一、无处不在的服务

在我们的生活中，处处都是服务。比如，政府提供军事、教育、司法、治安等服务。再比如，通信、运输、银行、公用事业等用来支撑其他服务的基础性服务。

若按照占GDP总值来看，2007年，美国GDP总值80%由服务业贡献。

2013年，中国服务业的GDP第一次超越制造业。2018年，中国服务业GDP占比达到51.6%。像北京这样的大都市，80%的GDP都是由服务业贡献的。

1. 服务的定义

服务是指在服务提供者和用户之间建立的产生经济价值的互动过程，其不只存在于第三产业，也存在于制造业。

据说，世界上最早的空调压缩机、冰箱压缩机专利都属于美国开利公司，他们有很多空调装在千家万户。他们思考，每个家庭都有空调，但用户喜欢的是制冷，而不是机器本身。

因此，开利建立“制冷”的认知后，产生了全新的商业模式，即空调在安装后不属于用户，而是依然属于开利。

在这种新的商业模式下，开利和用户间签订的是制冷的服务合同。当空调机出现故障后，最先着急的一定是开利。因为一旦产品服务中断，开利就要想尽一切办法来恢复产品服务。

2. 服务主导逻辑

这件事情和这几年非常重要的一个概念“服务型制造”关联了起来，也就是说，制造业也要重新思考如何以顾客为中心。这一逻辑的背后其实就是服务主导逻辑。

服务主导逻辑中有两条关键的论断：第一，所有经济都是服务经济。第二，产品是满足人们某种需求的载体。

但要注意，产品仅是载体，不是最终目的。所以，服务主导型的逻辑是：一切要围绕着用户为中心。

3.思维的转变决定了方法的变革

一直以来，星巴克的服务模式都是通过把烘焙好的咖啡配送到各门店，用户下单后现场打磨制作。

上世纪九十年代，星巴克继任者CEO霍华德·舒尔茨为了提高效率、降低成本，将烘焙好的咖啡豆集中打磨成咖啡粉，配送到门店进行冲饮。这样，不仅缩短了流程，还可以发挥机器的规模效应。

2000年前后，星巴克重新恢复配送咖啡豆到门店。因为，咖啡豆在打磨的过程中会释放一种香气，这是咖啡店服务体验不可或缺的组成部分。这就是一切从顾客的角度出发。

我们需要围绕顾客的体验来设计服务，而不是一味的提高效率或者降低成本，这就是服务主导型的逻辑带来的思维转变，它同样会引发整体方法的变革。

二、服务创新的四个视角

1.网络视角

① 低成本网络

案例1：联邦快递

联邦快递的创始人弗雷德·史密斯在电子工程学中学到一个概念“集线盒”，在这个盒子里可以完成任意两条线路间的导通。他通过类比思考，是否可以在短时间完成全美的快件交换。

后来，联邦快递通过全美网络转运中心孟菲斯，实现了这一想法。如今，它已覆盖全世界200多个国家。

同时，这样的低成本网络具有非常强的可扩展性。若我们想追加服务某城市，只需链接到孟菲斯即可。因此，我们要从自身网络结构角度去寻求更低成本的网络。

案例2：Deliv

美国创意公司Deliv是一个平台，大众可以自愿申请加入，通过培训后，就可以成为平台专属司机。平台会根据订单的物流路径匹配最合适的司机进行配送服务。这个模式有点类似中国的滴滴、闪送。

在这个模式中，移动互联起到了重要作用。通过移动互联平台，可以将服务供应方和需求方直接联系在一起，从而得以实时反馈个体的消息。

低成本平台，实现了共享经济存在的合理性。其竞争力是通过算法来完成供应和需求的高效匹配，将竞争能力发生迁移。它的原理是：模式上连接供需，带来能力上依赖智能。

② 跨组织网络

为了提升快递的末端配送效率，顺丰会将包裹放在离用户最近的7-11便利店中。

在零售业中，消费者的购买分为计划内购买和计划外购买两种类型。计划内购买是消费的原始动机，计划外购买是进店后临时产生的额外购买需求。

7-11通过顺丰的合作，既可以让客户取到包裹，又可以获得额外客流。对用户而言，可以选择合适的时间取包裹。这就形成了三赢的解决方案。

从需求的角度，有时我们不需要自己建设与组织资源，而是可以通过合作的方式来建立跨组织网络资源的协同和配合，实现共赢。

③ 高效运营网络

早期，亚马逊是一家网上书店。在2000年前后，亚马逊推出在线集市，将积累的用户转变为卖家，形成全新的B2C商业模式。

一般而言，实体店会倾向于卖畅销书。因为，“冷门书”的销量不高，还占用了书店的运营成本。其他的“冷门书”很多，但销售单量不高，就像拖着长尾巴的巨大市场。唯有将书籍的运作成本降到足够低，才能覆盖长尾市场。

亚马逊将大量书籍通过在线集市呈现在线上书架中，大幅压低运作成本，覆盖长尾市场后成为用户优选的第一平台。这就是长尾市场带来的独特竞争力。

当用户想付费购买书籍时，亚马逊为了进一步拉低书籍操作成本，会即买即印，再寄给用户。后来，亚马逊推出阅读器，直接从数据端将书库送到用户手中。

其实，亚马逊创新背后的核心逻辑是通过不断压低书籍的运作成本，完成长尾市场的覆盖。

当亚马逊卖书成功后，扩充定位到电商市场。面对海量订单，亚马逊通过小商品运营中心的流程和设计，快速从仓库里将商品拣选出来，将效率做到极致，完成商业模式的支撑。

若亚马逊网站上缺货，采购人员会向供应商下订单。通过平台计算仓库位置、出库时间、送达时间，快速将其拣选出来并上架。

首先，人员的走动，是巨大的浪费。在亚马逊的仓库里，货物上架逻辑虽是随意摆放，但货品都是扫码上架，上架人员只需根据行走路线随意摆放货品，缩短拣货距离。

同时，通过亚马逊后台系统的计算将订单与拣货员进行分配，让上架人员可以用最快的速度完成工作。

其次，亚马逊通过将所有订单分为单件商品和多件商品两种类型，分为两条流水线进行工作。

除此之外，亚马逊在流水线上设置了包裹的自动测重程序，保证运行的高效和高质量。

在几年前，亚马逊收购了Kiva Systems公司的机器人仓储系统，让机器人扛着货架来找人，致力于减少人员走动。同时，亚马逊也在不断测试无人机递送系统，期待着颠覆整个电商服务。

当我们在洗衣服时发现洗衣粉快用完时，只需按下洗衣粉logo旁边白色的按钮，亚马逊就可以实现配送到家服务。亚马逊的创新核心就是，当用户消费动机最强时，可以制定一个毫无障碍的解决方案。

因此，我们需要思考如何创造价值，用来支撑全新场景，并给予相应技术支持。

亚马逊真正关心的是不变的东西，即人们永远希望以更低的价格、更快的速度，拿到更好的商品。因此，我们需要还原到如何给用户创造价值来思考创新。

④ 线上还是线下

这些年，线上平台有很强的竞争力，对线下实体店造成很多冲击。

对用户而言，在线上，会有更丰富、更有价值的产品信息与用户点评。同时，线上不需要很多实体员工，成本低，商品定价也低。这是线上的优势。

之所以现在实体店还未消亡，是因为线下的实体体验感，可以做到人与人之间的情感交互，这是线上无法替代的。

从这样的视角出发，我认为有3大创新趋势。

第一，线下向线上靠拢。

多年前，谷歌所倡导的google glass是可以增强现实的眼镜。戴上这个眼镜，可以自动捕获餐厅的大众点评信息到镜片上，即将线上信息抓取下来叠加到线下真实场景上。

第二，线上线下融合。

在传统服务业中，当用户接近实体店时，只有产业随时关注这个用户，才能捕获其到达，并提供定制化服务。

但当智能手机可以和实体店传感器通讯装置自动完成通讯时，企业就可以感知顾客的到达，进一步获取用户的消费行为偏好等信息，这样就可以做定制化推荐。

比如，将显示器制作成一个窗户，人们不仅可以通过窗户看到海景，还能听到海浪拍打沙滩的声音。若厌烦海景，可以随时切换成其他类型的风光。

随着显示技术不断，可以让很多实体场景嵌入装置，将虚拟信息呈现出来，从而创造出前所未有的线下场景氛围。

再比如，苏宁易购和其线下店构成线上线下直接融合，线上线下同价，实体店变成了产品的体验中心。类似的还有美国的一家服装店，通过线上订购、预约线下店进行量体裁衣，提供定制化服务。

第三，线上向线下靠拢。

美国有一款《第二人生》的游戏，每个人都可以选择角色、衣服、房子、家具、职业等。

2012年，我们模拟了线下购物的社交场景。两个学生在不同房间里分别扮演对应的虚拟人物，在虚拟购物空间里一起购物，并实时进行语音交互。

在现实中，用户在线下与朋友一起购物是快乐的，大家可以相互鼓励、评头论足，但线上购物比较孤独。通过虚拟现实技术，可以大幅提升线上购物体验。

2.资源视角

① 让信息成为资产

多年前，我与UPS（美国联合包裹运送服务公司）的大中华区负责人交流时，我当时问他：UPS虽然是国际物流和快递标杆企业，但是使用成本比较高，如何让中国零散的中小企业成为你的客户？

他说：李老师，我给你举个例子，UPS在服务中国某中小珠宝首饰制造商时，发现其需求是想快速开拓欧美海外市场。于是，UPS将其在欧洲和美国的上百万客户信息共享给它，并提供覆盖全球跨境的供应链金融服务。

通过他这样说，我发现：首先，我们要关注已有信息如何转化成可以开拓的新市场资源，并为客户提供差异化服务。其次，当我们和竞争对手不在同一维度竞争时，我们可能会有更高的溢价权。

如今，大数据已成为非常重要、非常热门的工具。比如，网飞公司通过数据分析挖掘出美剧《纸牌屋》的重要要素，将其组合起来重新翻拍，取得巨大成功。

大数据，可以帮助我们从海量的数据中挖掘用户的偏好。但大数据也有一个天然的致命缺陷：无法超越顾客。

因为现在分析的数据都是已发生事情的记录，若连顾客都不知道下一代产品和服务是什么，大数据也不会知道。

让信息成为资产，我们还需关注信息化在服务系统中会重新发挥其全新的作用。

以前，拉斯维加斯赌场里的老虎机都是用钱换钢镚儿。到了2000年前后，用户需要先办酒店储值卡并存钱，插卡后才能玩老虎机。若用户赢了，机器会模拟钱币叮当的声音，并改变卡里的数字。

当女士玩了一下午的老虎机，由于没赢几把心情不好。这时大堂经理会送这位女士一份免费的自助海鲜大餐。当她吃完后会一举忘掉下午输钱的苦恼，继续回去输钱。

通过插卡的信息系统，可以协助服务管理者实时观察每个用户的心理状态，不仅可以给服务管理者在中间干预用户的机会，也会在出现异常状况时及时响应、提前判断。

② 将优势转化为市场

当亚马逊的服务器管理能力、存储能力或运算能力超出其自身电商的业务需求，就可以将其独立出来变成全新的业务板块——亚马逊的云服务（AWS）。

如今，亚马逊的云服务给集团带来的利益，占整个公司的25%-30%。

在已有的业务板块中，要想做好业务，需要建设各环节的能力。但当某一环节能力超越自身需求时，不妨将其拆分出来形成全新的市场机会。这就是优势转化思维。

③ 资源共享不是伪命题

如今，做菜也进入共享经济体系中。在北京，有一个项目叫做“回家吃饭”，即社区阿姨将厨艺与时间共享给忙碌的白领。

事实上，我们的生活中还有大量的闲置资源可以被共享。比如Uber的业务范围在不断形成自然地延伸，既可以共享出行，又可以帮人送货，还可以协助送餐。

Uber延伸的业务正是其传统的专车业务，利用原有信息系统供需匹配，通过智能化算法完成更好的调度。

3.需要视角

① 从需要到需求

作为服务管理者，可能经常关心的是需求。需求的本质是需要。对比需求和需要，判断商业价值非常关键的指标是“高频入口”。如今，买菜做饭已成为每天都发生的高频事件，其商业价值不容忽视。

需要转化成需求，中间有个动机和选择的过程。若我们要深入研究和挖掘人的所有需要和需求，会受到个人偏好、当下情绪、社交推荐等影响。

本质上讲，社区团购是社交推荐的极致发挥。通过对比各服务提供商在价格、口碑、可靠性等若干方面的表现，用户再做出最终选择。

② 从满意到惊喜

在这里，我想跟大家分享顾客服务满意的五个要素。

第一个要素，可靠性。当我们遇到极端天气时，航班经常会被延误和取消。因此，对比航空和高铁，显然高铁的服务可靠性会更好。可靠性就是高铁服务的重要竞争优势。

第二个要素，响应性。当用户有问题时，我们需要第一时间聆听，并且快速拿出解决方案。

很多人认为海底捞的服务非常好，很大程度上源自于海底捞一线人员的响应性。当餐厅发生服务问题时，一线服务员拥有免单权。免单权背后的逻辑就是提高响应性。

第三个要素，保证性。保证性，即企业服务是否让人放心且有保证。为了让用户吃得放心，肯德基、麦当劳的餐盘下会铺着一张纸，纸上会印着炸制食品用的油的购买渠道、控制温度、报废流程等。

第四个要素，移情性。移情性，指的就是共情，即能否站在对方角度想问题。比如在航空服务中，当我们开灯看书后睡着了，空姐会帮助关灯，利于你休息。这就是典型的移情性。

第五个要素，有形性。服务很多时候是无形的。比如坐地铁的本质是位移，但车站中的灯箱美观度、通道宽敞性、座椅舒适度都会影响用户心情，也会影响用户的服务体验。

每个人享受服务前会先产生对服务的期望值，当用户真正体验服务后，会产生对服务的感知水平。

当用户感知的服务超过期望的服务水平时，叫做质量惊喜。反之，则是服务失败。满意和不满意，是比较得来的，而不是一个绝对值。

面对这个不等式，作为一个服务管理者，我们希望用户对于服务的感知水平越高越好。若用户对服务水平期望越低，顾客就不会选择你了。因此，最佳的状态是让用户对服务期望略低于他对服务的感知。

用户的期望主要来自于五个方面：口碑、个人需要、过往经历、价格、广告。对方评价服务的好坏，就会建立用户对你的期望值。

对于用户没有体验过的服务，若定价很高，还是会有很多人去享受该服务，且认为这个服务值得体验。

同时，广告宣传会严重影响用户期望。若企业在广告宣传中承诺的卖点在现实中做不到，就会让用户的感知低于期望，这样很容易发生服务失败。因此，我们一定要注意服务期望的合理控制。

③ 请“上帝”参与设计

请上帝参与设计，也就是如何了解用户的需要。

在荷兰阿姆斯特丹的一个机场，我看到了类似体育场看台的绿色休息区。在漂亮的灯箱休息区中，还有用茶壶和茶杯的形状做成的桌子。

在登机口处，机场设置了多个长桌，每个座位面前都有一个电源插座，便于用户充电。机场还配置了图书馆，图书馆中的灯光都是柔和的，并在每个座位前配置iPad。

因为荷兰的外号是“海上马车夫”，在荷兰皇家博物馆机场分馆中，会有一个木制的三桅大帆船供游客观赏。

在帆船周边还有三面墙的商品，画着男士头像的墙摆的全是雪茄，画着女士头像的墙摆的全是巧克力。这样可以调动用户强烈的消费动机，使其感觉消费的是历史和文化。

当用户在沙发上休息时，会有机场工作人员会给你一支笔，向你发出机场改建计划邀请。在用户等待飞机起飞的时间，工作人员搜集了用户待机时的兴趣爱好。

当用户迷茫时，工作人员会用三行场景小贴画调动用户兴趣，用户可以将贴纸撕下粘到合适的位置。于是，贴纸就成为了用户需求调查问卷的重要工具，这也是真正超越用户的工具。

机场通过两个阶段完成了用户需求的调查。第一阶段，给用户一支笔，让用户自己设计。第二阶段，用三行小贴画的丰富场景来启发、突破用户的思维限制，构建一个全新的机场。

如今，在创新创业领域，“设计思维”是非常关键的概念。设计思维的核心理念分为三个部分：商业空间、技术空间和人的空间。

这三个部分的交集处就是体验。体验，才是创新的空间。在商业和技术上都可行，又能满足人们渴望的全新体验，就是设计思维。

国际上两大主流权威的设计思维流派是：德尔夫特模型；斯坦福模型。

德尔夫特模型的核心逻辑是：不直接从旧产品思考新产品的样子，而是向上挖掘互动层级，看产品和人的互动背景。

当完成这一系列的创新解构后，再去探讨未来的环境下产品和人的互动模式。当全新的互动模式设计出来后，产品也就出来了。

斯坦福模型的核心逻辑是将创新分成六个步骤，共情、定义、设想、原型、测试、实施。

假设后几步是快速迭代、反馈快速的原型逻辑，其最核心的是第一步——共情。

斯坦福的设计思维有完整的工具：共情地图。在共情地图中的中间有一个小人，就是共情的顾客。他的每个器官对应的空白区就是每个感官的思维。

然后通过头脑风暴小团队的讨论，假想自己是顾客，将所见、所听、所想等各方面写下来，来总结其痛点和渴望。

4.文化视角

直到今天，西南航空在全美航空客运市场占有率第一，连续几十年盈利，且客户服务水平超高。

之所以西南航空能做到这一切，核心要回溯到其组织文化：如果你能够帮助你的乘客享受准时、低票价、美好的飞行旅程到达他们的目的地，乘客就是你最忠诚的顾客。

很多服务业企业都有自己的企业文化，但只有真正落实到企业战略和运营中，才能让文化产生效益，让文化得到用户认可。

对于西南航空来说，为了满足低票价，他们充分拆解在航空服务中最大的成本来源，通过一系列的做法降低不必要成本，一部分让利给员工，一部分让利给顾客，让他们享受低票价。

在员工招聘需求中，西南航空将“幽默感”明确其中。因为用户的乘机体验也是一种前所未有的有趣探索。

三、服务设计和创新的原理、方法

1.原体验

现在的环境充满了工业化，在这种情况下，我们会不断地想回溯原始状态，这种体验定义为原体验。

① 原产地

新疆哈密有一个非常有趣的“777计划”。在七月七，哈密瓜会从田间被摘下来，坐着波音737飞机到用户家中的餐桌时间不超过7小时，这叫“777计划”。

这个哈密瓜不是你想买就能买到的，而是必须在它还是小瓜苗时购买认领，且会有一个摄像头盯着这个瓜的生长。用户可以随时在远程看到自己的瓜长成什么样。

当我们坚信看到的商品就是来自于源头产地，对过程了解得也很清楚，就建立了非常独特的原体验。

② 原文化

中国大量的文化被挖掘出来，比如茶文化，现在又重新被大众认知、体验。

③ 原工艺

有一次，我在青岛啤酒博物馆中看到一百年前的啤酒的生产流程（如何罐装、如何清洗、如何酿造）。当我们看到这样一些原始场景，甚至是当年的设备的时候，你会对这个品牌产生很强的信心、好奇感以及独特的品牌认知。

④ 原记忆

很多人看到印刷着“为人民服务”的杯子，都会产生某一个时代的重新回忆。

同样，长沙的文和友就是按照七十年代的老长沙街区改造出来的。在文和友吃饭，体验的就是穿越几十年前的状态。这不仅是好奇，背后还有非常强大的心理学原理（兰格实验）做支撑。

⑤ 原基因

当我们看到优美的风景，会感到非常舒适。当我们听到森林、海浪的声音，会觉得有助于睡眠。其实，这是在人们深层次的基因层带来的愉悦感。

⑥ 原材料

五个橙子或其它果汁品牌，让用户能看到橙子的原始状态，大幅度降低服务业的“感知风险”（让用户觉得确实是鲜榨的）。

2.再设计

再设计，有一个重要的理念叫已知事物的陌生化。

我们常用的卫生纸基本都是圆卷的，而设计师的核心想法是方卷卫生纸不容易拽，提醒用户节约用纸。

在日常生活中，我们对太多东西都已司空见惯，想象不到其变化模式。所以，不妨将其陌生化，重新思考它还能做到什么。

商业亦是如此。比如一个考试平台，发现很多用户在用在线考试，但活跃度不好。因为大家认为考试是要集体进行的。于是，他们重新设计将其变为轻量化学习，结果大幅提高员工的参与度，并有实际效果。

3.多样化

日本有家非常有名的茑屋书店，他们会按照场景将实体商品、书籍、音乐、DVD等各要素来摆设，带给用户多样化的体验。用户不仅是买书，还可以围绕主题体验各个实物，并付费购买。

当有了充分的多样化后，整个系统才有生命力。

谢谢大家。

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笔记侠 | 笔记江湖

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