Deep Dive
Shownotes Transcript
哈喽大家好 欢迎来到读书角落 我是小李 我是月月今天想要跟大家聊的话题是关于职场上的跨部门沟通协作最近听说月月有遇到跨部门沟通协作上的一些问题月月最近是遇到了什么问题呢
对其实这个事情呢说起来听一下会比较简单但是实际做起来其实确实会比较困难因为我们最近在上线一个星的策略我是这个项目的发起人所以我就要为这个策略从开始的设计到最后的上线去负责
然而要推进整个这个策略的上限呢就是在我们整个一个集团里面可能要涉及不同的平台去能实现能力前期我们需要去盘点所有的策略在不同的规范或者是规则下是否是合规所以呢就这么盘下来我们会发现其实要去沟通的大概有四五个部门的同学
那既然考虑到整个项目非常之大然后不同的人他关注的点也不一样所以我们最开始去起这个项的时候呢就是分别跟各自的模块的业务同学先去沟通说我们有这样一个项目然后我们主要目的是发现了平台的一些问题那如果要这么去推的话我们需要你们这个模块提供给什么样的能力
每一个轮呢我们沟通下来感觉其实确实是需要一定的工程开发量但是开发需要多长时间然后需要投入的资源是怎么样的是需要再拉一个大会一起去评估大家可用的时间和资源这个场景我就会感觉到非常的有压力感
这种压力感一方面是来自于对自己的不自信就是我觉得是不是因为我前面盘点的不清晰策略没有给人家交代清楚才会有这种相同的问题又在这个场景被问同时呢其实也会有一些去
评判他人的视角就会觉得这么简单的事情给他讲了好几遍然后还要在这继续再问是不是对我不满意或者说对我们整个这个项目不是诚心想要来帮助所以呢确实会有一定的困扰
然后呢我觉得其实这种想法呢在我最一开始去做策略产品的时候其实也是会经常遇到的一个问题点吧所以今天就是想借着这本书因为通过这本书我确实找到了一个好的方法去帮我应对和解决这个问题所以我也想通过这个书把这样一个方法介绍给有跨部门沟通协作的需要的同学
公司职场上的沟通写作的时候我也出现过类似的困扰就比如说不知道为什么
就自己提出一些东西要去做的时候去找其他部门配合的时候发现对方总是不随着你的进度去走要么就是拖拖拉拉呀要么就是交上来的东西跟你期望的完全不一样然后还需要你去检查呀去盯着呀别人去改这样子不明白为什么有些人他就是这么的
难以合作跟沟通但是这件事情又涉及到自己要去把整个项目给完成就非常的难受就之前有这样的情况的时候总是不自觉的会
陷入一种内耗的状态会认为说自己是不是能力还不够所以别人不愿意配合这样子我也有过这样的困扰所以还蛮期待月月今天带来的书能够讲一讲这部分
对是这样这本书名叫做改变提问改变人生它其实带入了一个背景这个背景呢我觉得大部分我们其实也是会遇到过就是比方说我们遇到了一些受挫的地方像学校里边我们提交论文导师觉得我们写了一坨屎可能我们当时那一个冲突点就是说哎呦
我怎么什么都做不好呀这个上学写论文写这么差然后被导师递死
为什么别人就一次提交就非常好然后能成功对这是非常常见或者说对于大部分人来说都会有的一些很容易生起的这种评判然后这本书呢它引用这个例子其实就是帮我们树立了一个新的视角就是在这种场景下更重要的事情应该是看一下
究竟导师提的问题是哪一些然后就基于我们现在这个论文怎么样去修改更能够去适合当下我我的这个学术的产出那有了这样的一种思想转变我的感觉是它其实把我们的情绪问题变成为一个事实的问题从
从一个刻意为难自己的内卷问题变成了我们要去解决这个目标书呢他就给我们介绍了两种思维一种思维呢就是评判式的思维他呢典型的想法就是一遇到问题我们首先会非常的紧张我们在想嗯
这个究竟是怎么回事呀是谁搞的呀这是我的错还是他的错他是不是不怕我好然后我们的这个关系彻底完了那这个事情如果是给他做他肯定是非常如意得水但是在我这儿出现了问题肯定是被人坑了一个评判者典型的思维而学习者呢他想的事情是在当下我
遇到了什么样的挑战呢我们参与到其中的人我们共同的目标是哪一些如果基于这个目标我可以改善的行为是什么样的然后我怎么样做才能让当下的这个环境变得更好那我们可以很清晰的感受到就是这两种不一样的视角其实客观上带来给
直观的这个身体的感受也好情绪状态感受也好确实是不同的听下来是觉得职场上有情绪内耗的同学其实都非常适合这本书比如说犯了一些错误的时候就忍不住会责怪自己的
或者说在职场上出现一些与自己期望不符的事情或者说在自己推动某些事情的时候对方并没有按照自己所想的去行动的时候就会陷入
然后会陷入内耗这么一些同学都会很适合这本书然后关于评判者和学习者的这两种思维形式我觉得在这个书里边有一个非常合适的阐述也特别想跟大家分享一下
就是他有一个观点是责怪会把我们置留在过去而责任呢能够为我们更美好的未来铺平道路这句话什么意思呢其实就是说当我们总是以这个评判的思维来去思考的时候我们头脑里其实充满了对立面我们要么就是批判自己要么就是批判他人
因为有这个心理学相关实验就是当这个人他是一个非常严苛的要求自己的这样的一个人格的话其实他大概率对于他人也是要求非常严苛的因为他会认为
基于自己的认知他是无所不能然后自以为是那么以这样的一个认知呢他去看待外界其实也很自然的会生起对他人的评判我们可以试想一下就是当我们自己头脑里全都是对自己对他人对事实的评判的情况下我们会给他人留
什么样的空间或者说对于和他人一起合作的这个场景会留什么样的一个交流的这种形式其实非常难因为我们一直会用一个相对比较固定的视角去评估在场的所有人对这种其实就是会比较僵硬那学习者呢就我们刚才说到的他其实是在为未来去铺道路在这个视角里边
他会更多的把同理自己和同理他人当做首要的一件事情他会更多的去感知在场所有人
跟每个人去建立这种深入的联系建立这种深入的联系当然不是我们想的我就歪歪我用一些暗示然后跟他人建立联系而是通过一些问题比方说像我刚才说到那个例子当我在这个会上发现有不同的这个模块的业务同学或者是产品同学他们都提出了自己的想法或者说提出了一些可能是我们过去探讨的案例的时候那
我的第一个想法可能确实会生气他是不是就不怕我好
那当我沉下来我去看他的这些问题我可能要关注的事情是为什么你问到这个问题这个问题可能答案就已经非常明确了因为他就在我的策略文档里面关键点在于我想要知道他问这个问题背后是想要解决他的哪一个疼点比方说他问我说那你有没有看不同粉丝在我们平台的这个投稿的分布情况
那其实这个数据是很明显的是在我这个文档里面有的那我如果是站在他的视角去思考他的这个问题我更合理的一个处理方式可能不是立马给他一个答案说好你自己去翻文档吧我文档写得很清楚而是更客观的站在他的视角去问他说那你问这个问题的一个背景是什么你为什么抛出来了这样一个问题
可能我更想知道的是从他的视角来看粉丝的这个事情对于我们整体策略的影响或者说对我们整体要关注数据指标的一个影响是怎么样对这样子的话呢我们才有可能和他人建立更有机的这种联系才能更好的把整个参与方都融入在共同的目标里面
我们其实需要在面对一些冲突跟对立的时候先去不是单纯的去评判我觉得说的大白话一点来说就是不是单纯的从自我的角度来看待这个事情我们不光只是站在我的视角看到对方在
用我站在对立面他在反对我我们也需要去切换视角站在他人的一个视角向他人也可以就跟他人学习的视角去了解别人为什么会这么说可能
两者的区别在于前者只从自己的视角去了解了这个事然后后者的话更能从全局的视角去了解这件事情为什么会发生会以一个更宽容更平和的心态去对待他人提出的看似一些在反对的意见但其实可能只是我们跟我们的关注点不一样才产生的一些分歧
对是这样子的所以这本书呢也给了我们一个处理方法就是 ABCD 法 A 呢就是 Aware 它就是觉察我们在刚才说到这个场景里边其实在这个过程中是怎么思考的然后我听到了这样的一个问题的时候我是不是已经进入到评判者状态了要实时的去提醒我们自己做好这样的分析
B 呢就是 Breath 是那个呼吸表示我们身体有什么反应因为其实我们刚才说到了评判者的状态和学习者状态可能听众会有比较明显的感知就一旦我们升起那个评判者我们看什么都是以
在一个规则下或者在一个框架下我们身体很容易会比较紧绷但是当我们是一个学习者我们朝着目标去迈进的时候其实那个可能性或者说创造性就是会被激发起来身体呢也会自然的舒展所以当我们已经觉察到身体有一些紧的时候其实可能我们就已经是进入到那种评判的场景了
对然后 C 的话呢是 curiosity 就是好奇我们会去用好奇的视角去理解他人的问题可能当他人的问题从我们评判的视角来看已经有了一定的攻击性这个时候呢不妨生起一些好奇去看一看这个问题它背后的目标是什么在我们现在的这条策略方案里边和它的这个问题
是不是显然一见呢还是说有一些事情是没有考虑清楚的或者说是他并没有完全的理解那如果是这样子的话更合理的应对方式应该怎么样这个就是好奇心给到我们的助力
B 呢就是 Decide 决定这个决定呢综合我们觉察到的信息我们生起的好奇心以及我们刚才通过一些问题去确认他想要达到的目的然后去做一个决策我们是直接丢给他一个文档这个方式更友好还是说去帮助他挖掘他这个问题背后想要探索的那个目标点
然后把它的这个一律和我们的目标去做结合共同推进所有项目的参与方都跟我们一起步调一致这个就是我们从 ABCD 里面获取最终那个有价值对于这个项目有价值的几个步骤
我觉得月月这个方法很好但我觉得自己过往也有过这样的情况例如说对方反对我的某一个方案但是呢在场的时候很难去做到月月刚才提到的 ABCD 的 Aware 可能我意识到的时候已经是会议结束了结束之后就当时嗯
情绪上来的时候你会比较的紧张然后就下意识的可能跟人家就有一些语言上的一些冲突或者对立或者说就直接就互相冷落对立到的时候已经是 de side 了对是的那对于说 aware 这部分呢
就是也会有什么办法去就是能够帮我们更好的觉察我们自己吗我其实有两个方法不知道小李有没有这种感受就是当我们生气或者说我们产生了这种厌恶状态的时候我们胸这儿就非常的紧我觉得就是跟身体这种连接吧确实陷入到这种跟人去 argue 或者说要去围绕一个人
自己维护的目标要去跟别人分出来谁长谁短的这个场景其实身体会进入到那种要被占的那种状态其实确实会很紧张我的感受是我的这个胸腔这个部分会很紧然后呢比方说我的手会不自觉的会很重复一个动作比方说这样一直
打桌子呀或者怎么样就是会有这种让我感受到稍微有点焦虑的这种状态其实这种情况下就是一个比较好的信号就让我们可以停下来去思考一下哎现在发生了什么事情嗯
然后除了这个直接的感受之外呢我觉得可以就是回到呼吸因为他们说在人非常紧张或者说不在状态的时候其实那个时候是丢掉了当下的状态就是人被头脑裹挟了
被头脑或者是头脑的情绪裹挟了这个头脑里想的所有的信息全部都是我们的想法而已它未必是真实事情那在这种情况下通过觉察我们自己的呼吸其实很容易把我们就带到了当下
然后他有一句话说的是我们的呼吸呢是只是支持我们此时此刻活因为我们不太能够依赖上一秒的呼吸或者说下一秒的呼吸去活因为它是一个非常写实就是告诉我们说我是在当下的其实这个通过练习也是可以很快的能够让我们把觉知带回来的方法
所以总结下来当我们有遇到这一些情况的时候怎么样更好地去做到觉察我们可能意识到比如说心跳很快胸口就快比较发紧整个身体有些紧绷的时候那可能自己状态开始有问题的时候然后第二个就是月月提到的呼吸我觉得这里的话可以引申一个就是进入这种状态的时候可以先去
比起去反应这件事情不如说先做一次深呼吸呼吸一下然后让自己的脑子稍微进入一个冷静一点的状态那可能我们就更好的觉察我们现在是处于这么一个情况之下需要在平时有意识的去做练习就对方有 diss 你或者说领导问你某个问题
问你的时候先不要急着去回答先让自己停个三到五秒然后再去回答那这里我会有一个问题假设说我们按照这一个步骤去进行了然后呢我去问别人但别人不配合不愿意说要怎么办呢对方可能会说一些
似是而非的话就或者说你在问对方的时候对方就也不太愿意去回答你然后呢或者说对你的消息就直接读不回了在我们去完成了学察然后尝试走到西我就说好奇一下别人的一个期望是什么然后我去做这件事情的时候呢发现对方把自己
把你和他之间沟通的这么一个桥梁他自己给砍断了对方不愿意沟通的情况月月有遇到过吗有什么样的解决办法吗
我觉得要看这样的关系的一个严重程度如果是说啊就是只是因为这个开会这一次大家没有对齐事后呢就是想要不想因为这个没有对齐然后影响到世界的推进或者说
产生不好的印象那我觉得可以采用一些柔性的方式去跟对方沟通比方说请他或者是他团队的同学去喝奶茶然后大家坐在那嘻嘻哈哈的一边喝一边聊
这是一种另外一种柔性的方式呢也可以是比方说在这个团建的时候可以邀请他或者他们团队的同学然后参与然后寻找大家的共同点围绕这个共同点呢去挖掘彼此的这种好感或者是信任感这样子的场景我理解还是比较好建立的但是呢确实会有一些难搞的
合作方就可能会有一些固有的认知从他视角来看他就是非常的
就像你说的把这个跟他人的桥梁砍断的这种情况然后你不管是用比较柔性的话语跟他聊还是稍微有一点严苛就比方说那我们就没有这个东西没办法达成一致要不要都把这件事情拿回到自己的这个汇报线上然后从汇报线这个视角去聊
这样子的话呢是稍微会有一些 push 但是如果说关系没有那么的僵硬或者说如果说我们既想跟他保持半生不熟的状态同时又想推的没那么痛苦可能我们和自己的上级之间的这种默契培养起来的话是可以拿双方的上级一起去把这件事情对清楚这样的话呢可能
对后续的项目推进也是有帮助的再往后就是关系非常之僵就可能连我们的我们彼此的上级之间也没法对齐那这种情况下其实确实比较难因为确实我们在
过去的工作中也遇到过这种情况不在我们的这个项目里面但是其他团队的小伙伴遇到这种情况最后就是因为这种合作非常不愉快吧也有这个转杠或者是离职的情况对我们只能是在我们力所能及范围内为自己的项目搭好梯子但是真正遇到特别难搞的合作方
我觉得也得量力而行不能太为难自己对其实我们虽然说自己会有一套非常好的办法去解决问题但是呢确实我们不能保证说所有的人都是非常非常好的我们确实有可能就比较
不顺利的话会有一些不愿意配合有可能他并不是对我们有意有可能他单纯的对公司有意见所以他不愿意去配合所以在我们力所能及的范围内去做好了之后我觉得这里就引用到另外一本书是《非讨厌的勇气》里面提到的做一些课题的分离我们已经做到最好的对方确实不愿意去做配合那就是对方的问题我们就应该把这个
东西给分离开来我们已经能做到那么就是 OK 的然后我们向上 push 也没有 push 成功那就要明白这已经不是我们能做的事情了就也不要太勉强自己对是这样子的饶过自己其实对自己的宽容是爱自己或者说搭建良好人际的第一步那
那我们今天的读书角落就是这么多啦感谢大家的关注对我们下一期节目再见再见拜拜