一、如何做好一场复盘？

1.回顾目标

复盘是围绕目标展开的，回顾目标，不是复盘时现想的目标，而是再现当初设定的目标是什么。
这里要注意，一般我们以为回顾目标轻而易举，但是在后续复盘中会发现，往往问题在一开始就埋下了伏笔，这些伏笔包括以下四个方面。 第一，没有目标或目标不清晰。 复盘中常见的问题是目标制定得比较笼统。比如说“带好团队”、“完成销售任务”，这样将很难精确评价实际结果，也很难充分复盘。所以，在目标制定方面，一定要符合SMART原则：即明确具体、可衡量、有挑战但可实现、相关可控、有时限。 如果无法量化目标，也要尽量细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑。否则在复盘时，容易出现“公说公有理，婆说婆有理”的情况，各执一词，僵持不下。 第二，目标缺乏共识。 针对目标，另一个常见问题是团队成员对目标的理解不一致，导致大家对同一件事的理解、评价不一致，继而发生分歧或冲突。这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识，要么终止复盘，要么组织必要的研讨。否则在后续的复盘中，往往会进入各自的理解范围，而导致交流难以继续。

这里也反过来提醒我们，事前应确保团队成员对任务目标与成功标准的准确理解，否则，就失去了评价和甄别差异的基础。同时，在日常工作中，团队可以将目标与计划明确地展示出来，让每一个参与行动的人都能看到。 第三，报喜不报忧。 很多人参与复盘时，害怕暴露自己的不足。原因包括但不限于：对复盘的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；坦陈自己不足，影响到自身权威；或者自我感觉良好。解决方案也要对症下药，明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放心态，坦诚表达；尤其领导者要以身作则，主动反思自我，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。 2.评估现状回顾目标后，对照目标逐一评估结果。如果目标是明确的，评估结果，就可以计算结果和目标的正负向差距，也可以计算目标的达成率。然后，可以聚焦结果和目标的主要差距，锁定后续分析的重点。 3.分析原因
有了清晰的目标和步骤，找到了亮点与不足，就可以分析导致成功或失败的关键要素。找到那些团队做的最好或最不好的具体点之后，回答这几个问题：

亮点是由哪些原因造成的？其中主观原因有哪些？客观原因有哪些？真正起作用的关键成功因素是什么？ 造成不足的原因有哪些？主观原因、客观原因是哪些？最重要的根本原因是什么？

分析原因是复盘最主要的环节之一，直接影响到我们能够从中学到什么，学到多少。

这里要注意的是：成功的时候多找客观原因，失败的时候多找主观原因。 ① 深入分析 有些销售在复盘的时候，往往会说“我的业绩没有完成是因为有一个大项目没有签下来”，然后他可能分析到这里就结束了，或者直接跳到下次如何把大项目做成的过程了，而没有分析这个项目没有签的深层次原因是什么。 知其然，更要知其所以然。 如果成功了，你要想成功的关键要素是什么；如果失败了，你要想失败的根本原因是什么，找到原因以后才能提出有的放矢的解决方案。否则，分析浅尝辄止，会导致解决方案也治标不治本。这时，可以运用一些复盘工具来帮助我们。比如，常见的“5why”分析法。

举个例子：

某个为汽车生产小型零部件的工厂，近期有大量产品被客户拒收。公司质量管理负责人与生产部门的负责人有这样一段对话：

为什么小部件的拒收率这么高？因为塑料被污染了。

为什么塑料被污染了？因为切割机内有过多的油。

为什么切割机内有过多的油？因为有好几个月没有清洁，所以堵塞了。

为什么这么长时间不做清洁？因为我们只是在机器损坏的时候才要求服务，而不是以预防为基础。

为什么只是在损坏的时候才要求服务？因为修理员说这样更便宜。

通过连续追问，我们可以逐步逼近问题的根源，解决方法才能清晰浮现。 ② 数据分析 复盘在分析的时候，数据分析很重要。现在是大数据、数智化的时代，数据分析有广泛的作为空间。企业的核心指标，多是数字，围绕这些核心指标进行复盘，就需要做好数学题。

不同的业务有不同的战略解码，例如很多互联网业务关注客单价、流量、转化率，基于这些要素分解业绩目标，则复盘时，就可以结合这些关键数据，展开数据分析，用数据说话，明确卡点和增长点。 4.总结规律 在分析原因的基础上，形成有的放矢的解决方案，并总结经验教训，探索规律，沉淀和迭代攻略，支持更有效地制定和达成目标。在总结规律时，我们往往会犯这3个错误： 第一，过快得出结论。 复盘时我们喜欢总结规律，但我们也很容易轻易得出“规律”，对于只出现过一次的偶然因果，误以为是规律。这时，我们就要问自己：

复盘的结论是否排除了偶发性因素？能否适用于大多数情况？复盘结论是否涉及了一些关键要素及其内在关系？他人是否可以准确理解并执行？复盘的结论，是否经得住连续追问“为什么”？涉及的是根本问题，还是停留于具体时间？
是否有类似的事件可以进行交叉验证？

第二，过于抽象、空洞。 有时候大家又容易总结出一些高度概括的原则，比如“项目成功的关键在于准确把握用户需求”、“这件事必须是一把手工程”……

这些结论可能并不错，确实容易将一些干货不经意地忽略掉。而且，由于经验教训只存在于个人的头脑中，未被清晰识别、梳理出来，可能模糊不清，难以被传播和共享。为此，需要复盘主持人在参与者总结出一些经验和教训时，引导参与者将其“具象化”。也就是补充这一经验使用的场景、达到的目的、具体的动作、以及相关注意事项（比如，做到什么程度，关键要素或风险是什么）。

第三，不切实际，超出可控范围。 在总结经验教训环节，一些人也会把焦点指向上级、外部或不切实际的期望，例如，“下次，要是某位领导能够如何如何就好了”。这也是一种受害者心态，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力的提升。对此，复盘参与者应该关注自己可控制的范围，想一想，在有限条件下，我们如何能够做得更好？如果确实有组织层面改善的必要，可以将这个发现作为专门的《管理改进建议书》，进行留存与提交。 5.行动计划 只有将学到的经验教训付诸实施，转化为未来的行动改进，才算完整的学习。因此，在复盘时，要制定学习转化与后续应用计划，落实到行动中。考虑后续行动时，需要兼顾这三个方面：

开始做什么？基于复盘中学到的经验教训，可以开始做哪些事情。继续做什么？找到团队表现良好，需要保持下去的领域，让成功可以复现或强化。停止做什么？

这三个方面的行动，一定要形成共识，从而合理分解目标，拆分到每一个人身上。
需要注意的是，在后续实践中，要明确负责人和时限，并列出明确时间表，防止复盘会后出现虎头蛇尾，缺乏行动，从而让大家的时间和精力都白白浪费。
复盘时，我们也要有一个共用的复盘报告模板，不然复盘时大家很容易出现流程错误。

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二、复盘过程中，要注意什么？

1.事在人为

一家优秀的企业，往往是做正确的事儿，选正确的人，还要正确地做事，最后才能带来正确的结果。

如果复盘的时候，最后我们发现事没有做成，没有达成挑战目标，这时就要反思。

是“事”没有想明白，目标制定有问题；

还是事情是对的，是没有匹配专业的人才；

还是事情和人都对，但是因为打法有问题，做得不够专业，没有引领把事做成。

所以，我们在复盘的时候，就要从“事”、“人”、“为”这三个维度反思，到底哪个层面出了问题，然后再去展开对照，发现根本原因。

企业在做复盘的时候，“事”的层面更多是一把手和高管需要考虑的问题，因为它涉及到很多战略问题。

大多数的中层管理者，如业务部门的负责人、职能团队的负责人，其部门目标是由公司整体目标分解下来的，他们要带领整个团队去完成这个目标。

所以，中层的复盘很多要涉及到“人”的层面，比如如何保留骨干、如何吸引关键人才、如何激励团队、如何给团队赋能等。

一线人员的侧重点就在于怎么样把我自己的事做成。

所以，“事”、“人”、“为”这三个层面对应的也是高层、中层、基层团队的复盘。

在这个过程中大家要具体问题具体分析，否则可能就是泛泛而谈，业务没完成，就说目标定的太高了，或者说是客观环境变化，其实是没有按照一定的章法有逻辑的去开展复盘。

2.知易行难

如今提起做复盘，人人皆知，操作起来却个个不同。越是简单的方法，越是在实践中才能产生真知。

复盘在实操过程中，有着非常丰富的体系需要学习，关键的脉络需要打通，加之长时间的积累才能形成自身的核心经验。

学习复盘方法论，好比在驾校学开车。学完理论课后，似乎觉得有一个方向盘、刹车、油门、反光镜加上自动档，就能上路行驶。

看起来很简单，其实应对各种实战的场景和复杂的路况，想把车开好，还需要长时间的积累，即使在驾校受过系统的训练，科目1、2、3都已经通过，也拿到驾照，很多人还是不敢上路。

因为除了复杂的路况，还会面临高速、高架、山路、夜路、下雨等状况。在驾校的模拟环境里没有体验过的场景，都需要大量时间积累实际经验。

就如要真正做好复盘，知和行之间存在着很大的鸿沟。初步学习操作，应该在实战场景中，通过实践完全走通，才能达到良好的效果。

3.重在落地

复盘不在于复盘会开得多么热闹，也不在于复盘报告写得多么漂亮，而是在于复盘要真正的落地，要产生实效。

很多企业在复盘过程中，会有一些困惑，“老板很重视，高层都亲自推动，我们也花时间做复盘。会也开了，报告也写了，可是复盘的成效在哪里呢？”

其实，很重要的一点就是把闭环打通，把复盘的结论在后续实战中进行落地，跑完最后一公里后，才能够看到复盘产生的威力。

落地是一个非常重要的环节。复盘不能流于形式，也不是在应付工作，只有理解了复盘真正的意义，才能做到实处、做到位，实效会自然显现。

复盘结果落地的过程，就像跑步健身，健身对健康很有帮助，跑步是健身的一种特别有效的方式。但是，今晚跑个5公里并非明天就见效，身体就会马上有所变化。

这需要有一个积累的过程，只有在落地的实践中坚持，保持信心，一旦奠定好基础，后期成效会特别明显。

对于复盘，只重视，不落地；只喊口号，不出实效；都是自欺欺人，还不如不做！

而复盘方法论要做到落地，需要有三个结合：

① 和战略业务结合

复盘在实战的应用场景中落地，特别高频的是做战略业务的复盘，比如年度战略复盘、半年复盘、季度复盘、月度复盘等。

② 和组织学习相结合

复盘本身就是一个提高棋手专业能力的方法论，现在很多企业把复盘作为管理团队和业务团队，乃至全员的必修课，支持员工提升能力，支持组织沉淀和迭代组织智慧，进而支持打造学习型企业。

③ 和企业文化相结合

复盘要想做到真正有所成效，就需要把复盘纳入到企业的文化体系里，一把手和各层管理者以身作则。

4.深层次的复盘，是文化复盘

复盘最常见的场景是团队复盘。团队复盘时，经常会出现以下几个问题：

给别人提建议，对方不接受，互相争辩，复盘会变成了互怼会；

事情没做好，都找客观理由，复盘会变成了甩锅会；

对出问题的人抓住不放，秋后算账，复盘会变成了批判会。一场复盘会下来，彼此伤害，精疲力竭，但没解决任何问题。所以，团队很有必要心平气和坐下来，好好商量，开复盘会时，应该怎样，不该怎样，达成共识。这就需要用到复盘的五条文化：第一，开放心态。在复盘时，保持学习心态，直面问题，听取不同意见。第二，坦诚表达。发现问题，有话直说，有话放在桌面上说，还要有话好好说。第三，实事求是。基于客观事实进行复盘，还原真相，不掩盖，不欺骗。第四，反思自我。探寻原因，反求诸己，从自身找原因，而不是强调客观理由。第五，集思广益。群策群力，每个人积极参与并努力贡献。

深层次的复盘就是文化的复盘。

虽然复盘是从各个部门的业务入手，最后流向却归位于企业文化的反思。

5.大事大复盘，小事小复盘

复盘可以分为大复盘、小复盘，甚至是微复盘。

现在是一个快速迭代的时代，很多企业追求敏捷创新，需要做一些小复盘、微复盘，这也是很好的一种应用。

如果做年度的战略复盘，肯定需要深入的去做。如果就是一件工作中的小事，比如拜访了某个客户没谈成，你也可以快速形成一个小复盘。

三、结语

复盘，就是从结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训。

在这个过程中，我们可以反思自身，当时为什么要这么执行？我的判断是什么？为什么会有这种判断？这种判断背后的信念假设、思维模式是什么？怎么做，才能避免？

除了工作复盘，生活还有很多的场景乃至人生都可以去复盘。

苏格拉底曾说：未经审视的人生是不值得过的。

当你立下一个目标之后，可以每周五晚上，给自己留30分钟，做个复盘。

复盘，就是给自己一个检视自己的机会。

检视完之后呢？

做计划，列出3方面：

哪些事情要继续做？哪些事情要停止做？哪些事情要开始做？

每走一段路，看看离目标是越来越近，还是渐行渐远？

所有计划，都不会自动变为现实。只有行动可以改变结果。

人最大的进步，来自于日常工作的复盘总结、计划、开放的心态。

没有复盘，人就会在一个错误的地方，重复的犯错，没有经验积累。

只有不断复盘，你才能不断进步。

年底了，如何做好一场复盘？ 17:54 Share

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年底了，如何做好一场复盘？