创办两家世界500强公司、79岁高龄成功拯救日航、敬天爱人、企业家中的哲学家......这些通通是稻盛和夫身上的标签。

他说，自己经营企业持续获得成功，原因是，自己采取了基于坚实的经营哲学和精细的部门独立核算管理之上的，被称作“阿米巴经营”的经营方法。

阿米巴经营，很多人都听说过，但它到底是什么？又有何厉害之处？很少有人能清晰地讲出来。

笔记侠为此采访了盛中和国管理顾问（上海）有限公司创始人、日本京瓷阿米巴咨询事业部中国公司原副总经理——过立门。

过立门老师，为包括上海来伊份、温州冠盛集团、成都竹叶青、新潮传媒和中兴精密在内的80多家企业提供过最正统的阿米巴经营落地项目咨询，也为包括华为在内的近1000家企业提供过专业的阿米巴经营培训服务。

他被中国盛和塾总理事长曹岫云赞誉为——

“现阶段中国最懂阿米巴经营，并能切实为企业提供有效指导的屈指可数的阿米巴专家”。

下文中，过立门老师将讲述最原汁原味的阿米巴经营，让管理者掌握阿米巴经营的基本常识。

一、阿米巴经营的本质是什么？

阿米巴经营的本质，只有一句话：

通过组织架构的重构，以部门独立核算制度为载体，为企业培养具有经营者意识的人才，最终在企业内部形成全员命运共同体。

不少企业家，都误以为阿米巴经营在讲一堆数字、一堆报表，以致于那些天生对数字不敏感的企业家，倍感头疼。事实上，阿米巴经营的本质，不是数字。

“数字的背后，依然是稻盛哲学。”

稻盛哲学和阿米巴经营，一虚一实，这意味着稻盛哲学既强调心法，同时也注重实践。

阿米巴经营有3个目的：

第一，“确立与市场挂钩的分部门核算制度”；

第二，“培养具有经营者意识的人才”；

第三，“实现全体员工共同参与经营”。

——总结来说，就是更加重视人。

二、阿米巴经营为什么能提升业绩？

企业想学习阿米巴经营、导入阿米巴管理机制，多数是为了提升业绩。而阿米巴经营提升业绩只是一个结果，能形成结果必定有其原因。

影响业绩变化的因素太多——行业动态、国家政策、国际大环境、外部资源、内部管理能力等等，乃至疫情，都会对业绩产生重大影响。

“最终，最能影响业绩变化的因素，还是人。”

在一家企业里面，愿意为企业发展思考的人的数量有多少，决定着这家企业业绩的水平高低。

企业的可持续发展，人才是根本所在。短时间的盈利，不代表企业就成功了。

阿米巴经营之所以能帮助企业提升业绩，并实现可持续发展、可持续盈利，核心就在于——它能真正培养出具有经营者意识的人才。

谈到人，企业家要从3个维度进行思考。

第一，能力。企业内部各个组织、部门的人，是否拥有专业的能力。例如研发人员的能力，一定程度上会影响企业开发新产品、新服务的创新能力，当然也会影响业绩。

第二，热情。管理者们在企业内部，是否能建立起一种机制，激发每个人的主观能动性，让大家都愿意努力奋斗。没有这种机制保障，企业里的人就无法被激发出强烈的工作热情。

第三，思维方式。一个人思考问题的方向是否正确，既决定了这个人愿不愿意付出努力、愿不愿意热爱自己的工作，也决定了这个人的能力会不会提升，以及能力会朝哪个方向发展。所以，思维方式是最重要的一点，它也决定了另外两个维度的发展方向、宽度和深度。

稻盛和夫曾说，人大致可分为三种类型：第一种叫“自燃型”人才，不用别人吩咐也会主动前进、带头工作；第二种叫“可燃型”人才，自己不会燃烧，需要别人带动自己一把，才会释放能量；第三种人是“不燃型”，怎么点火也不会燃烧。

可是，在这个世界上，“自燃型”人和“不燃型”人都是少数人，多数人都属于“可燃型”人——只要别人帮助点燃一下，自己就能燃烧。

因此，在阿米巴经营的理念中，企业培养具有经营者意识的人才，就是为了通过一种机制，点燃占据大多数的“可燃型”人才，让他们愿意主动为岗位、部门和企业的经营结果思考。

点燃人才后，机制再源源不断地把这些人才输送到各个岗位、各个部门，这样一来，企业就能实现可持续发展。

四、阿米巴经营，如何激发人才潜能？

根据上述阿米巴经营的本质，企业导入阿米巴，共分为三个阶段。

首先，通过重构组织构架，把大组织化为小单元，让员工能参与到企业的实际经营过程当中。

每个小单元，都是一个阿米巴。所谓“阿米巴”，即变形虫，一种单细胞生物，用来形容企业划分出来的各个小单元，再合适不过。

一个人能不能成为有用之材，跟组织架构的形态也有非常大的关系。我们知道，如果组织过于庞大，那么人在里面工作，是不太容易能看到自己价值所在的，甚至还会影响人对学习、工作、能力提升的积极性下降。

其次，以部门独立核算制度为载体，让人才不断成长。

独立核算，在多数人眼里，可能是一个财务会计体系，因为大家看到更多的是各种报表，比如“单位时间核算表”。事实上，独立核算是一个管理会计体系。

“单位时间核算表”等一系列报表背后，反映的是一家企业里的所有成员，在每一天的工作中，投入了什么，又产出了什么；同时，在投入与产出的过程中，哪里可以减少浪费，哪里又可以让成本发挥出比原来更大的价值。

业绩提升的原则，是“销售额最大化，经费最小化”。为追求这一原则，每个阿米巴都独立成为一个核算单位，由每个阿米巴长（阿米巴的负责人）独立领导。阿米巴长在得到上级阿米巴长认可后，便负责全面经营，包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等等。

通过报表上呈现的数字，独立核算制度能让所有成员，清晰发现自己在日常工作中需要改善的地方，以及自己表现得出色的地方。

第三，培养具有经营者意识的人才，让企业全体成员形成命运共同体。

有了前面两个前提，员工就能慢慢理解到工作的意义，并能通过数字来改善自己的工作行为。

过去，员工可能完成了每日计划的工作量，或是达到了工作目标后，工作就结束了，至于自己的工作成果是否对企业产生了价值，他们不关心；工作行为改善后，更多员工会关注自己的工作价值所在，分析自己为企业创造了多少价值。这也是人在自我成长的过程。

阿米巴经营，还从“组织建设，核算模式，教育制度和评价方法”三个角度，构建起一套完整的人才培养体系，让人的行为发生积极变化，最终导致经营结果，也就是业绩数字的变化。

培养人这件事情，是没有天花板的。

五、阿米巴经营，

更适用于小企业，还是大企业？

稻盛和夫1959年创办京瓷，大概六年后，他就系统地提出了阿米巴经营模式。

那时候，京瓷的规模还非常小，今天，它在全球的员工超过7.5万人，已经成为了一家巨型跨国企业，依然在运用阿米巴经营。

因此，无论是创业刚起步的中小企业，还是大企业，阿米巴经营同样都适用。

甚至，大企业更需要导入阿米巴。因为大企业往往会出现组织臃肿、人浮于事、很难看到个人价值、人效低下等现象，上文已经讲过，阿米巴经营解决的就是这些问题。

对于中小企业而言，它们的管理基础更为薄弱，流程不完善，人才的能力也不足够等等。导入阿米巴之后，企业由于平时管理基础差、平时人才能力不强而不容易被发现的问题，通过部门独立核算，就都能自己暴露出来。

问题只要暴露出来，就可以想办法解决，而且还可以通过数字，来验证解决方法是否有效。

阿米巴经营，适用于各个规模、各个发展阶段的企业，只是面对的问题不一样而已。这也是其魅力所在。

六、阿米巴经营，适用于互联网企业吗？

阿米巴经营模式，是稻盛和夫在京瓷公司创业初期，提出的经营方法。因此很多人认为，阿米巴经营只适合制造业，或者只适合传统行业，而不适合互联网新兴产业。这是一种误解。

今天，阿米巴经营已经被运用于各行各业，在互联网行业也有非常多的案例。

盛中和国服务过的企业中，有很多都是互联网企业。

相对于传统行业，互联网行业在导入阿米巴时，反而有着天生有利的一面。

互联网企业普遍更讲生态化，自身也不断孵化出单元性的新项目。无论是生态化组织，还是单元化组织，从形式上讲，都与阿米巴这种独立核算的组织形态非常接近。

而生态化组织和单元化组织，又要求互联网企业在内部，呈现出前台、中台、后台这样的组织形态，这就导致了以下问题：

前台与中台之间、中台与后台之间，或者中台里平行的几个组织之间，彼此在配合协同上，经常发生冲突。这是因为互联网企业过分地强调了自我组织的独立性。

而且，相比于传统企业，互联网企业还有另一个特点——部门与部门之间，工作穿插性较高，你中有我，我中有你。这种穿插性，会让每个部门在独立核算时，总是遇到复杂性极高的交易，正是这种复杂性，导致企业内部容易催生出“小我”的想法。

如果每个部门，都对一些问题斤斤计较，而不是站在企业发展的大方向上思考问题，那么最终将导致大家的合力变小。大家好不容易各自创造出来的价值，极可能因为部门间的角力，把产生出来的价值抵消掉。

互联网企业有天然的组织优势，更便于它导入阿米巴，但是这一组织优势，未来也可能成为它发展的阻碍。小我意识，或者说小我的思维方式，必须转化为大我的思维方式。

七、阿米巴经营，为什么离不开利他哲学？

有意思的是，形式上，阿米巴经营是将大的企业划分成许多小的单元，但思维方式上，阿米巴经营却是将每个人的小我意识变成大我意识。

稻盛和夫说过这样的话：“阿米巴经营，从哲学共有开始。”

其意为，如果企业家不在企业内部贯彻利他的经营哲学，就无法开展阿米巴经营，也无法最终提升业绩。

稻盛和夫提到的经营哲学，也就是我们说的思维方式。为什么它如此重要？

每个阿米巴都采用独立核算的制度，而如果企业内部没有利他的思维方式（即大我意识），那么每个阿米巴在算账时，就都会只关注自己部门的利益。

在今天这个时代，一家企业要想发展得更好，无论是你供应链上的合作伙伴，还是你客户端上的客户，都必须跟他们产生坚固的联结。大家是命运共同体，谁也不可能独善其身。

当下，那些只追求自己利益最大化，而让供应商的利益最小化、客户的利益最小化，只做能跟自己利益相关的事情，跟自己利益没关系的事情就不干，这样的企业一定不会发展得非常好。

回归企业内部。由于企业被划分为多个小单元，彼此互相交易，所以企业内部也形成了内部供应链和内部客户的关系。

这时，如果每个小单元都只顾及自己的利益，牺牲内部的供应链和客户的利益，那么最后一定会给他人工作造成极大的麻烦。

多部门之间，要协同完成工作，但部门各自的小我意识却会造成凝聚力下降，甚至导致大家互相对着干。这样的企业，根本无从谈起整体发展。

总结来说，每个阿米巴看似是“分”的状态，但它的内核却是希望大家以“合”的姿态，来保证企业的整体效益最大化。

八、导入阿米巴，

需要领导人作出哪些改变？

阿米巴经营，确实对领导者有较高的要求，例如稻盛和夫，他的自我要求就非常高。但这些要求，慢慢做是可以做到的，并不难。真正困难的，是你内心愿不愿意坚持做下去。

而且从形式上讲，企业领导者的个人能力高低、思维方式正确与否，虽然会影响阿米巴经营在企业中的落地情况，但这只是客观的一方面。

从主观上讲，领导者不仅要严格要求自己，更重要的，还要能带动自己的团队，跟大家共同严格要求自己，一起做出思想改变。

领导者一人独行，解决不了任何问题。在前进路上，领导者务必要跟团队的核心干部层，彼此建立起信任关系，互相影响。很多事，因为相信，所以简单。

当然，领导者也是人，需要有一个精进的过程。稻盛和夫也一直说：“一个人的一生，就是在不断地反省，又不断地精进的路上，永远无法达到完美的状态。”

所以，看待一个领导人是否有所改变，不是看他今天做了什么、说了什么，而是看他每个月、每年是否都在变化，今年的思想转变是否比去年更好。这是非常重要的。

盛中和国在9年的企业辅导过程中，经常遇到这样的问题：

很多企业的高管团队，参观完导入阿米巴效果不错的标杆企业之后，都不约而同地表示，这家企业做得好，是因为他们的老板很优秀，他们的老板思想觉悟很高，而我们老板的觉悟没有那么高，所以阿米巴可能不适合我们的企业。

然后，当企业家参观完标杆企业之后，表态恰恰相反，他们会说，这家企业的员工很优秀、觉悟很高，我的员工没有那么高的觉悟，所以阿米巴经营不适合我们企业。

从他们的描述中，你会发现，人们总是不太愿意先去改变自己，而总是寄希望于别人先改变。

抱着这种思想的话，你的企业一定学不好阿米巴经营。哪怕能取得阶段性效果，最终过不了多久，这个效果也会消失。

要从自我改变开始做起，而非把焦点放在别人身上。

九、阿米巴经营的弊端是什么？

对于不愿意在能力、热情、思维方式上做出长期改变的人来说，无论阿米巴经营有怎样的弊端和优势，他都不会将阿米巴经营模式坚持到底。

与其说阿米巴经营有什么弊端，倒不如说它不仅仅对工具、方法的设计有要求，更是对人的思想也提出了要求。

并且毫不夸张地说，人的思想，特别是企业领导者的思维方式和高度，决定了阿米巴经营在一家企业内能达到的效果程度和效果生命。

稻盛和夫在他创建的企业家学习平台“盛和塾”里有这么一句口号——提高心性，拓展经营，说的就是企业领导者的思想高度，决定着企业经营的宽度和深度。

十、单位时间核算表，

为什么具有强大的作用？

独立核算制度的核心，是单位时间核算表。但真正厉害的不是核算报表，而是报表背后对人思维方式的改变。

一张报表，怎么能让人发生思维方式的改变？先思考这样一个问题：报表中的每一个科目、每一个数字，都是怎么来的？

一定是企业里的某一个人，或某几个人，做了一件事情，产生了收入。所以，虽然报表中呈现的是数字，但它背后一定是人的行为；行为的背后，又一定是人的思维方式。

如果你想改变业绩数字，比如想把销售额做大，或是想把成本和费用降低，你就必须改变自己现有的工作方法。

工作方法的改变，来自于思维方式的改变。思维方式不改变，你的行为是不会发生任何变化的；行为不发生变化，数字结果也不会发生变化。报表、行为和思维方式，就是这样的逻辑关系。

所以，为什么有很多企业家运用不好阿米巴经营的报表？就是因为他只盯着数字结果，没有分析人的行为，更加没有基于行为，去跟团队成员进行思想交流。结果反而得不到好的数字结果。

阿米巴经营的本质不是数字。只有当管理者对一名成员报表上的数字进行深度剖析，并找当事人进行沟通，让其发生思想改变的时候，单位时间核算报表才具备价值。

否则，它就只是一张报表，一个过去数字的呈现而已。

通过数字，表面发现的是经营问题，本质发现的是人心问题。数字的最根本目的，是让全体成员都明白，思维方式正确与否，对企业经营和人生经营的重要性。

十一、最高领导者，

如何把握好管与不管的度？

企业的最高领导者，管还是不管，或者说，管到什么程度是恰当的？这个问题本质上，还是管理者站在自我的角度、小我角度在进行思考。

为什么？如果一个管理者，提出了这样的问题：我管到什么样才算好？这些事情要不要管？那些事情要不要管？那么，他内心的真实想法就一定是：

如果我管多了，万一结果不好，我该怎么办？如果我没管，万一结果不好，我该怎么办？如果我管了，一旦效果很好，是不是对我很有利？

可见，这还是在思考自己的利害得失，而没有以是非善恶为判断基准。其实，领导者面对这种困惑时，只要掌握2个原则就可以了。

第一，你的管与不管，是否对整个组织的发展有利。

第二，你的管与不管，是否对于你要管理的对象的成长有利。

如果对这两点都有利，那你就应该管。而且既然要管，就应该严格地管。

稻盛和夫说，“大善是无情，小善乃大恶”。也就是说，做大的善事，他人往往会认为你无情无义，因为你对他人很严格；但你越是严格地管，就越是对你管理的对象的成长有帮助，而且对你企业的成长有帮助，小的善良，反而是不负责任的表现。

总之，领导者必须将利己的心态，转变成稻盛和夫提倡的利他的心态，从大我的角度去思考问题。

十二、员工的幸福，

跟企业的发展有何关系？

我经常会站在企业的角度问：企业到底需要什么？

很多企业领导人或是经营者，都会这样说，我的企业存在，我要发展，我要赚更多的利润，我要成为行业的头部，我要打造百年企业等等。

我又问：要成为一家可持续发展的企业，要成为一家高利润率的企业，要成为一家百年企业，需要什么条件？

企业家们依然有很多答案，比如要有资源，要有市场，要有红利等等。

当然，他们也会异口同声地说，有了这些还不够，我还要有人才。

现在反过来，如果从员工的角度思考：员工在企业里面工作，他需要的是什么？

马云曾说，员工要离职，要么就是钱没到位，要么就是心受伤了。

钱没到位，是物质上的幸福感没有得到满足；心受伤了，可能是他没得到伙伴们的尊重、没得到上级的认可、没感受到愉悦的工作氛围，是精神上的幸福感没有得到满足。

所以，员工的幸福，无非来自物质和精神两方面。

但幸福不是天上掉下来的，一个人要想在企业里面获得这两种幸福，就一定要努力成为对这家企业有用的人，成为这家企业的人才。

因为只有这样，员工才可以在推动企业发展的同时，收获自己的幸福。

员工要明白，自己要的幸福，跟企业要的发展，是有关联的；领导者也要明白，自己必须建立一种制度或一种管理方式，让更多员工能成为自己企业的人才，这一方面是为了员工幸福，一方面是为了自己企业的长远发展。

并且，领导者让员工幸福，不是简单地一味给予，而是真正让他成长，然后获得幸福。这样的幸福，不仅让员工终身受益，也让企业也长期受益。如果一味给予，但员工还有很多地方没有获得成长，那这就不是真正的帮助员工获得幸福。

领导者不必焦虑与纠结。先做好人才培养。当你把自己的员工培养出来，让他们获得物质与精神的双重幸福时，就是你的企业进步发展的时刻。

尾声

一切好的事物，都是时间的朋友，都是长期主义。

衡量一家企业实践阿米巴经营的效果如何，至少要看三年。因为，人的思维方式的改变，无法一蹴而就。而只有当人改变后，企业才能实现发展。

过立门对“时间”坚信不疑。

在时间的长河中，用心做好自己的事，不断精进，不要把希望寄托于别人和外界先改变，而要从改变自己开始做起。

有人说，阿米巴经营是企业家修炼利他哲学最好的道场。

很多问题，正是因为相信，所以简单。只有坚持走下去的人，才能看见结果。

稻盛和夫：思维方式，决定了人的能力和热情 12:53 Share

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稻盛和夫：思维方式，决定了人的能力和热情