Deep Dive
Shownotes Transcript
通过人工智能与WorkHuman排名第一的员工认可平台的真实数据相结合，现在可以提升员工敬业度、留存率和福祉。访问WorkHuman.com了解人工智能，加入他们的向善力量。
在Okta，他们知道没有哪个商业领袖会想着：“我希望今天能做出一些巨大的权衡”。这就是Okta提供摩擦更小、可能性更大的身份安全的原因。无需权衡就能获得强大的安全保障？这是可能的。这就是Okta。
大家好，我是Amy Bernstein，HBR的主编。我是Amy Gallo，HBR的长期特约编辑。我和Amy B.一起主持我们的“职场女性”播客，该播客现在全年每隔周一发布一期。这意味着更多实用的建议和见解，让您在职业生涯中感到被重视和支持。在您收听播客的任何地方订阅“职场女性”。我是Adi Ignatius。我是Alison Beard，这是HBR IdeaCast。
好的，Allison，这是今天的提问。你认为自己是一个好的倾听者吗？嗯，好吧。我认为我是一个好的倾听者，尤其是在主持这个节目的时候。我认为我的朋友们肯定会说是的。我希望我的同事们也会说是的。Adi可能比我更能回答这个问题。然后我认为我的丈夫和孩子们可能会说不，因为我在家的时候经常心不在焉。你呢，Adi？对不起，你说什么？哈哈！
是的，我是一个好的倾听者吗？我的意思是，我正在努力学习做一个好的倾听者。你知道，在我的职业生涯中，我做过很长时间的老板。而且，你知道，我知道这是真的，如果在我的职位上，我进来就说，听着，这就是我对这个问题的看法，这就会扼杀讨论。所以我了解到，好的倾听的一部分是创造一个让员工感到有权发声的环境。所以，是的，我正在努力学习。
听着，我们之所以谈论这个问题，是因为我们今天的IdeaCast访谈对象是Jeff Yip，他是西蒙弗雷泽大学比德尔商学院的助理教授。我很高兴你与Jeff交谈，因为我实际上与他和他的合著者、伦敦大学学院的Colin Fisher一起工作过。
在这篇文章中。他们讨论了领导者在倾听时犯的五种主要错误。我认为这是一项对每个人来说都很重要的技能。正如你所说，特别是对于管理者来说，因为我们都知道，有一个听不进我们的想法并且不执行我们的想法的老板是什么感觉，以及这有多么令人沮丧。
嗯，这当然是一部分原因，我们希望被听到，我们希望被尊重。但更重要的是，我认为，由此产生的结果是，如果你是一个好的倾听者，你实际上会提取对公司运营至关重要的信息。
因此，如果你创造了一个让员工有权发声的环境，并且你积极倾听，这不仅有利于士气，不仅有利于企业文化，而且你还会学到一些你原本学不到的东西。所以在我和Jeff Yip的谈话中，我们深入探讨了这些内容，他是HBR文章《你真的是一个好的倾听者吗？》的合著者。
Jeff，非常感谢你加入IdeaCast。感谢你们的邀请。你的前提是倾听很重要，而且我们可能不像我们认为的那样擅长倾听。为了奠定谈话的基础，简单地说，为什么倾听对管理者很重要？我认为倾听是领导力的第一项原则，它是一切的基础。没有倾听，就没有洞察力。
没有倾听，就没有联系。没有倾听，领导者只会与自己对话，并避免与他人沟通。所以倾听真的就像一项入门技能。它打开了影响力的大门。它是学习的途径。在领导变革时，它会将人们团结起来。我们需要成为好的倾听者这一概念可能是常识，但是
但是，你的文章似乎表明，我们很难成为好的倾听者。为什么这么难？为什么我们在这方面做得不好？是的，我认为要理解这一点，也许我们可以了解倾听对倾听者和说话者意味着什么。因此，我的合著者Colin Fisher和我一起回顾了倾听。
在管理学、心理学和传播学三个领域对117项研究进行了回顾。我们发现，倾听有三个重要的要素。倾听包括注意力，它需要在场，包括理解，所以它是关于理解正在说的话。但更重要的是，它还包括回应。这对领导者和管理者来说至关重要。
当管理者没有跟进他们听到的内容时，他们会被认为没有在倾听。倾听者并不能真正决定他们是否是有效的倾听者。这是接受者来决定的。因此，为了有效，接受者需要感觉到他们受到了关注，他们被理解了，并且倾听者会跟进他们听到的内容。现在，关于这个21世纪的事情。我的意思是，一代或两代伟大的商业领袖
我们以前可能没有谈论过像倾听这样的软技能。发生了什么变化？我们在理解什么构成了良好的管理方面是否更加成熟？或者说，当我们考虑一个健康运作的公司是什么样子时，员工的期望是否更重要？
是的，你谈论的时间跨度很有趣。我记得当我们撰写这篇论文以及我们的文章时，我们阅读了卡尔·罗杰斯和罗思利斯伯格在20世纪50年代发表在HBR上的一篇文章。他们说，倾听是有效沟通的关键障碍。而现在70年过去了，我们仍在努力倾听。倾听是一项被认为理所当然的技能，对吧？
而且，你知道，在我们的商学院里，我们经常培训管理者从说话的角度来领导。所以我们有关于劝说性演讲的课程，但我很少发现有关于有意的或战略性倾听的课程。我们赞扬演讲。我们有TED演讲和主题演讲者，但却没有为主题演讲听众设立真正的主舞台。
我们仍然处于一种崇尚演讲的文化中。但是，如果我们考虑倾听和说话这两种方式，我们能够与我们的演讲产生联系的演讲质量取决于我们倾听的质量。因此，我认为倾听甚至比有效的演讲更基础。
好的，我想成为一个主题演讲听众。所以我很认真地听着。让我们谈谈是什么构成了伟大的倾听。这是天生的吗？有些人能做到，有些人做不到，或者这是可以学习的东西吗？
我认为倾听是一项习得技能，但我们经常认为它是理所当然的，因为我们一直在听。但是倾听和听到之间是有区别的。听到只是可听的，我们的耳朵正在接收信息。但是当你想到倾听时，实际上有三个关键部分。它是关于注意力的。它是关于沟通的。
理解，理解信息。更重要的是，它是关于如何回应我们听到的内容。这就是管理者经常错过的地方，管理者经常听到，但他们没有理解，也没有跟进。我经常在全体员工大会上看到这种情况。
全体员工大会是倾听的一个很好的练习。但是，当我经常问人们他们对全体员工大会的体验时，这通常是一种负面的体验。这通常是一种这样的体验：有很多倾听，但没有真正的行动。我们不认为我们的领导者真的听到了我们所说的话。因此，我们可以看到行动和倾听之间的这种相关性，当没有后续行动来跟进倾听时，就会有一种感觉，即倾听并没有真正发生。
我认为管理者可以做的至少是肯定他们听到的内容。这本身就是一种跟进形式，以验证他们听到的内容，并切合实际地向说话者提供，这是我能做的，或者这是将要做的。但是，这通常不会发生。因此，当说话者的观点没有得到验证或跟进时，说话者会认为没有发生真正的真诚倾听。好的，我们还没有真正谈论过好处是什么。所以如果一个管理者是一个好的倾听者……
如果管理者被认为是一个好的倾听者，那又怎样呢？那么在公司内部的价值是什么呢？是的，我认为首先倾听提供了信息。倾听客户、倾听员工的管理者能够获得他们需要的信息，能够看到或听到他们盲点中的东西。第二是倾听建立联系。所以当我们教学生的时候，
变革或领导变革，倾听是领导变革的核心过程，它建立了领导变革所需的联系和关系以及联盟。所以倾听就是信息。它提供了联系，
它也释放了阻力。所以在冲突情况下，倾听有助于释放冲突中的一些紧张情绪。人们之所以经常发生冲突，是因为他们感觉自己没有被听到，他们的观点没有被倾听。所以就是这样三点。它是信息、联系，以及变革。
所以糟糕的倾听问题的一部分是，你知道，管理者是傲慢的，无论他们是否会这样表达，即使是对他们自己来说，“我是老板。我不需要倾听。我应该激励人。你知道，我很忙，……”
我的意思是，这是自恋和自负，还是还有其他原因？我认为人们通常有两种错觉，普遍的错觉。首先，人们总是认为自己比实际情况更好的司机。其次，他们认为自己是更好的倾听者。如果有一条曲线，一条关于驾驶和倾听的钟形曲线，那么我们中50%的人需要在倾听方面做得更好。但我们经常认为倾听是理所当然的，我们将倾听与听到联系起来。
因此，我们认为，如果我们只是在听信息，我们就是在有效地倾听。但是倾听是一项非常复杂的技能，我们可以从我们看到的围绕倾听的一些错误开始分解它。也许我认为这将有助于说明倾听的真正挑战。是的，好吧，让我们分解一下。现在，在文章中，你和你的合著者确定了，我认为是五种会导致损害的糟糕倾听的原因。那就是匆忙、防御性、恐惧。
你所说的隐形、疲惫和不作为，你已经谈论过一些了。我们为什么不分解一下这些呢？你认为匆忙地倾听几乎比根本不倾听更糟糕。所以谈谈，举个例子说明你所说的匆忙倾听是什么意思，以及问题出在哪里。
是的，这是我在领导者和倾听方面看到的最大挑战之一。匆忙倾听是指倾听者将速度置于理解之上。当然，有些时候我们需要快速倾听。但是，在其他时候，当我们领导复杂的变革或试图建立关系时，我们需要带着理解而不是匆忙地倾听。
让我举个例子。通常情况下，倾听中的一大错误就是这种解决问题的做法。领导者是伟大的问题解决者。人们经常被提升到领导职位，因为他们是伟大的问题解决者。但是我们培养了这种解决问题的伟大技能，以至于当我们倾听时，我们经常只是试图倾听以解决和修复问题，而不是真正试图倾听背景本身。
或说话者所处的境况。一个实际的例子是，一个管理者可能会听到一个员工说：“我觉得我手头上的项目太多了，我感到不知所措。”匆忙的倾听会说：“好吧，让我们把它委托给其他人。”所以这是一种解决问题的方法。它是为了获取信息并快速响应以解决问题而进行的倾听。
一种更慢的倾听方法可能是试图理解员工正在经历的背景。它试图带着好奇心和理解去倾听，超越
表面信息，以真正了解员工在这种情况下所感受到的担忧是什么。这有助于建立联系。我想退一步。我的意思是，倾听有各种形式。倾听有各种平台。有一对一的会议。有一个小组会议。有全体员工大会。我们在这里谈论的是什么？你对……
你是否会对这些不同的平台采用不同的耳朵、不同的倾听技巧？或者倾听就是倾听，你只需要学习这项技能？随着领导者责任的扩大，有一种说法是，领导者需要对一个人发声，也需要对许多人发声。倾听也是如此。当一个人……
有更大的范围。不可能与每个直接下属进行一对一的谈话。因此，我们需要考虑战略性和组织性的倾听，以补充人际一对一的倾听。这就是我们在文章中所说的倾听结构。除了人际一对一的倾听之外，领导者还可以创建发生倾听的结构，例如全体员工大会，
全体员工大会不仅仅是关于积极倾听，它还包括如何构建全体员工大会，以便让不同的声音浮出水面，以便找到这些观点之间的趋同和分歧，并且对跟进所听到的内容负责。因此，可以创建一个像全体员工大会这样的倾听结构来发挥作用，或者如果没有适当的结构，全体员工大会就会无效。
其他倾听结构的例子可能是在这个人工智能时代，我们可以使用机器学习进行情感分析。
我们可以使用技术来增强我们个人的倾听能力，以处理信息，将信息反馈回来，然后采取行动，然后沟通我们如何根据这些信息采取行动。再说一次，这与倾听的定义有关。如果倾听是注意力、理解和回应，它不一定要来自个人。可以使用技术来增强倾听的能力。
你提到了全体员工大会。在文章中，你谈到了谷歌，谷歌最初当然希望定期举行全体员工大会，让员工提出任何问题，他们可以提出敏感话题。有一种感觉是，这正在建立他们想要建立的文化。然后随着时间的推移，它现在变成了一个效率较低的论坛。
谈谈这个。我的意思是，具体来说，在谷歌，你知道，它一开始充满了希望，非常有效，但却逐渐失去了动力，因为谷歌发生的事情中可能有一些教训。
是的，所以在谷歌，发生的事情是他们定期举行TGIF和全体员工大会，员工可以在会上提出任何问题。但是，如果你能想象在一个大型组织中，这可能包括从自助餐厅的食物到围绕歧视和骚扰问题的真正严重的问题。
他们发现随着时间的推移他们停止了这种做法，观察者说这是因为无法管理这些在这些全体员工大会上出现的不尽相同且有时甚至是相互冲突的观点。倾听不仅仅是关于解决问题。倾听也是关于联系的。它能够听到并验证在这些会议中出现的观点。
我们必须立即在全体员工大会上解决这些问题或给出正确答案的思维模式是不够的。这些倾听结构的目的实际上是允许这些观点被听到，并让领导者验证并切合实际地提供，好吧，这是我们可以采取行动的，以及什么
我们不能采取行动，领导者经常感到压力，好吧，如果我正在倾听这些担忧，那么，你知道，我正在支持这些我不赞成的观点。我经常告诉领导者，倾听不是同意。当你倾听一个非常不同甚至相反的观点时。
并且你正在验证这一点，这并不意味着你同意这种观点，但至少那个人感觉自己被听到了。这是对话的起点。这是变革的起点。我的意思是，我认为全体员工大会也可能是一场喧嚣，有很多声音，他们可能会互相不同意。而且，你知道，我想知道全体员工大会是否是一种有效的机制。你知道，当你想到的时候
领导者如何最好地倾听公司需要什么，员工需要什么，以及他们如何找到其他观点。全体员工大会实际上是做到这一点的好方法，还是有更有效的沟通方式？
我见过有效地运行全体员工大会的方式。因此，如果我们将全体员工大会视为一种倾听结构，那么运行有效全体员工大会所需的技能不仅仅是一对一的有效技能。因此，需要考虑如何构建全体员工大会才能有效。在设计了一些全体员工大会之后，我采用了这种叫做参与菱形的东西。所以基本上，一个有效的全体员工大会是，菱形的第一个部分是分歧，允许……
允许在全体员工大会上出现不同的观点的过程。然后我们需要一个融合过程，即我们可以将哪些过程纳入全体员工大会，以便我们可以就我们可以跟进的一些见解和行动达成一致。所以，全体员工大会运行不善时，通常没有一个真正清晰的结构。有很多分歧，但没有经过深思熟虑的融合和行动过程。
商业的未来是什么？有人能发明一个水晶球吗？在此之前，超过40,000家企业已经通过Oracle的NetSuite（排名第一的云端ERP）为其业务保驾护航，该平台将会计、财务管理、库存和人力资源整合到一个平台中。随着
招聘不应该是一件麻烦事或对预算造成负担。
Upwork是您一站式商店，可以找到、雇用和支付顶尖自由职业者人才，从而节省您的时间并控制成本，所有这些都在一个地方。无需加入费用，您可以注册、浏览自由职业者资料、获得撰写职位发布的帮助，甚至预订咨询。立即访问Upwork.com并免费发布您的职位。那就是U-P-W-O-R-K点com。Upwork点com。
所以我想回到，你知道，我们正在列举可能造成损害的糟糕倾听的原因。我们谈到了匆忙。你知道，另一个是防御性。而且，你知道，我认为我们都知道那是什么样子。我们可能都曾在有人挑战我们时有过防御性。但是防御性是如此自然。我们如何防范它？你知道，我们如何成为能够在其他人挑战我们正在做的事情时倾听而不产生防御性的领导者？
防御性是一个非常困难的问题，对于那些感到有必要给出答案并能够解决问题的管理者来说，更是如此。我经常看到它出现的地方是，你知道，如果一个员工对某些运作不佳的事情给出一些反馈，而不是直接攻击，一个员工可能会说：“有时我不清楚这个项目的成功标准是什么。”
管理者的普遍反应通常是感到防御性，就像这里出了问题一样。现在，让我澄清一下我们如何纠正这个问题。管理者的回应可能是：“好吧，我在每次会议上都分享了明确的期望。”但这本身就是一个防御性的回应，因为管理者并没有真正听到正在说的话，而是迅速试图解决问题。因此，管理者在这种情况下听到了评论，但并没有真正探索评论背后的真正担忧。
因此，解决防御性的一种方法是在没有直接答案的问题情况下。这不像解决技术问题。当一个员工说：“我不清楚项目中的成功标准是什么”时，
也许与其直接跳到解决方案，不如管理者首先探索这个问题对员工来说是什么样的。我经常建议人们使用三个词来帮助减轻防御性，那就是：“告诉我更多。”
因此，与其直接做出回应，不如停下来问这个问题：“告诉我更多”，创造一个学习的空间，创造一个对话的空间，而不是立即跳到防御或回应。告诉我更多。是的，谢谢，Adi。好的，你还谈到了隐形，我很感兴趣，你所说的作为陷阱的隐形究竟是什么意思？
领导者经常在倾听。我们所有人经常在倾听，你知道，在走廊里，在饮水机旁，进行着谈话。但是，特别是对于大规模领导来说，员工不知道他们的领导者在倾听。所以倾听发生了，但它是隐形的。对于大多数组织中的人来说，它是看不见的。可见的倾听是领导者沟通。
他们听到的内容，可以通过定期更新来实现，你知道，就像每周更新一样，例如：“这是我过去一周在谈话中听到的内容。”微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉就是一个可见的倾听者的很好的例子。你经常会在他的演讲中看到他，例如沟通他从客户和员工那里听到的内容。这是在组织层面上的。所以Jeffrey，你还谈到了疲惫作为一种陷阱。我同意。
我认为我知道这意味着什么。我的意思是，我们都精疲力尽，工作过度，很难
以我们最好的状态出现，我们的疲惫可能会中断我们的一些倾听能力。这就是你的意思吗？你所说的疲惫究竟是什么意思？是的，所以倾听是一项非常艰苦的工作，当我们想到疲惫和倾听时。专注、理解和回应确实需要我们付出很多精力。
而且，你知道，我们的管理者在经历许多破坏性变革时筋疲力尽，而且他们也被期望更多地倾听。所以这是我们对管理者提出的一个巨大的要求，要求他们一直都是好的倾听者。
在那篇HBR文章中，我们指出克里斯托弗·罗森及其同事的一项研究。他们发现，当管理者在倾听员工发泄时感到筋疲力尽时，他们更有可能对正在发泄的员工采取更多消极或辱骂的行为，而不是采取倾听的态度。他们很累。
他们没有处于倾听的正确状态。因此，重要的是要考虑，要知道我们需要处于倾听的正确状态。做到这一点的一种方法是管理我们的界限，或者一个简单的实际方法是将我们的倾听时间限制在一定范围内，例如说：“好吧，我有20分钟，我将把我的全部20分钟投入到这次谈话中。”如果我们需要进行更长时间的谈话，让我们安排一下。
或者20分钟是否足以进行我们即将进行的谈话？因此，对时间以及倾听的界限要有明确的期望，管理这些时间期望和倾听的界限可以帮助防止管理者出现这种疲惫的倾听情况。
然后你确定的最后一个陷阱是不作为，你可能正在积极倾听，但如果没有后续行动，那么人们就会认为你没有在倾听，这会导致沮丧。稍微分解一下，因为，你知道，我们之前开始谈论过这个问题，你知道，有时不需要采取行动。
但是，不作为的印象可能会造成损害。我认为行动和不作为的这种动态对于领导力背景下的倾听来说非常重要。
领导力的。所以倾听会产生行动的期望。当我听到反馈时，我听到请求或要求时，这会对另一个人产生期望，现在我已经沟通了，现在你已经倾听了，我希望你跟进并做些什么。所以倾听会产生行动的期望。如果可以满足这种期望，
并且有后续行动，那么倾听就会闭环，倾听就会建立信任。这是一个可以建立信任的时刻。就像有人在提出请求时投入信任一样。如果管理者或领导者通过行动跟进，这有助于闭环并建立信任。挑战还在于倾听是一个可以破坏信任的时刻。
当有人提出请求，而管理者承认并传达他们正在倾听，但他们没有跟进或没有对后续行动设定现实的期望时，就会出现犬儒主义。这会破坏信任，并造成更大的犬儒主义。所以倾听中的不作为是非常有害的。你知道，我认为我们所有担任管理者的人都会在某个时候意识到，你不可能取悦所有人。你知道，《办公室》里的迈克尔·斯科特，对吧？他只是……
想成为每个人的好朋友，而这最终会以失败告终。这似乎是内置的，你正在建立信任，你正在解锁对你来说有价值的信息，你正在赢得信任，但你仍然会做一些会让一些员工不满的事情。这是不可避免的。在多大程度上这是……
倾听、说话、沟通、激励的组合中的一部分。我们如何处理这种现实？这是一个很好的观点。考虑到将倾听描绘成只是做一个友善的人，跟进并做人们要求的一切。倾听不是同意。它不是关于顺从。
但是倾听是关于获取信息、验证信息，然后提供对可接受内容或可以或不可以做的事情的现实展望。这就是有效的倾听。
因此，当组织中发生无效倾听时，你知道，管理者会获取信息，点头并说：“是的，我会做的。”然后最终没有跟进，或者，你知道，并不真正同意，但试图表现得很好并同意。
这会导致我们所说的不作为，这会破坏信任，造成更大的犬儒主义。我们已经看到，无论是面对面还是在全体员工大会上，人们的看法是领导者正在倾听，但没有后续行动。因此，管理者必须知道，倾听不是同意，而是向说话者提供一个现实的反馈循环，说明你听到了什么，可以做什么，不可以做什么。
比你更积极地对任何正在倾听的人说，是的，我想成为一个更有效的倾听者，你能给出一些建议吗？或者说，人们可以采取哪些第一步来磨练这些技能？我教授一种叫做倾听和构建的实践，我的意思是，我认为
领导力往往，我的意思是，如果领导力的本质之一是获取信息、了解他人的核心关注点，然后采取行动。所以这就是我在我的领导力课程中让领导者做的事情：他们确定一个核心挑战。他们确定与挑战相关的利益相关者，然后与利益相关者进行倾听对话。
而这些对话的关键不是解决问题，而是倾听并获得关于核心关注点的输入。然后我让他们根据这些原材料、见解、希望、恐惧和担忧来制定后续步骤或解决方案。
这种倾听和构建实践的重要之处在于，我们需要放慢速度来首先倾听，因为当我们倾听时，我们才能真正学习并改变我们的视角，然后根据我们听到的内容来构建后续步骤。但通常情况下，倾听做得太快了。我们只是吸收信息，然后立即做出回应，这不是真正的倾听。所以我认为放慢速度来倾听能够让我们在构建时加快速度。
您能否指出一些您认为已经学会有效倾听并从中受益的商界领袖？
是的，有两个我想到了。一个是我们简要讨论过的萨蒂亚·纳德拉，在他的书《刷新》中。他写到了他遵循的三个原则，其中两个是：首先是倾听，第二个是果断。我认为这对领导者来说是一个非常强大的组合，首先倾听，吸收信息，倾听，了解自己的盲点，了解缺失之处，然后
迅速行动。所以先倾听，然后迅速行动。事实上，彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说，他对领导者只有一个规则。他对领导者的规则是先倾听。另一个我想到的领导者是亚马逊的杰夫·贝佐斯。众所周知，他是会议上最后发言的人
，而且他公开谈论过这一点。他的原则是，作为最后发言的人，可以让他吸收所有观点，因为如果他作为领导者首先发言，会议就会以他的观点为中心。所以这确实非常强大，再次强调了领导力中“先倾听”的方法，通过倾听，我们可以让不同的声音出现。它使我们能够改变我们的视角，看到更广阔的视野，然后我们再发言。
是的，我的意思是，贝佐斯的方法是经典的，当最高级别的领导者开始会议时说：“我相信X，你们其他人怎么想？”他们实际上已经消除了进行公开对话的可能性。所以我想要坚持一些实际的经验。我认为这些都很好。我认为你已经指出了人们可以做的事情。如果我想明天成为一个更好的倾听者，
立即。我能做什么？所以我想到了两点。一个是所谓的“五秒钟规则”。我们经常倾听那些非常擅长解决问题的人。他们倾听信息，并迅速做出回应以解决问题。但是“五秒钟规则”是，好吧，也许让我们花五秒钟来
停顿一下，因为有时在沉默中，我也作为父母看到过这一点，如果我保持足够的沉默，我的孩子会说更多话。你知道，我有一个十几岁的儿子，有时当我问他在学校发生了什么时，他非常安静，说得不多。但是如果我保持足够的沉默，沉默具有这种引力。如果你保持足够长时间的沉默，人们往往会说更多话。
所以在我们的文化中，我们倾向于以非常迅速的方式说话和回应，说话和回应。所以也许可以延长一点，找出一个人对沉默的阈值，并将其延长几秒钟。
是一个好习惯。然后第二点是制定一些可以作为日常习惯的问题。一些帮助我的问题是，我们只做了一个，比如“告诉我更多”就是一个。另一个是问，“这里真正的挑战是什么？”其中一些问题在《教练习惯》这本书中有所阐述，这本书是由迈克尔·邦盖·斯坦纳写的。他提出了一系列非常好的问题，这些问题确实能够引发对话。
所以这两点是：也许更多一点沉默，延长沉默的习惯。第二点是培养一系列真正有益的问题。是的，你知道，沉默对于记者来说也是一个核心原则。也就是说，你问别人一个问题，然后得到一个答案。如果你强加这种令人不舒服的沉默，
人们需要填补空白。没有人喜欢真空。所以仅仅是沉默就能促使人们摆脱他们的谈话要点，真正地说话，真正地发自内心说话。杰弗里，这真的很有趣。这是一篇关于HBR的精彩文章。这是一次很棒的谈话。我要感谢你加入我们的IdeaCast。感谢你的邀请。
那是西蒙弗雷泽大学比德尔商学院的杰夫·伊普。他和科林·费舍尔共同撰写了HBR文章《你真的是一个好的倾听者？》。下周，艾莉森将采访新西兰前总理杰辛达·阿德恩，讨论如何在危机中领导。我们现在已经有超过1000集IdeaCast节目，以及更多HBR播客，可以帮助你管理你的团队、你的组织和你的职业生涯。
在hbr.org/podcasts上找到它们，或者在Apple Podcasts、Spotify或你收听的任何地方搜索HBR。特别感谢我们的团队：高级制作人玛丽·杜，副制作人汉娜·贝茨，音频产品经理伊恩·福克斯和高级制作专家罗布·埃克哈特。感谢你收听HBR IdeaCast。我们将在周二推出新一集节目。我是阿迪·伊格纳修斯。♪
谢谢。
借助实时洞察和预测，您可以展望未来并抓住新的机遇。免费下载《CFO人工智能和机器学习指南》，网址为netsuite.com/ideacast。网址是netsuite.com/ideacast。