To Fix Broken Work Systems, You Need to Reset
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Asana是排名第一的AI工作管理平台。它将工作与公司目标联系起来，以便您的整个组织能够更快地进步。今天就免费试用asana.com。欢迎收听哈佛商业评论的HBR IdeaCast。我是Curt Nikish。您可能会在组织中听到以下一些短语。“我们以前试过，但没用。”“如果没坏，就别修。”“我们一直都是这么做的。”

现在，有时这些对新想法或建议的反应是基于良好的经验，并且是由好心人说出的。其他时候，这些短语可能是一个暗示。一个暗示，表明您所在的组织惯性太大，决策瘫痪太多，太多人墨守成规和流程。

为了改变这一点，您需要做的不仅仅是进行几次实验。根据今天的嘉宾的说法，这需要重置。Dan Heath是杜克大学福夸商学院的高级研究员，他的新书是《重置：如何改变无效的东西》。Dan，感谢您的加入。非常感谢，Kurt。♪

我认为，被困住的想法几乎每个人都能感同身受，无论是在你自己的职业生涯中，还是，你知道，你自己的行为模式，或者就像我们今天要讨论的那样，陷入功能失调和低效的工作系统中。

人们是如何达到这种“事情就是这样，我无法改变它们”的地步的呢？我认为有几个原因。我记得迈克尔·乔丹说过一句很棒的话，“练习并不能使人完美”，这是你经常听到的。练习使人习惯成自然。如果你每天都以错误的方式练习投篮，你只会变得非常擅长以错误的形式投篮。常规会固定下来。

所以我们被困住的一个原因是，我们每天上班都在练习昨天的事情。每一天都在提供新的数据，表明昨天的表现是我们能够达到的。这是我们必须应对才能摆脱困境的一部分，那就是重新设定我们的目标，并意识到我们可以摆脱事情一直以来的运作方式的束缚。

这就是为什么这么多改变尝试失败的原因吗？是的。我的意思是，如果你再次考虑练习的比喻，你知道，如果你一直在投错误的跳投，并且你已经用这种形式进行了数千次的练习，当然，改变起来会很困难。事实上，我在书中使用了巨石的比喻。所以，如果你想象一下在路上有人，他们和他们想去的地方之间有一块巨石。

很多时候，我们试图做的只是把肩膀抵在巨石上。我们认为，如果我们努力工作一点，如果我们只是再尝试一下，我们就能移动那块巨石。但当涉及到系统时，这根本行不通。书中我最喜欢的一句话来自一位名叫保罗·巴塔尔登的医疗保健专家，他说：“每个系统的设计都是为了获得它所获得的结果。”

这句话一直让我印象深刻，因为它说明的是，如果我们陷入了困境，这不像是一种过渡状态。这不是像感冒一样会消失的东西，也不是你只需要努力就能摆脱的东西。这是我们正在运行的系统的一个功能。为了改变这一点，我们必须改变系统。在书中，我提出了一个两部分的框架，以帮助人们和团队摆脱这种情况。第一部分是找到杠杆点，对吧？

这些是具有不成比例回报的干预措施或行动。就像如果你做了一点工作，你会得到很多回报。所以在巨石的比喻中，如果你想象一下一个支点和一个杠杆被插入到图片中，突然之间，它不仅仅是一个人推着巨石，而是像使用放大的力来移动巨石的潜力。所以这是第一部分。是的。即使你没有移动它，

你会想，“嘿，我们只是晃动了一下它。”这件看似不可移动的东西。完全正确。进步确实是将改变转化为一种飞轮，维持改变的东西，对吧？

然后，如果你想象一下杠杆、支点和巨石，为了让巨石移动，你必须在杠杆的另一端用力推。这意味着资源。这是本书中的第二个大难题。第一个是，你如何找到一个行动可以产生巨大影响的地方？第二个是，如果你需要资源来推动一个新的方向，而你并没有沉浸在额外的现金和员工中，这意味着你必须以某种方式重新调整

你今天使用人员、系统、技术和资金的方式，以获得不同的结果。所以第二部分是关于重新堆叠资源以推动新的方向。让我们从改变无效的第一步开始，那就是实际识别问题。你知道，这是一个我们经常听到的常见的解决问题的方法，比如在开始尝试解决问题之前，首先要确定问题，而人们经常跳过这一步。

你对此有什么建议吗？去看看工作。这是我从麻省理工学院的管理学教授尼尔森·雷佩宁那里偷来的一个短语。事实上，本书的第一篇故事是关于一家医院的接收区。他们接收包裹并将包裹送到医院内的适当位置。

在工作开始时，他们平均需要三天时间才能将包裹送到医院内。所以护士订购了一些药物，联邦快递或UPS在一天或两天内将其送达全国各地。然后，从医院的地下室到三楼或四楼或其他地方，又花了三天时间，这简直太疯狂了。但这对接收区的人来说并不觉得疯狂。回到“每个系统的设计都是为了获得它所获得的结果”的概念。

多年来一直如此。该系统已被烘焙以执行该级别的性能。一位新经理来了，名叫保罗·西沃德。

他拥有精益制造方面的背景。因此，他立即发现了一些不协调的地方。但他也很明智地意识到，仅仅是我进来知道正确的答案是不够的。我必须让我的团队像我一样看待这种情况，并有动力去做些什么。因此，他将他们纳入事业中，并回到“去看看工作”的概念。

他们连续12天每天花一个小时。他们只是暂停了工作，然后一起走过从包裹在装卸码头进来，到库存扫描，到分类，最终到医院目的地的流程。他们发现导致不必要延误的标志性事情是

他们已经在许多不需要插入批处理流程的地方使用了批处理流程。当然，批处理流程是在效率的精神下等待做某事的地方。例如，我们都等到我们有一堆衣服或洗碗机才能洗衣服。没有人一次只洗一个勺子。你等着装满。所以这就是他们一直以来的想法，

如果你必须将包裹扫描到库存中，例如，这是有意义的。等到你有10个或15个或其他数量，然后你可以zap，zap，zap，zap，zap。直觉上，这似乎会更有效率，但保罗·苏伊特看到的是……

我们的比喻应该是让河流流动，这意味着包裹应该能够从装卸码头畅通无阻地到达目的地。我们的工作应该是消除摩擦。所以他们一起做了这种流程的行走。一旦你意识到哪里是粘性点，它就不会花很长时间。就像他们花了六周时间将延误减少了一半。所以六周内，他们从三天减少到一天半。

然后在接下来的六周内，医院90%的目的地每天都能收到货物。我认为这种方法之所以如此强大，是因为首先，你必须改变系统，这听起来非常困难。哦，天哪，我们怎么能改变系统呢？这听起来比仅仅推巨石要大得多。但是，当你弄清楚可以改进系统的事情时，结果往往会非常非常快地发生并固定下来。

多告诉我一些关于在那里展现的领导力。保罗·西沃德在那次谈话中对保罗说了什么？

不仅仅是让这件事成为，“好吧，我们正在改变这件事的处理方式”，而是成为一个系统，人们会说，“哦，这工作得更好。我们现在可以这样做吗？”他向他们表示，他会倾听，而不仅仅是说话。事实上，在他开始每天一小时的事情之前，他做的第一件事是询问他们的抱怨。我能做些什么来帮助你让你的日常生活更容易一些呢？所以他们说了一些事情，比如，

好吧，我们用来推包裹的一些手推车有那些，你知道，像你在超市里有时会遇到的那些粘糊糊的、叮当作响的车轮。所以保罗·西洛立即说，你不应该处理这些。我会给你买新的车轮或新的手推车，或者你需要的东西。让我们消除这种摩擦源。即使他知道这并不是真正导致额外两天延误的事情。是的。

完全正确。当你谈论改变时，动力是关键。西沃德正在做的是，他说，我必须让这个团队与我保持一致。他们必须想这样做。你还写到了定义目标的目标，以帮助参与此过程的人们。这与什么有关？

所以在组织中，我们痴迷于目标。我们想将这个数字减少15%。我们想翻倍，减少份额，等等，无论什么。有一个第二层流程是有帮助的，在这个流程中，我们不断地问自己，目标的目标是什么？我给你举个例子。我写过这个买了一辆公羊卡车的人。所以他把卡车开出了停车场。

然后他开始被纠缠着填写调查问卷。我想我们可能都在各种领域都有过这种经历。但他从至少六个人那里听到过至少十几次，大约在一周内。只是，你知道，“嘿，瑞恩，你能为我们填写调查问卷吗？我们非常感谢积极的回应。嘿，真的吗？

期待收到结果。我们想改进，等等。我们能做得更好吗？”所以瑞恩·戴维森本人，他在医疗保健领域的客户体验方面工作。所以他给了他们一块骨头，坐下来，写了一份合适的调查问卷。他说这有点像A减，就像他总体上很高兴，但有些事情真的让他很烦。

把它送回，然后他再也没有收到任何人的消息，除了他的销售代表，他在提交调查问卷的那天开始给他发短信，抱怨说销售代表没有得到所有10分满分。我的意思是，这就像一场客户数据的闹剧。是的。

如果你倒带一下，你可以想象一定发生了什么。一开始，这里肯定有良好的意图。你知道，一些领导说，我们真的希望为我们的客户提供良好的体验，因为我们希望他们回来购买更多的卡车。

那么我们如何开始更接近这个目标呢？好吧，让我们收集一些数据。让我们在每次交易结束时进行一次调查，看看我们的表现如何。如果我们做得不好，我们可以改变。如果我们做得很好，我们将继续做我们正在做的事情。所有这些都很好。这正是你应该做的。你应该尝试学习。你应该倾听。但是随后发生的翻译是有一条著名的定律叫做古德哈特定律，它是

当一个衡量标准成为一个目标时，它就停止成为一个好的衡量标准。换句话说，在这个经销商那里一定发生的事情是，他们开始增加激励措施，也许是惩罚，也许是奖励和惩罚。比如我们需要10分满分。这就是我们的目标。然后突然之间，这个衡量标准取代了使命。他们不再擅长提供良好的客户体验了。

他们越来越擅长恐吓客户让他们给出虚报的分数。这简直是荒谬的，但它却固定下来了，对吧？这就是关于目标的目标的问题可以发挥作用的地方，那就是我鼓励领导者不要将目标和衡量标准视为理所当然，不要让他们以牺牲我们的最终使命为代价而被奉为圭臬。是的。

我对经销商的销售人员确实有同理心，他们可能有一个奖金，这将对他们的家庭产生影响，他们能为他们的孩子买什么圣诞礼物等等。是的，当然。所以这就是为什么这必须是一个系统级别的过程。我认为期望销售代表仅仅依靠他们自己的个人道德来退出围绕他们的这些系统可能是愚蠢的。

那么，当您被奉为圭臬到这些系统中时，让我们谈谈重置。您建议从一阵能量和专注开始。所以我觉得这里一个有用的比喻是，如果你曾经尝试抬起一个卡住的窗户或

你知道，一开始需要这种巨大的力量才能让窗户移动。一旦它开始移动，保持它移动所需的能量就会大大减少。这就是爆发力的概念。当您处于这些根深蒂固的系统中处理习惯时，拥有一些专门的时间，一些合作的密度确实很有帮助。我最喜欢的例子之一是这位名叫格雷格·麦克劳克林的律师。

讲述了帮助他妻子建立花园的故事。她有一个计划，要设置这些灌溉软管来保持浇水。所以他的工作是去家得宝买所有用品。

他谈到了他所谓的宇宙不变定律，那就是没有一个DIY家庭项目可以通过一次去家得宝完成，我认为这简直太棒了。果然，在这种特殊情况下，这确实成立。他设置好东西后，他意识到他买的一个零件不起作用。所以他陷入了困境。这就像一个5美元的零件。对他来说，仅仅为了这个零件而回到

家得宝似乎太浪费了。他描述说，这可能需要他花费8美元的汽油和150美元的计费时间来独立取回该零件。所以，从效率的角度来看，你认为，“好吧，我们就把它添加到下一个购物清单中，然后在一周或两周后或你下次回去的时候再取。”但他表示，从他妻子的角度来看，这是错误的思考方式。她不在乎任务效率。她在乎的是能够浇水。

这个项目在完成之前是没有价值的。他立即意识到他在工作中也用他的律师事务所做了同样的事情。本着效率的精神，他以不同的方式处理任务，以至于，你知道，他可能有六个或十几个不同的客户项目完成了80%或90%。但是，当他意识到这一点时，

这些法律计划和文件在完成之前是没有用的。我无法为此收费。我的客户无法将它们付诸行动。有趣的是，意识到效率（这已经融入我们对工作的思考方式）和有效性之间存在这种张力。所以爆发的概念是……

如果你可以开始一天或一周的专门工作来获得某种结果，即使在爆发本身内的工作可能被认为是“低效的”，如果你可以完成某些事情，那么这就开始给你带来希望的光芒，也许有可能移动那块巨石。

人工智能正在进入您的行业，如果它还没有到来的话。但是人工智能需要大量的速度和计算能力。那么如何在不增加成本的情况下竞争呢？升级到Oracle云基础设施或OCI。

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当谈到在工作方式上变得效率稍低时，我的意思是，有时尝试移动那块巨石，或者你意识到移动那块巨石需要什么，那就是不要将资源投入到一件事情上，而要投入到另一件事情上，对吧？这可能会变得很政治化。你如何处理如何做出这个选择以及如何解释这个政治选择？

是的，这确实是框架第二部分的核心，即重新堆叠资源的概念。所以我们的想法是，当所有这些燃料很可能都被使用时，我们从哪里获得推动新方向的燃料？所以一个动机来自，我和一位在Strategex公司工作的顾问进行了交谈。

他们痴迷于帕累托原则。我相信所有听众都熟悉这个，即20-80规则。所以有很多不同的说法，但你可能听说过的一种说法是，20%的客户占你80%的收入。现在，有趣的是，顾问大卫·菲利皮告诉我，在盈利能力方面，这种扭曲程度更大。所以20%的客户可能占你80%的收入，但他们可能占你150%的利润，对吧？

这意味着有一大批客户是不盈利的，除了顶线收入之外，在几乎所有其他方面，你都会做得更好，只需将他们解雇。是的，他们正在被其他优秀客户补贴。完全正确。他们正在被你最好的客户补贴。所以菲利皮描述了他们用来对付客户的工具，我认为这——

在盈利能力领域之外也有很好的共鸣。所以他说，他们会做这样的事情，他们会进去，并分解一下按客户计算的盈利能力。

这听起来像是一件简单的事情，但你会惊讶地发现，有多少企业实际上没有这种可见性。这很难，因为根据人们订购的东西、机器部件的成本或他们要求的任何东西来分配成本可能很容易。但是分配劳动力更难。你有GNA和支持成本。市场营销呢？你包括吗？

所以他们做了这项艰苦的分析来获得客户级别的盈利能力，然后他们将所有客户从最赚钱到最不赚钱进行强制排名。但真正让我印象深刻的是，他说，

一个典型的例子与准时送达有关。他说，我们反复发现，例如，对于制造商来说，最好的客户的准时送达率比最差的客户还要差。你会想，这怎么可能？你怎么不知道谁是你的最佳客户，并用额外的白手套对待他们等等？答案是……

底层的人可能只是在这里和那里购买随机零件。所以你可以把一件东西放在盒子里寄出去。这非常简单。那些与你花费数百万美元的顶级人士可能拥有这些复杂的组件，并且可能需要时间和他们的依赖性，你可能会拖延一点。但是如果你从这个分析中放大，那么我们看到的是，顶部的人被低估了，底部的人被过度宠爱，他们

从本质上来说，这是一种寻找资源的可重复引擎。换句话说，你可以根据正在进行的工作项目进行同样的分析，比如哪些项目最有效，哪些项目最无效。你甚至可以在你生活中自己的人际关系的基础上做到这一点，比如谁是顶尖的人，你是否从本质上……

通过从你的伴侣、你的孩子、你最好的朋友那里偷走时间来补贴你最糟糕的人际关系，你知道，那些看到他们可以和你一起度过的时间和分钟减少的人。

如果我们需要燃料来推动新的方向，那么最好的地方就是目前以最无效的方式部署燃料的地方？我们能否去那里偷一些燃料，以更好的方式重新部署？你如何让人们这样做？你知道，这很难。你如何让人们放弃一些工作？

这是一个很好的问题。事实上，菲利皮告诉我，所以他们刚刚做了这项分析，向商业领袖们展示，“嘿，你们有一些客户非常不赚钱。”但即便如此，即使面对这些事实，领导们也说，“好吧。

天哪，我希望人们觉得我对待客户的方式是一样的，我不想只是告诉他们走开，如果我们得到差评会发生什么？”这种想法会激起所有这些焦虑，即把客户赶出家门。是的，他们多年来一直是所谓的“优秀客户”。是的，他们和你在一起很多年了。菲利普说，答案不是把他们赶出去。

答案是改变报价。他说，企业的职责是定义报价，客户的职责是决定他们是否想要接受它。所以改变报价可能意味着，你知道，是否有最低订单量？你能否稍微提高价格？你能否降低对低于一定规模的客户的交货时间预期？你能否为他们提供自助服务工具，这样他们可能就不会占用你太多的支持时间等等？

通过重新配置捆绑包，就像你可以相信他们会为自己做出决定，同时确保你不会以不合理的方式消耗资源。所以你可以从组织的领导层面做出这些决定。你如何让人们参与这个过程？你如何激励人们参与这些变化？

这是本书中的一个关键主题，那就是每当有改变努力时，动力都在其中心。我在书中关注的一件事是这个我们都听说过很多的概念，即领导者应该为他们的想法寻求认同。而且

我做了一个尖刻的评论，认同的意思是你试图说服你的员工想要你想要的东西，而不是他们想要的东西。需要明确的是，我认为试图说服人们接受新的愿景或新想法并不是一个坏主意。但我确实认为，比认同更简单、更有效的秘诀。

如果你在脑海中想象一个维恩图，一个圆圈是成功改变所需的活动集合。所以无论你制定了什么改变，为了成功，都必须发生很多事情。这是圆圈一。然后第二个相交的圆圈是，如果他们是老板，你的员工会做什么？他们希望改变什么？他们今天希望看到什么发生？而且

如果这两个圆圈之间有任何交集，顺便说一句，我认为你的改变任务是错误的。几乎总会有一个交集。交集是你开始改变的地方。换句话说，我们必须寻找所需和所需之间的交集，对吧？

这似乎是世界上最简单、最愚蠢的想法。就像，你怎么能不从人们想做的事情开始呢？但你会发现，这在现实生活中并不经常发生，因为通常发生的事情是，你意识到某种需求、某种新的战略方向、某种新的战略重点。

聪明的领导者会走进一个房间，戴上他们的分析帽，然后规划出从我们今天所处的位置到一年或三年后我们需要到达的位置的最短路线。但是，如果你把动力排除在这个公式之外，你就无意中排除了整个方程式中最重要的变量。

即使你的路线在分析上是两点之间最直的一条，如果有一条替代路线蜿蜒曲折，在纸面上是它的三倍长，但它是人们兴奋地渴望实现的路线，就像你疯了才不会选择它一样。这就是我的意思，我们必须警惕利用动力的能力。关于这种情况，

或者系统的停滞不前正在为某些团队成员服务。这改变起来是不是要困难得多？是的，是的。我的意思是，我认为在几乎每一个改变的情况下，我都从足够的领导那里听到了这个20-60-20的事情，以至于我相信一定有一些民间智慧在背后，那就是在任何改变中，你都会有20%的支持者或狂热者，你会60%的人漠不关心，然后20%的人是反对者，对吧？

我确实有几位不同的领导向我报过同样的数字。现在，我想说，我认为这本书的精神是你不应该满足于20%，就像在激发动力的精神中一样。我认为，如果你改掉试图让人们想要你想要的东西的习惯，而是寻找人们想要的东西，我认为这个数字会上升。但无论如何，回到你的问题，你对那些20%的抵抗者有什么办法呢？

在几乎所有情况下，你可以使用几种策略。这并不意味着很容易，但这些都是一种常青策略。一种是你可以进行什么样的以物易物？就像你参与这个任务一样。我意识到这不是你想要的方向。为了我们之前谈到的那些卡车上的粘滞车轮，我们能为你做些什么呢？即使在你忍受你不想要的事情时，我也许可以使这件事更容易。这是策略一。

我认为策略二是，即使变化的方向不受欢迎，人们在变化中的角色往往可以使其更有动力。换句话说，即使我试图消除工作场所和接收区域的批量处理流程，你也不认为这是一个好主意。

如果我能让你做更多你喜欢的类型的工作，也许对你来说仍然是一笔不错的交易。也许你喜欢做更多系统层面的工作，而不是在医院内手动搬运包裹。这是可以进行交易的另一个维度。我认为第三个视角通常是最强大的，那就是进步。进步是让怀疑者成为信徒的火花。

换句话说，你利用那些狂热者的能量。记住，动力是推动新方向的标志性燃料。因此，你做一些事情，做一些好的工作，找到一个好的杠杆点，然后你意识到，嘿，我们可以把巨石移动几英寸，

然后你回到怀疑者那里，说，看看我们多年来一直生活在一起的巨石。它实际上是可以移动的。我们刚刚移动了它。这是否改变了你的看法？我认为，随着时间的推移，这种进步感以及随之而来的所有自我效能感，是20%的抵抗者变成18%、15%、12%的引擎。

团队成员可以做些什么来鼓励他们的领导启动这个流程呢？这是一个很好的问题。我认为最好的方法是在你推销解决方案之前推销问题。我们之前谈到了去看看工作的威力。内尔森·雷彭宁分享了这家生产瓦楞纸箱的造纸厂的例子。

在午餐时间，他们关闭了主要的瓦楞纸机。他们已经这样做了很多年了。

经过一番调查，他们发现这是当地电力公司电力不稳定时期留下的遗产，他们发现，嘿，午餐时间更糟糕。我们将主动关闭这台机器，以节省因不稳定造成的磨损。然后它就变成了习惯。所以多年以后，他们还在做这件事。电力公司早就解决了

解决了最初引发这种反应的问题，但他们没有意识到这一点。所以，如果你是一个员工，回到你的问题，

我认为你想做的是尽可能具体地描述问题。就像有一天午餐时间带你的老板出去，说，你知道，我们总是关闭这台瓦楞纸机。我们为什么要这样做？因为我们每次都会损失一个小时，然后启动和关闭它。就像浪费纸张一样。我只是想知道是否有办法解决这个问题。

这让我想起了变革大师约翰·科特，他有一个很好的模型，他说，在组织中引发变革的是，人们看到一些事情让他们感到一些东西，从而打开他们改变思想的大门。所以它是看、感觉、改变。所以就像你看到瓦楞纸机关闭了，它

让你感到好奇。让你感到焦虑。就像，为什么我们要浪费这么多生产时间？这为改变打开了大门。丹，这太棒了。非常感谢你来到节目中谈论它。库尔特，很高兴认识你。谢谢。这是丹·希思，新书《重置：如何改变无效的东西》的作者。

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感谢收听HBR IdeaCast。我们将在周二回归，带来下一集节目。我是库尔特·尼基什。