力蓝图是什么样的，领导力计划是什么样的？蓝图是什么？我认为，对于你的领导力来说，蓝图必须以你想要如何领导为基础。它与其他人无关，好吗？我们带人们经历的过程是设想你想要成为的领导者，

对你的生活进行一些反思，因为我认为你的生活故事就是你的领导力故事。然后研究你周围的世界，看看其他人正在做的事情是否与你想要成为的方式相关。我有许多导师，例如史蒂芬·柯维、吉姆·柯林斯，还有我为之工作过的人，我向他们学习过。因此，利用这些反思和学习，然后实际构建我所说的领导力模型。

我相信模型非常有用。你为如何以领导者的身份出现创建一个心理模型。然后，当你这样做时，你将实践融入你的生活中，以一种非常切实的方式将这个模型付诸实践。所以这不仅仅是谈话和领导力空话。这就是我如何出现的。然后你致力于一个持续改进的过程，定期用这个模型做得更好一点。

这就是领导力模型。但这还不够，因为你必须采用这个模型，这个模型完全是关于你以及你想要如何在世界上行走。然后你必须真正进入现实世界，并从学校里学的维恩图的角度来考虑它。你在这里有你的领导方法。

然后在那边你还有一个圆圈，那就是在广阔的世界或你的组织中对你期望的领导方法，中间希望是一个交叉阴影区域，在那里有你重视的东西以及你想要如何出现，以及企业重视的东西以及他们希望你如何出现，我们带你经历的过程是

将这两件事结合起来，以便你可以以一种对企业有效且对你来说令人满意的方式出现。在我参与过的每一个企业中，我都参与过一些疯狂的企业。他们都想要一些东西，而且每个人在他们的大部分领导工作中都想要一些东西，当然在几乎每个部门都是如此，但在公司里，我可以说，有两件事，绩效和人，你应该表现出色。如果你是一名领导者，你希望表现出色。

企业希望你表现出色，他们还希望你通过人们来表现出色，因为他们让你管理人员，所以通常

成功的蓝图是思考你想要如何领导，弄清楚对你有什么期望，然后创建一个重新进入的方法，说：“好的，这就是我将以满足组织需求的方式领导的方式。”当人们真正与对他们来说重要的事情联系在一起时，我们看到了巨大的成功，并且他们正在以对企业来说重要的一种实际方式去做。你可以同时做到这两点。

这是我的信念。而我挣扎的地方是，我有许多朋友研究领导力并撰写关于领导力的文章，但可以说从未真正做过。但他们研究过人并做过。他们增加了很大的价值。你必须能够在现实世界中做到这一点。你必须能够在你的疯狂生活中努力提升你的领导力。谁有时间做这些事情？没有人有时间做这些事情。

所以我谈到的这个过程是为了让它能够适应而构建的。当你这样做时，它会完美地嵌套在你的疯狂生活中，你可以以一种适合你并满足企业需求的方式去做。只要你以小块的方式去做，并保持持续改进的心态，你就可以做到所有这些。这就是蓝图的概念。忠于自己才是其核心。

但你必须与他人一起在世界上行走。所以你必须在忠于自己的同时考虑到这一点。这就是我们与人合作时试图帮助人们建立的桥梁。单单其中一个都不行。如果你只是试图满足他人的需求，你就是在为你的价值而奔波。用布莱尼·布朗的话来说，你没有走在你的故事里。我们希望你走在你的故事里，并在你的企业里有效地工作。我还没有找到一个不能同时做到这两点的人。

如果他们对此有计划，而不是仅仅临阵磨枪。跟我谈谈那些教书或写作但没有做过的人在阅读或思考时会错过什么。有没有什么让你觉得，哦，你怎么看待这个问题？首先，我认为认识到他们击中了什么更重要，因为他们能够跳出它。

他们带来了我认为极大地增强了理解的视角和客观性。所以我认为增值要比他们所谓的“错过”多得多。完全正确。但你永远不知道，除非你与这些人肩并肩地相处

日复一日，努力工作，试图在所有复杂性和模糊性中让一切运转起来。他说，她说，我们该怎么办？没有什么可以替代亲身经历。就像我的教授朋友一样。我也无法理解他们的生活。我没有像他们那样走过他们的路。所以他们错过了，我认为，对

在桌子那一侧是什么感觉以及穿着那些鞋子的切身体会。这就是他们错过的。但他们增加了更多的价值，因为我学到了很多东西。史蒂芬·柯维从未管理过任何事情。当他这样做时，他做得并不好。但他的想法扩大了我的世界。吉姆·柯林斯，我的意思是，他看到了很多东西，但他不想去管理任何东西

任何规模的东西是的，他的，他的，他的观点是，这简直太美妙了，因为他研究了世界，并且真正投入了时间、精力、研究和工作来理解它，这增加了大量的价值，但你也必须走一英里到他们的鞋子里，你看到的常见模式是什么，这些模式阻止了高潜力的员工实现他们的目标或发挥他们的潜力

耐心是其中之一。你知道，我们现在习惯于希望改变越来越快。没有什么可以替代通过经验来培养智慧。当我来到西海岸或与硅谷的人们交谈时，我会和你谈谈。这就像我的观点被贬低了，这很烦人，但可以理解。因为我快 70 岁了。

我怎么能理解这个 30 岁的人正在经历什么？我们开始谈话，我说，好吧，自从 20 岁到 30 岁以来，你在过去十年里积累了多少智慧？很多。你知道，我学到了很多东西。好吧，你认为从 30 岁到 40 岁，或者 40 岁到 50 岁，你会积累多少？

或者 50 岁到 60 岁。没有什么可以替代它，也没有办法更快地做到这一点。社会的需求是这样的，你必须做得更多、更好、更快。而今天的领导者渴望快速解决问题，就像华尔街渴望好季度一样。我们说，好吧，你知道，

你必须从更长期的角度来看待这个问题。如果你想要企业责任，我们必须为人们创造空间，让他们创造持久发展的企业，以便更好地服务社会，而不是按季度生存。年轻领导者也是如此。你不能按季度生活。你必须为自己创造成长的空间，并拥有

耐心，并专注于我如何才能帮助企业今天比昨天做得更好？我如何才能成长并比昨天更好一点，并进入持续改进的心态，而不是快速解决问题的心态？这是困难的部分。我以前也像他们一样。我也想要更多、更好、更快。

我一直关注着我什么时候会得到我的下一个晋升，我是否会在这个人或那个人之前得到晋升。但最终，这就是我的归宿。我想换个话题，在你结束之前问你几个私人问题。当我做一些研究时，发现你每天早上四点到五点之间醒来。差不多。是的，我是一个早起的人。有趣的是，我实际上是以一种有计划的方式培养了这个习惯。

因为当我担任公司总裁、然后是董事长、然后是首席执行官、然后是董事长时，我的夜生活变得疯狂。但是我的早晨生活，我意识到，如果我想为我的一天和所有事情定下中心，我只需要早点起床。我本来就早起。

但我开始早起一个小时，整理自己。我会坐在我当时在新泽西州的住所的花园里，在那里我生活了大部分时间，我工作了 25 年，我会喝一杯咖啡，看着太阳升起，反思那天有什么期望，并稍微整理一下自己。

在所有地狱爆发之前。然后我会进去，洗澡，刮胡子，打扮。我记得每天都穿上我的西装。这就像我穿上我的盔甲，我准备去战斗。我发现这是我生活中非常重要的一部分，给自己一些空间和安静的时间，让自己专注于最重要的事情。

我做的另一件事是，最重要的事情之一是我的孩子和我的家人。所以我会在他们吃早餐的时候和他们在一起。然后我会总是想办法在去上班之前带他们中的一个去上学。所以我试图在清晨的时候能够陪伴他们，因为我知道下午和晚上是有风险的。我把我的起床时间提前了。

而且它奏效了。直到今天，我的意思是，我今天起床了。实际上，我今天睡过头了。我今天睡到了五点。但我完成了很多工作。你必须弄清楚生活中什么最重要。我的工作是其中一部分。我的家人是另一部分。还有我个人的幸福。这是我的五个圆柱体中的三个。另外两个是我的社区。

和我的信仰。所以我用五个圆柱体来工作。通过早起和反思的实践，这三个圆柱体中的三个能够让我安心，并帮助我以一种对我有益的方式管理这三个圆柱体，天哪，现在已经快 30 年了。

好吧，你是金宝汤的首席执行官。你写了超过 30,000 封感谢信或感谢信或感谢信。我很想知道是什么开始了这种做法，以及你从撰写好的感谢信中学到了什么？当我被解雇时，我很害羞，我的职业介绍顾问说，你永远找不到工作。

你太害羞了。你只回答你被问到的问题。你没有推销自己。你不是，你知道，我已经读了你 50 页手写的生平故事。你很投入。你非常致力于贡献和卓越。然而，你却以如此害羞、内敛的方式出现。他说，你必须想办法让你的求职与众不同。

尽管我尽力了，但我面试时还是糟透了。至少我觉得是这样。所以我说道，我必须在这里做点什么。所以我做的是，如果我去，如果我去渥太华的你的大楼，我在那里面试工作，并且有，我会遇到六个人，我会遇到为我打开大楼大门的接待员，我会记住他们所有人的名字。

当我完成时，我会走到隔壁的咖啡店，我会手写给每人一张便条。在我离开之前，我会把它带回接待员那里，并请他们在当天将其交给刚刚见过的人。我会确保感谢他们所做的某些具体事情，也许是两三句话，作为一种与众不同的方式。

我必须告诉你，这是具有变革意义的。在高层做出艰难决定的关键在于，你必须在与文化的感情账户中处于盈余状态。作为一名领导者，你必须建立这个账户。你必须每天都在这个账户中存入资金，以建立信任，

并与在那里工作的人建立信任。知道有些日子你会进行巨额提款，因为你会搞砸，因为你会。而今天在充满挑战的时代中表现良好的公司，是那些正在与员工建立信任的公司。这将帮助他们应对当今的挑战。我们今天面临挑战。我们昨天面临挑战。明天我们将面临更多挑战。

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道格曾担任金宝汤的首席执行官，并在 Nabisco 工作期间经历了导致《门口的野蛮人》一书出现的剧毒杠杆收购文化。道格充满了领导力建议和经验教训。我们讨论了为什么如果你没有在工作场所取得成功，你就无法在市场上取得成功，担任金宝汤公司首席执行官的头 100 天，适应不断变化的消费者偏好，如何知道你拥有合适的人和不合适的人，以及更多内容。是时候倾听和学习了。

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为我描绘 80 年代的场景，不仅是像你如何最终进入 Nabisco？在当时最大的 LBO 中工作是什么感觉？

以及你必须在内部和员工中感受到的压力，以及你如何将柯维的一些学习应用到内部。好吧，有两个家伙，他们说，当学生准备好了，老师就会出现。我为两个对我有深远影响的人做好了准备，比其他人更多。

一个是史蒂芬·柯维，另一个是吉姆·柯林斯。他们都成为了非常好的朋友。我正在与我的生活作斗争。我去了 Nabisco，正是在 Nabisco，你知道，挑战的巨大程度是压倒性的。我意识到，虽然我不知道，但我需要提升我的水平。作为世界上最大的 LBO 和 KKR 事件的一部分，事情正在向我袭来。

《门口的野蛮人》的典型代表，你对这个还年轻，但它在当时的企业界是一个巨大的事件，我们面临着比我以前面临的更大的挑战，我意识到我需要更好地专注于我的信仰，这样我才能有勇气去面对所有这些

以一种我能生存的方式，因为这很具有挑战性。所以这就是我，我正在寻找帮助，我不知道我正在寻找帮助，但我正在寻找帮助。我发现了史蒂芬的书，我在和妻子一起旅行时读了它，完全忽略了她。最终她说，你在读什么？我说，这是一本很棒的书。

她说，为什么它这么棒？因为他和我一样思考。那是史蒂芬·柯维的《七个习惯》。我在蓝图中写了一整本书。但我相信你必须关注你自己的基础，这样当你陷入困境，不得不做出关于人和绩效的艰难决定，以及你每天都被推到边缘的时候。

你必须非常坚定，并有勇气坚持你的信念。如果你不知道你的信念是什么，就很难有勇气坚持你的信念。

大多数人都在临阵磨枪，尤其是在华尔街听你说话的所有人。他们都在临阵磨枪。他们对发生的事情做出反应，我也一样，70% 的时间都是这样。但是当你处于这些紧张的、紧张的境地时，

你必须知道在哪里划清界限，以及你在哪些事情上立场坚定。我没有足够的信心。所以我需要做一些内部工作来说，好吧，我在这里想要代表什么？我该如何让它发挥作用？

这样我不仅可以贡献和表现出色，而且我可以以一种每天都能照镜子看到自己的方式去做。没有人可以为你做这项工作。我会告诉你，阅读关于所有这些伟大领导者以及他们如何做到这一点的书籍与你无关。所以