正如彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所言，“如果说增长布局是企业目的或者结果，其中推动增长业绩变量的关键则是客户。”

亦如我经常引用的德鲁克的这句话——“最健康的增长不仅仅是客户的增长，而且是企业在客户钱包份额中的增长。”

在今天这个数字化时代，围绕“客户”来进行增长的公司越来越多，腾讯、小米、字节跳动，它们业务的增长线都建立在客户之上，而不是简单的新产品或新业务的叠加。

缺乏客户的支撑，增长的业务设计就会从规划变成“鬼话”，无法落地，这是大多数公司在执行战略规划时所碰到的窘境。

客户结构，包括客户的交易动因是什么（客户需求）、合理的客户构成层级是什么（客户组合）以及依据客户还可以做哪些增长衍生（客户资源）。

增长应该回归到客户，这才是评判企业是否有价值的本源。拉姆·查兰认为基于客户所实现的增长可称为“良性增长”。

一、什么叫做基于客户实现增长？

从现象级公司露露乐檬（Lululemon）切入。

1998年创立，在2019年第四季度，销售额同比增长20%至13.9亿美元，净利润增长至2.98亿美元，这已经是它连续11个季度实现业绩的双位数增长。

相比于行业巨头耐克和阿迪达斯，露露乐檬是一个非常年轻的品牌。

它是如何创造出增长神话，成功吸引了一大批忠实客户？

首先是需求，客户的需求。在品牌初创期，不同于传统的运动品牌耐克或阿迪达斯，它瞄准了瑜伽服装这个细分市场，这个市场上的客户群更注重运动服装的面料品质、弹性，以及服装与身体的契合度。

当时市场上没有专业的瑜伽服饰和设备，因此深潜客户需求能够让它提供给消费者差异化的产品与服务。

需求是起始点，但是瑜伽服装市场毕竟属于小众市场，如何从小众走向大众成了露露乐檬增长的第二个核心问题——如何进化自身的客户组合。

最开始，它选择了“super girls”作为自己的天使客户。“super girls”是这样一群人：24～40岁，收入较高，有一定的社会地位和生活品味，喜欢运动和旅行。

而当瑜伽开始在欧美流行时，“super girls”自然成了这一休闲运动的爱好者。据美国《时代周刊》的调查，2008年美国练习瑜伽的人有1400多万。不可否认，露露乐檬的强势增长和2000年到2008年之间风靡美国的“瑜伽热”密不可分。

第一批天使客户是在露露乐檬没有知名度，也没有高昂的营销广告费培育而成的。它在其线下店着重呈现产品本身，并通过“瑜伽实验室”的形式，让顾客可以直接体验瑜伽产品，通过口碑传播的方式，形成了一个瑜伽爱好者的社区。

在产品增长策略上，露露乐檬采用了“品类杀手”的策略，即以爆款单品带动消费者对品牌的认知，培养客户忠诚度。

在客户群增长后，如何留住基石客户，进一步培养客户粘性就成了至关重要的问题。尝到了垂直销售的甜头后，露露乐檬探索并发展了适合自己的社群营销。露露乐檬投入了大量的资源，举办了多场品牌活动，每场活动都吸引了大量的人来参与，让人们发自内心对品牌有归属感，并且自发地在社交媒体上宣传。

“教育者”和品牌大使也是露露乐檬社群营销的重要角色。教育者即门店的员工。当门店员工也和顾客一样是super girls时，顾客会对品牌产生强烈的共鸣，建立和品牌的高质量连接。

而品牌大使则是露露乐檬精心选择的当地瑜伽教练、健身教练和运动领域KOL（意见领袖）。

截至2019年，露露乐檬在全球共有1533名品牌大使，包括35名明星运动员、9名全球顶级瑜伽大使、1489名各城市运动领域的KOL。通过品牌大使的影响力和人际圈，露露乐檬在全球建立了一个又一个运动爱好者社群。

在通过细分市场成功进入行业之后，露露乐檬继续扩大市场，培养规模客户。2009年以后，它开始发展全球电商渠道。

以中国为例，从2016年开始，露露乐檬入驻了天猫、微信商城等电商平台，并参加了多个购物节，在中国迅速打开了品牌知名度。

公司年报显示，2019年直营渠道营收增长高达41%，达到了11.3亿美元，占总营收的28.1%。为了触及瑜伽服饰以外的市场，近年来它发展了男装产品线、运动鞋产品线和个人护理产品线，以期扩大消费者人群范围。

露露乐檬线下店的坪效一度达到2.08万美元，这在美国是超越耐克和阿迪达斯的，在所有品牌中，也只有苹果和蒂芙尼的线下店坪效同期超过了露露乐檬。

回顾露露乐檬的客户增长历程，它先是在瑜伽服饰这一细分市场培养了一大批天使客户；再通过产品吸引、社群营销等方式实现了全球化的客户扩张，并在这个过程中建立了较高的客户黏性；在品牌成熟期又勇于突破舒适区，拓展电商渠道、开发新品类。

这是一个小众品牌大众化的客户升级过程，它背后指向的是企业如何把市场增长建立在客户结构之上。

正如露露乐檬所展示出来的增长逻辑——基于客户的维度来进行增长才是好的增长，否则增长线的设计会变成无依据的空谈。这就需要企业关注在增长视角下的客户结构。什么是客户结构？有三个构成部分——客户需求、客户组合以及客户资产。

客户是市场创新的起点，满足客户的不同需求就是进入新的细分市场，也意味着新的增长机会；客户也是产生交易价值的源点，是推动企业不断滚动向前发展的基石；客户的价值不在于一次交易，更重要的是通过持续的交易基础，来深挖客户的钱包份额、终身价值。

二、客户需求的挖掘：

能被支付的欲望才是需求

菲利普·科特勒在《营销管理》中对营销做过一个精简的定义：有利可图地满足客户的需求。

更多地满足客户的需求则意味着在客户钱包份额中的增长，因此，围绕如何满足客户需求来获得增长是企业增长中的一个原始命题。那么到底什么是需求？如何挖掘客户需求？

通过数据分析与深挖客户需求的策略，可以把一次性的消费，细分成可以多次消费的可拓展的产品和服务。这种策略管理的核心，在于用数据对原有客户的需求进行深挖，通过满足其潜在需求实现对客户钱包份额的渗透，撬动增长。

定义市场，本质上是定义需求。满足需求，才能让业务的增长存在可行的基础。

拉姆·查兰的“客户-需求增长矩阵”，可以帮助我们找出企业潜在市场容量的新大陆到底在哪儿。根据这个矩阵，你要思考的问题是：你还可以满足哪些客户的需求？

但是一个容易混淆的问题是：当我们谈论需求的时候，我们到底在说什么？到底什么是需求？越是基础的问题，越反映出对本质的理解，也越容易影响企业实际操盘时结局的好与坏。

对于这个问题，市场学中给出的答案是一个公式：

需求=欲望+购买力

欲望不等于需求，简单地说，能被支付的欲望才是需求，这即是诸多O2O公司失败的根源。

而在实战中，更好地对需求进行梳理，来自对用户目标达成理论（job-to-be-done，JTBD）的运用。所谓用户目标达成理论，其主要方式是将客户需求转换成清晰的场景和价值，从而完成客户需求的梳理与挖掘。

比如小红书，其核心用户主要为高知女性。通常女性是家庭消费的核心采购者，因此小红书的用户首先有真实的购物需求，要购买化妆品、护肤品等一些日常生活用品，加上一般在工作间隙、喝下午茶时等相对自在休闲的时间，也许是出于无聊，想要消磨时间（场景），同时又有优质的内容协助她们更好地“买买买”（动机）。

但是仅仅如此，小红书还不足以获取和留存更多的用户。小红书相较于其他内容平台，如抖音、快手，内容要更加优质。几乎你想到的关于母婴、成长、护肤、奢侈品、夫妻恋人相处、投资等所有女性关心的问题，小红书都有深度垂直的内容可以提供（痛点）。

同时用户在使用的过程中会慢慢发现，她不仅可以在这里得到有价值的信息，还可以把自己的经验进行分享。小红书会花大力气优化内容的排版以保证颜值，优化推送逻辑以加强用户和精准内容的联系。小红书的用户甚至通过分享带货获取收入、创业。

以此往复，用户在小红书这个平台，既是用户，也是创业者，还可以是KOL，在单一的ID背后是多元身份的自我认同和标榜（晒点）。在使用小红书之后，用户不仅可以进行有效率的决策，还可以交朋友、消磨时间、赚钱，层出不穷的高质量内容让用户停不下来，形成瘾点（瘾点）。

可以说，目标用户达成理论是一个研究需求的实用方法论。企业应该时刻谨记：需求是客户之所以变成客户的根本原因，是增长的起点。

三、客户组合的设计：

小米、Zoom、Costco是怎么设计的？

从增长的维度，我们可以将客户分为五种：天使客户、基石客户、规模客户、利润客户以及长尾客户。

这五种客户的组合极其重要：

① 业务缺乏天使客户就很难进入市场；

② 而缺乏基石客户就难以形成坚实的成长底线，难以得到稳健的回报；

③ 规模客户比基石客户多，相当于公司业务在主力目标市场上的客户群；

④ 利润客户是客户组合中为企业创造利润一家的客户群；

⑤ 而长尾客户指的是单个规模较小，群体总量庞大而由于数字连接形成的客户群，它们不在传统需求曲线的头部，而在需求曲线中那条无穷长的尾巴上，长尾客户和规模客户在某些领域可能重合，它更指向数字经济下安德森所指向的互联网“长尾效应”的应用。

天使客户也是种子用户，是在品牌最初的阶段就认同企业，并且愿意提供一些建设性意见的人，也是企业在市场开发初期的第一批客户。

他们通常包容性极强，不会对产品有严苛的要求，但是如果产品与他们的预期相去甚远，他们会弃之如敝履。

天使客户最有代表性的就是小米手机萌芽阶段的那批“超级发烧友”，他们来自MIUI论坛。

最开始，小米从论坛里找出1000人，让他们将自己的品牌手机刷成MIUI系统。最后完成这项任务的只有100人，而这100人就是小米最早的一批天使客户。

开始的MIUI并不完美，但与当时的安卓系统相比，定制化程度高，功能更友好。

之所以能做到这些，是因为当时小米每周和这批用户一起沟通，实实在在地去满足用户的需求。

这批客户后来参与了小米手机的最初产品设计，提供了有效的建议和使用反馈。而小米也从这100个人出发，逐渐形成了自己的社群。

视频会议软件Zoom的发展也是如此。和小米手机相似的是，Zoom也有一批具有冒险精神的尝鲜者作为天使用户，这让他能够让自身最大的优势——用户体验得以不断提升。

而且一旦早期用户使用自己喜欢的产品，他们就会主动加以传播扩散。

Zoom选择了在硅谷正中心悬挂广告牌、增加品牌曝光度的方式来吸引早期用户，这些用户可以免费使用产品，而硅谷中不乏愿意尝试新鲜科技产品的人。

正是由于这样一批天使客户的推荐和传播，推动了Zoom用户的高速增长；2013年，参加使用Zoom进行视频会议的人数为300万；2014年，这个数据为3000万；2015年，这个数据增长到了1亿；如今，使用Zoom进行会议的用户，平均每天超过100万人。

但是天使用户并不能保证企业有稳定现金流收益，所以企业就必然要构建企业组合中的第二项——基石客户。

基石客户是支撑一个企业或平台稳定运营的客户，他们是保证企业稳定运营的核心因素，或者说基石客户就是企业的成长底线。

Costco（开市客）被巴菲特成为“想带进棺材的企业”，而其商业模式的核心也同样是高度锁定基石客户。

Costco作为连锁的会员制仓促量贩店，其会员缴纳会员费才可以进去购物。一开始，Costco就将其基石客户定位于大批量购物的中产阶层。

为了吸引更多的人成为会员，Costco为会员提供了丰厚的利益和折扣，使得他们可以享受高品质而低价的产品和服务。

这样的会员制带来了相对较高的用户忠诚度：在同等价格和质量水平下，消费者往往会因为前期的会费成本而优先考虑在Costco消费，以期让自己的会员资格物有所值。

付费会员制下的Costco2018年营收为1384.34亿美元，其中会员费收入为31.42亿美元，而其净利润为31.34亿美元。拥有这些基石客户，Costco的增长才能稳如泰山。

规模客户是企业想要迅速增长时必须获取的一类客户群体。这类客群可能单体收入贡献度并不大，但是其大体量是企业提升整体营收的主要来源。

对于抖音来说，它的用户就经历了从小规模市场到大规模市场的转变。起先，抖音的用户由网红型种子用户和喜欢音乐潮流的年轻人构成。

这些网红有一批追随型用户和浏览型用户。而现在的的抖音用户则从19～45岁都有分布，用户从“年轻”进阶到了“普遍”。

抖音的用户增长策略分为两个部分，产品打磨期和产品发展期。

在产品打磨期，抖音通过不断调整产品发展策略，来验证用户激活的有效手段，以保证用户来后有留下的欲望。

产品发展期，抖音则开始了大规模的拉新，具体手段主要为赞助综艺节目，实现品牌的大规模曝光。

今日头条的用户运营围绕垂直人群进行产品定位，以用户分层作为主要增长手段进行拓展，将用户分为导入期用户、成长期用户、成熟期用户、休眠期用户、流失期用户，对不同层级的用户制定了具体的营销策略。

有规模也要有利润。利润客户是指对企业提供利润溢价的客户，是企业净利润最主要的贡献客群。

“国民游戏”《王者荣耀》同样通过利润客户的“氪金”实现了巨额营收。《王者荣耀》的核心利润客户群主要是15～29岁的游戏玩家，甚至包括了不少小学生。

而这部分人群包含有收入基础的年轻人和有不少零花钱、压岁钱的学生，这些人有闲有钱，乐意为娱乐花钱。

2020年春节，于1月16日至27日之间，《王者荣耀》仅在皮肤活动上就达到了超过50亿元的流水。

互联网有个很有名的利润叫“长尾效应”，长尾市场也叫利基市场，指的是单个市场规模不大但是总体量却很可观的一种现象，而长尾市场中的客户，就是长尾客户。

与规模客户不同的是，长尾客户非常分散，但却可以在数字化时代聚合在一起，形成需求客户群。

支付宝的余额宝业务就是意识到了长尾用户的价值，从而成就了这样的商业奇迹。

单个用户的购买量虽然小，但因为用户数量基数庞大，购买总额就大，与支付宝合作的天弘基金在不到一年的时间里就成了规模最大的基金。

天使客户、基石客户、规模客户、利润客户以及长尾客户构成了一家企业合理的客户组合，它们的不断叠加使得企业的增长基础越来越牢固，建立在客户之上的增长区间亦越来越大。

四、客户资产的使用：

企业到底有多少客户资产？

简言之，客户资产是指企业所拥有的客户终身价值折现值的综合。

我想基于企业实践性的反馈，将其表达为：

企业的客户资产=客户数量×单个客户终身价值×关系杠杆×变现模式

客户数量，这一项对于企业增长来说，其意义在于要吸引新顾客，扩大客户来源，维系忠诚客户，减少客户流失或者唤醒沉睡客户。

单个客户终身价值，是指企业从该客户持续购买中所获得的利润流的现值。对于企业来说，一方面延长客户生命周期尤其重要，另一方面通过“交叉销售”和“向上销售”将客户价值做深也是非常重要的布局，比如电商对客户的深度价值挖掘很多是通过数据的智能推荐来实现的。

关系杠杆，其核心是利用客户的关系杠杆，使客户主动拥抱推荐，发动更多的人进行购买。这一点在中国市场上尤为明显，滴滴、拼多多、美团都是利用关系杠杆实现裂变的先锋。

变现模式直接决定了企业盈利点的来源和多寡。原有的客户价值只是线性计算该客户终身在购买企业的各项产品和服务时的综合贡献，但是客户资产却可以进行其他维度的变现，“变现模式”就是这些多盈利点变现的“上帝之手”。

虽然客户资产的计算方式大同小异，但不同企业在客户资产上布局的落点是不一样的，比如高客户流动市场。

就是这个市场的客户不管是否满意，他们都会流失。

这有可能是因为产品使用频率低，比如婚纱、房地产经纪；另外可能是因为产品耐用性强，比如冰箱或洗衣机；还有就是与目标受众年龄段有关，比如婴儿纸尿布、养老社区，即过了这个年龄时点，客户就会流失。

高流动率的市场，客户常变常新，总会有新的消费者进来，原有的消费者也会退出。这种业务的增长要不断构建新的客户群，并降低市场流动率。

建议应该实施典型的如下策略：

第一，提供一条迁移路径。做婴儿食品的嘉宝公司。

在美国市场保持了65%的份额，原因是它通过市场细分，把婴儿奶粉分为新生儿阶段、支撑坐起阶段、爬行阶段、站立行走阶段、学龄前阶段，使得客户生命周期能够延长，在每个环节进行有效对接。提供迁移路径的目的是巩固客户资产中的客户数量，使客户黏性时间变长，亦可提升客户资产中的单个客户终身价值。

第二，提供就旧有客户带新客户的连带型“裂变”。比如对双方都进行奖励，这种奖励对双方都产生利益。

第三，建立社群，进行交叉销售，增加新的变现模式。比如高端南极游的客户群，可以与高尔夫球场、高端度假酒店合作，扩张其新的盈利点。

客户结构的三个维度——客户需求、客户组合以及客户资产，这三者本质上揭示出客户维度增长的关键：客户为什么购买，客户群如何叠加，客户资产如何利用。

正如硅谷著名投资人、《从0到1》作者彼得·蒂尔所言：“衡量一个企业是否具备天荒地老的价值，就在于看它手上究竟有多少客户资产、客户多寡以及客户与企业深度绑定的关系。”

增长必有客户。作为坚实的支撑，业务规划才不是“鬼话”。

没有用户规划，所有的增长都是鬼话 14:31 Share

笔记侠 | 笔记江湖

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没有用户规划，所有的增长都是鬼话